Zarządzanie personelem - projekt

1. Ogólna charakterystyka firmy Rafin spółka z.o.o.

1. Forma organizacyjno - prawna i podstawa prawna działania

Siedziba główna Firmy znajduje się we Wrocławiu

Rafin Sp. z o.o.

ul. Gwarna 21

50-001 Wrocław

Rafin Sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławiu, ul. Gwarna 21, 50-001 Wrocław, wpisana do Rejestru Przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem:0000032218, dla której dokumentację prowadzi Sąd Rejonowy Wrocław-Fabryczna VI Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego, o kapitale zakładowym i wpłaconym w wysokości: 177.000.000 złotych, NIP: 898-001-51-89, REGON: 932286130. 

2. Przedmiot działalności

Analizowana firma świadczy usługi w zakresie:

• budowa i sprzedaż mieszkań,

• budowa i sprzedaż apartamentów

• budowa i wynajem powierzchni komercyjnych  

• sprzedaż nieruchomości

RAFIN specjalizuje się w rynku nieruchomości - w zakresie inwestycji, zarządzania i obrotu.

Doświadczenie w tym zakresie zdobywa od 2000 roku, co pozwoliło osiągnąć firmie nie tylko stabilność, ale również liczącą się pozycję na rynku.

Spółka została powołana do życia w celu zarządzania nieruchomościami. Od początku działalności oferuje bogaty wachlarz nieruchomości na sprzedaż, pod wynajem i dzierżawę. Większość zlokalizowana jest w ścisłym centrum Wrocławia. Kolejnym etapem rozwoju Spółki było rozszerzenie działalności o budownictwo indywidualne i komercyjne. Inwestycje obejmują osiedla mieszkaniowe oraz galerie handlowe.

Organizacja struktury organizacyjnej Rafin Sp. Z.o.o. uwzględnia podział na działy z punktu widzenia funkcjonalnego.

Przedstawiona wyżej organizacja firmy Rafin łączy strukturę funkcjonalną ze strukturą dywizjonalną.

Cechy struktury organizacyjnej:

1. Centralizacja - firma jest organizacją o wysokiej centralizacji tzn.: szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają zarząd i prezes zarządu, wyjątkiem jest przekazanie szeregu uprawnień firmie PPH Dexpol S.A.

2. Formalizacja - w firmie wyróżniamy wysoki stopień formalizacji ze względu na charakter prowadzonej działalności.

3. Specjalizacja - firma Rafin jest firmą deweloperską, pracownicy wykonują pracę biurową, która nie wymaga wysokiej specjalizacji. Wyjątkiem są stanowiska związane z nadzorowaniem procesu budowy.

4. Standaryzacja - w firmie wprowadzono szereg procedur standaryzujących, które ograniczają pole działania pracowników

1. Misja i strategia przedsiębiorstwa

Firma Rafin wyznaje następującą filozofię działania:

• Celem naszym jest zostać liderem we Wrocławiu w zakresie sprzedaży mieszkań oraz usług wynajmu powierzchni komercyjnych

• Działamy lokalnie, skupiając się na rynku Wrocławia i okolic, możemy poznać i zaspokoić potrzeby wrocławskiego rynku nieruchomości

• Posiadamy potencjał w postaci wyspecjalizowanych firm wykonawczych, współpracujących z naszą firmą oraz wysoko wykwalifikowaną kadrę pracowniczą, która pozwala na sprawne realizowanie najbardziej skomplikowanych projektów.

Ustanowione cele ogólne dla Rafin. :

1. Prowadzenie sprzedaży wyrobów i usług odpowiadających w pełni zapotrzebowaniu klientów,

2. Utrzymanie wiodącej pozycji na rynku,

3. Pozyskanie nowych klientów,

4. Zapewnienie satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy, a także doskonalenie jej organizacji,

5. Racjonalna gospodarka zasobami,

6. Doskonalenie jakości i poprawa bezpieczeństwa pracy.

1. 2. a) Wielkość i struktura zatrudnienia, ocena ilościowa i jakościowa potencjału kadrowego, horyzont, zakres i techniki planowania personelu.

	2004	2005	2006	2007
Administracja	10	13	15	14
Dział sprzedaży	6	5	7	8
Dział techniczny	4	4	5	5
Pozostałe	8	12	13	13
Razem	28	34	40	41

Zauważalny wzrost zatrudnienia związany jest z sytuacją rynkową (dobra koniunktura na rynku budowlanym) i co za tym idzie z rozpoczynaniem kolejnych inwestycji. Firma Rafin, mimo kilku lat istnienia jest firmą rozwijającą się. Jednak niepokojący wydaje się wzrost zatrudnienia w dziale administracji przy nieproporcjonalnie małym wzroście w dziale technicznym. Już przy analizie samej struktury zatrudnienia można zauważyć problem, a jakim boryka się firma Rafin: trudności ze znalezieniem wysoko wykwalifikowanej kadry.

