RK.wyk.08

RACHUNEK KOSZTÓW

wykład VIII

dr Marek Masztalerz

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2010

As easy as ABC?

wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC

oraz koszty aktualizowania modelu

subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów zaangażowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami) przeciążenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak możliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu na zbyt dużą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązań pomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami) trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku zmian przebiegu procesów lub zaangażowanych zasobów, pojawienia się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości indywidualnych zamówień klientów

TIME-DRIVEN ABC – koncepcja

Ustalanie kosztu jednostki zaangażowanych zasobów:

• ustalenie kosztów zasobów zaangażowanych w procesy (X),

• ustalenie rzeczywistego wykorzystania posiadanego potencjału (Y),

• ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y) Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy.

Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania 2

potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów, realizacji usług czy obsługi klienta:

• ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla realizacji każdego działania zamiast każdorazowego zbierania informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich procentu czasu pracy na realizację każdego działania.

Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru.

TIME-DRIVEN ABC – koncepcja

Uwzględnienie zróżnicowania procesów i działań w modelu ABC:

• ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na zróżnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów, obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd.,

• wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych procesów i działań.

+ 5 {jeśli klient jest nowy}

+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu

czas

+ 4 x liczba cen

przetwarzania

+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}

zamówienia

+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}

+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}

+ etc...

TIME-DRIVEN ABC – korzyści

łatwość i szybkość wdrożenia,

łatwość integracji z systemami ERP wdrożonymi w przedsiębiorstwie (pozyskiwanie danych do modelu kosztów),

niskie koszty i łatwość aktualizacji modelu,

łatwość skalowania w zależności od potrzeb i rozmiarów przedsiębiorstwa,

łatwość wprowadzenia do modelu specyficznych cech niektórych zamówień, procesów, klientów i dostawców,

większa przejrzystość informacji na temat efektywności procesów i poziomu wykorzystania potencjału,

możliwość przewidywania przyszłego zapotrzebowania na zasoby wynikającego z przewidywanych zamówień klientów.

Case study AFROVITA (1) – wstęp

Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaży 25 zł.

W ciągu miesiąca firma sprzedała 10 000 opakowań tabletek ponad stu klientom, przy czym:

• apteka „Pod Łosiem” kupiła 180 opakowań,

• apteka „Biała Armia” kupiła 220 opakowań.

Koszty sprzedaży, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta (DOK), wyniosły 24 000 zł. Tradycyjnie koszty te były rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów ze sprzedaży.

Case study AFROVITA (2) – kalkulacja tradycyjna Ustalenie narzutu kosztów sprzedaży:

narzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaży

= 24 000 / 250 000 = 9,6 %

Rozliczenie kosztów sprzedaży na klientów:

Apteka

Wyszczególnienie

„Pod Łosiem”

„Biała Armia”

Przychody ze sprzedaży

4 500 zł

5 500 zł

Narzut kosztów

9,6 %

KOSZTY KLIENTA

432 zł

528 zł

Case study AFROVITA (3) – kalkulacja tradycyjna Przyjęty klucz nie różnicuje klientów pod względem rentowności, gdyż wszyscy klienci są obciążeni takim samym narzutem kosztów.

Apteka

Wyszczególnienie

„Pod Łosiem”

„Biała Armia”

Przychody ze sprzedaży

4 500 zł

5 500 zł

Wartość sprzedanych towarów

2 340 zł

2 860 zł

Marża brutto

2 160 zł

2 640 zł

Koszty klienta

432 zł

528 zł

Wynik finansowy

1 728 zł

2 112 zł

Rentowność sprzedaży

38,4 %

Case study AFROVITA (4) – założenia ABC

Po wdrożeniu systemu ABC koszty sprzedaży są alokowane na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów – czasu pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów wg nośników kosztów działań.

Nośnik

Liczba działań

Nośnik

kosztów

(wg nośników kosztów działań)

kosztów

Działanie

kosztów

zasobów

Apteka

działań

Ogółem

(% czasu)

„Pod Łosiem” „Biała Armia”

Wizytowanie

Liczba

50 %

250

wizyt

klientów

Przetwarzanie

Liczba

20 %

400

zamówień

Obsługa

Liczba

30 %

reklamacji

Case study AFROVITA (5) – kalkulacja ABC

Ustalenie kosztów jednostkowych działań:

Działanie

% czasu Koszty działań Liczba działań Koszt działania Wizytowanie klientów

50 %

12 000 zł

250

48,00

Przetwarzanie zamówień

20 %

4 800 zł

400

12,00

Obsługa reklamacji

30 %

7 200 zł

90,00

RAZEM

100 %

24 000 zł

Rozliczenie kosztów działań na klientów:

Apteka „Pod Łosiem”

Apteka „Biała Armia”

Działanie

# działań

koszty

# działań

koszty

Wizytowanie klientów

192 zł

432 zł

Przetwarzanie zamówień

96 zł

84 zł

Obsługa reklamacji

90 zł

540 zł

KOSZTY KLIENTA

378 zł

1 056 zł

Case study AFROVITA (6) – kalkulacja ABC

Rentowność klientów w ABC jest zróżnicowana, co wynika z różnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.

Apteka

Wyszczególnienie

„Pod Łosiem”

„Biała Armia”

Przychody ze sprzedaży

4 500 zł

5 500 zł

Wartość sprzedanych towarów

2 340 zł

2 860 zł

Marża brutto

2 160 zł

2 640 zł

Koszty klienta

378 zł

1 056 zł

Wynik finansowy

1 782 zł

1 584 zł

Rentowność sprzedaży

39,6 %

28,8 %

Case study AFROVITA (7) – założenia TDABC

Firma rozważa również możliwość wdrożenia Time-Driven ABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny czas trwania poszczególnych działań.

Standardowy czas trwania

Działanie

1 działania

Wizytowanie klientów

140 minut

Przetwarzanie zamówień

55 minut

Obsługa reklamacji

75 minut

Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których każda pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, że na wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu wypada przeciętnie 21 dni roboczych.

Case study AFROVITA (8) – kalkulacja TDABC

Ustalenie wielkości zaangażowanych zasobów:

8 pracowników

x 21 dni roboczych w miesiącu

x 85% efektywnego czasu pracy

x 8 godzin dziennie

x 60 minut w godzinie

= 68 544 minuty dostępnego czasu pracy.

Ustalenie kosztu jednostki zaangażowanych zasobów: 24 000 zł / 68 544 minuty = 0,35014 zł/min.

Case study AFROVITA (9) – kalkulacja TDABC

Ustalenie stopnia wykorzystania zasobów:

Standardowy czas

Liczba

Standardowy czas

Działanie

1 działania

działań

trwania działań

Wizytowanie klientów

140 min./dział.

250

35 000 minut

Przetwarzanie zamówień

55 min./dział.

400

22 000 minut

Obsługa reklamacji

75 min./dział.

6 000 minut

RAZEM

63 000 minut

Stopień wykorzystania zasobów jest równy:

63 000 / 68 544 = 91,9 %,

co oznacza, że 8,1 % zasobów jest (?) niewykorzystane !

Jakie wnioski można wyciągnąć oraz jakie decyzje można podjąć na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC?

Case study AFROVITA (10) – kalkulacja TDABC

Ustalenie kosztów działań:

Czas

Stawka

Koszt

Liczba

Koszty

Działanie

działania

kosztów

działania

działań

Wizytowanie klientów

140

0,35

49,02

250

12 255 zł

Przetwarzanie zamówień

0,35

19,26

400

7 703 zł

Obsługa reklamacji

0,35

26,26

2 101 zł

RAZEM

22 059 zł

Koszty niewykorzystanych zasobów są równe:

24 000 – 22 059 = 1 941 zł,

co stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztów.

Tylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone na klientów.

Kwota 1 941 zł obciąży koszty niewykorzystanego potencjału.

Case study AFROVITA (11) – kalkulacja TDABC

Jednostkowe koszty działań:

Działanie

Koszt działania

Koszty działań są

Wizytowanie klientów

49,02

ustalone w oparciu

Przetwarzanie zamówień

19,26

o standardy (normy)

a nie ankiety!

Obsługa reklamacji

26,26

Rozliczenie kosztów działań na klientów:

Apteka „Pod Łosiem”

Apteka „Biała Armia”

Działanie

# działań

koszty

# działań

koszty

Wizytowanie klientów

196,08 zł

441,18 zł

Przetwarzanie zamówień

154,08 zł

134,82 zł

Obsługa reklamacji

26,26 zł

157,56 zł

KOSZTY KLIENTA

376,42 zł

733,56 zł

Case study AFROVITA (12) – kalkulacja TDABC

Rentowność klientów w TDABC jest zróżnicowana,

co wynika z różnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.

Apteka

Wyszczególnienie

„Pod Łosiem”

„Biała Armia”

Przychody ze sprzedaży

4 500 zł

5 500 zł

Wartość sprzedanych towarów

2 340 zł

2 860 zł

Marża brutto

2 160 zł

2 640 zł

Koszty klienta

376 zł

734 zł

Wynik finansowy

1 784 zł

1 906 zł

Rentowność sprzedaży

39,6 %

34,7 %

Case study AFROVITA (13) – porównanie wyników

1 200 z ł

1 000 z ł

Ka lku la c ja tra d y c y jn a

Ka lku la c ja AB C

800 z ł

Ka lku la c ja TDAB C

600 z ł

400 z ł

200 z ł

z ł

Ap te ka "P o d Ło s ie m "

Ap te ka "Bia ła Arm ia "

40%

35%

30%

25%

Ap te ka

20%

"P o d Ło s ie m"

15%

Ap te ka

"B iała Armia"

10%

Kalku lac ja tradyc yjna

Kalkula c ja AB C

Kalku lac ja TDAB C

Czujesz niedosyt? Przeczytaj to!

R.S. Kaplan, R. Cooper

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚCIĄ

Książka twórców koncepcji ABC. Lektura obowiązkowa dla osób zainteresowanych tematem rachunku kosztów działań. Liczne odniesienia do praktyki. Prócz kwestii kalkulacji poruszane są również sprawy zarządzania kosztami działań (ABM).

R.S. Kaplan, S.R. Anderson

RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ STEROWANY CZASEM

Książka twórców koncepcji TD ABC. Można czytać bez uprzedniej znajomości klasycznego modelu ABC. Druga połowa książki to dogłębne studia konkretnych przypadków wdrożenia TD ABC w amerykańskich przedsiębiorstwach.

T.M. Zieliński

ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH

Autor książki jest założycielem poznańskiej firmy ABC Akademia, zajmującej się projektowaniem i wdrażaniem ABC. Książka napisana z perspektywy praktyka.

Czyta się jak powieść. Wada: brak złożonych przykładów liczbowych.