Struktura zatrudnienia wg wykształcenia i posiadanych uprawnień:

1. W tym kadra umysłowa - 36 osób

- Z wyższym wykształceniem - 22 osoby,

2. Spośród 5 - ciu pracowników fizycznych :

- Wykwalifikowanych techników budowlanych - 2 osoby,

Rafin jest spółką deweloperską gros jej pracowników to pracownicy umysłowi. Większość z nich ma wyższe wykształcenie,. Jest to znaczny potencjał, który, umiejętnie wykorzystany, może przyczynić się do rozwoju firmy.

1.2. b) Instrumenty i zasady wynagradzania

Taryfikator kwalifikacyjny. Przy określaniu wynagrodzenia indywidualnego pracownika w firmie Rafin S.A. obowiązuje przepis, określający sposób ustalania wysokości i zasady przyznawania pracownikom stawek wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub na określonym stanowisku. Wysokość wynagrodzenia wynegocjowana zostaje w trakcie ubiegania się o pracę, potwierdzona w umowie o pracę, nie później jednak niż w ciągu 7 dni od dnia rozpoczęcia pracy. Negocjacje dotyczące wynagrodzenia prowadzone są w oparciu o kartę rozmowy (załącznik nr 2)

System wynagradzania. Miernikiem ilości pracy w firmie Rafin S.A. są efekty wykonanych robót budowlanych w określonym terminie, jakość ich wykonania, relacja wyniku działań z treścią umowy jak również liczba sprzedanych apartamentów i mieszkań. Charakter niektórych rodzajów prowadzonej działalności (np. sprzedaż mieszkań o różnych powierzchniach) nie pozwala konkretnie sprecyzować wymiaru wynagrodzenia. Jest on jednak zależny od efektów negocjacji finansowych.

1.2. c) Procedura doboru personelu na stanowiska specjalistyczne i kierownicze:

W firmie „Rafin” występuje znaczący niedobór kadry wykwalifikowanej . Obecnie na rynku pracy odczuwa się brak osób ze specjalistycznym wykształceniem budowlanym i w zakresie obrotu nieruchomościami, co jest spowodowane ogólną sytuacją polityczno- gospodarczą. Dlatego tym bardziej firma „Rafin” powinna się skupić na pozyskaniu i zatrzymaniu specjalistów w tych dziedzinach. Firma „Rafin” zatrudnia pracowników za pośrednictwem spółki Dexpol: najpierw wyraża zapotrzebowanie na określone stanowisko, wraz z niezbędnymi wymaganiami i kwalifikacjami oczekiwanymi od pracownika. Wymagania te są określane na podstawie odczuć prezesa „Rafinu” po konsultacjach z pracownikami działu w którym powstaje potrzeba zatrudnienia. Następnie firma Dexpol przygotowuje i zamieszcza ogłoszenie w gazecie. Na tej podstawie przyjmowana jest nowa osoba. Jednak często zdarza się, że nie znajduje się osób z odpowiednim wykształceniem, wtedy przyjmuje się kogoś najbardziej „kreatywnego i bystrego”. Takie osoby powiększają szeregi niewykwalifikowanych pracowników. Stanowiska kierownicze obsadzane są z reguły na drodze rekrutacji wewnętrznej. Jednak zdarza się że na kierownicze stanowisko przyjmowana jest osoba „z zewnątrz” i nie zawsze jest to osoba o wysokich kwalifikacjach (często „z polecenia” szefa). Taki sposób rekrutacji powoduje poczucie zagrożenia i brak motywacji wśród pracowników. Problem braku specjalistów pozostaje nierozwiązany, a ci, którzy już pracują często rezygnują ponieważ nie widzą ścieżki kariery. Dodatkowo pracownicy już zatrudnieni nie mają motywacji do podnoszenia kwalifikacji, ponieważ nie gwarantuje to im awansu w przyszłości. Dobrze zaplanowana rekrutacja i selekcja powinna usprawnić funkcjonowanie firmy.

1.2. d) Okresowa ocena pracowników:

Cele oceny pracowników:

Mówiąc o celach systemu, widzianych zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracownika, stwierdzić należy, że starannie opracowany system umożliwia:

• zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem;

• określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy;

• poprawę jakości pracy;

• dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej;

• tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń;

• określenie mocnych i słabych stron poszczególnych pracowników, a tym samym potencjału organizacji na danej płaszczyźnie, przy zachowaniu dotychczasowych zasobów ludzkich;

• rzetelną i max. zobiektywizowaną ocenę kadry i selekcję osób przeznaczonych do awansu

• utworzenie skutecznych systemów motywacyjnych;

• określenie potrzeb szkoleniowych;

• pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników;

Oceniani i oceniający

Oceniani są zarówno pracodawcy (przewidywanie kierunków rozwoju istniejącego potencjału i najkorzystniejszych dla realizacji celów przedsiębiorstwa możliwości jego wykorzystania ), jak i pracownicy (z uwzględnieniem funkcji ewaluacyjnej oraz rozwojowej).

Oceny dokonywane są przez Biuro Organizacji i Kadr PPH Dexpol S.A.(załącznik nr 3)

Komunikowanie wyników oceny

Suma przyznanych punktów według kryteriów oraz zasad oceny jest poddawana skali 28. punktowej na poziomach: bardzo dobrym ,dobrym, zadowalającym , niezadowalającym., którym odpowiadają poszczególne stopnie oraz możliwości / propozycje awansu, nagrody pieniężnej, wyróżnienia zakładowego, umożliwienie nauki, pozostawienie pracownika na stanowisku, kursy, wypowiedzenie z pracy, nie przedłużenie umowy itp.

Wynikający z analizy kryteriów:1) opis mocnych stron pracownika pozwala na określenie cech oraz osiągnięć , które od ostatniej oceny pracownika wyróżniały go od innych 2) opis słabych stron pracownika, który pozwala na wskazanie umiejętności ,kwalifikacji lub cech , których brakuje pracownikowi, aby zrealizować zadania.

Zakres zastosowań wyników oceny

Na podstawie wyników oceny formułowane są: 1) wnioski dotyczące indywidualnego programu rozwoju zawodowego ocenianego.- proponowanie są szkolenia kwalifikacyjne- szkolenia rozwojowe- formy szkolne; 2) Propozycje dotyczące dalszej kariery zawodowej pracownika:

-pozostawić pracownika na obecnym stanowisku

-wystąpić z wnioskiem o przedłużenie umowy

-przesunąć pracownika na inne stanowisko

-wystąpić o przyznanie nagrody pieniężnej lub o wyróżnienie zakładowe

-umożliwić pracownikowi podnoszenie kwalifikacji

-nie przedłużać umowy

- udzielić ostrzeżenia lub upomnienia

-wystąpi z wnioskiem o wypowiedzenie z pracy

1.2. e) Kształtowanie rozwoju zawodowego pracowników.

W firmie Rafin nie ma jasno określonego systemu będącego odpowiedzią na potrzeby szkoleniowe. Pracownicy są wysyłani na szkolenia, gdy:

• wyrażą oni potrzebę podniesienia kwalifikacji i zostanie ona zaakceptowana przez kierownika działu i Biuro Organizacji i Kadr

• kierownik działu zgłosi potrzebę przeszkolenia pracowników

• powstaje wakat i osoba już pracująca w firmie przejmuje wolne stanowisko, na którym wymagane są odpowiednie kwalifikacje

• w wyniku okresowej kontroli BOiK wysyła wytypowanych pracowników na szkolenie

System szkoleń jest po części skorelowany z okresową kontrolą pracowników, jednak nie jest to system, który zapewnia stałe podnoszenie kwalifikacji i rozwój pracowników. Szkolenia są organizowane doraźnie, już po zaistnieniu potrzeby.

1.2. f) Inne istotne zagadnienia lub uwarunkowania i bariery dotyczące zarządzania personelem

W polityce personalnej firmy oprócz wyżej przedstawionych zagadnień dużym problemem jest znaczna rotacja pracowników. Ponieważ czują się oni niedoceniani przez firmę- odchodzą. Dodatkowo jest to spowodowane obecną sytuacją gospodarczą: ożywienie w branży budowlanej wraz z otwarciem unijnych rynków pracy spowodowało zwiększenie się wymagań pracowników wobec pracodawców. Wydaje się że firma „Rafin” z trudnością nadąża za zmianami. Bardzo groźnym zjawiskiem jest również protekcja, która zaburza układ kariery i awansu pracowników. Szczególnie gdy na kierownicze stanowiska przyjmowane są niewykwalifikowane osoby „z zewnątrz” zaburza to poczucie stabilizacji wśród pracowników. W firmie „Rafin” nie ma też jasno określonej formy zwalniania pracowników. Pracownicy narzekają na przeciążenie pracą. Jednak nowe stanowiska tworzone są opieszale. I tu pojawia się problem zlecania zewnętrznej firmie zatrudniania nowych osób. Firma Dexpol, która zajmuje się rekrutacją, często ma bliżej nieokreślony wpływ na wybór pracownika, a nawet na stworzenie lub nie danego stanowiska. Ponadto Dexpol często kontroluje pracowników. Czują oni, że kontrola taka jest często niekompletna. Zdarza się że pracownicy przyjmowani na jakieś stanowisko, wykonują później inne zadania. Jednak firma Dexpol sprawdza ich jedynie w zakresie jakie pierwotnie obejmowało stanowisko. Ponieważ zafałszowuje to obraz oceny pracownika, pracownicy mogą być źle ocenieni i w efekcie niedocenieni (lub przecenieni). Istnieje więc obawa, że oceny pracowników są w wielu przypadkach obarczone błędami i zniekształceniami, wynikającymi z braku pełnej informacji na temat pracowników..

1.5.1 Obszar personalny:

R&M. plettac rozpoczął swoją działalność w 1991 roku, zatrudniając 25 pracowników. Obecnie firma zatrudnia 227 osób (wg stanu na 31 sierpnia 2004 r. ). Poniższa tabela przedstawia strukturę zatrudnienia w latach 2002-2003 w rozbiciu na kraj i eksport:

	KRAJ		EXPORT		RAZEM
		2002	2003	2002	2003	2002	2003
Administracja	44	45	3	4	48	49
Produkcja pomocnicza	13	15	0	0	13	15
Monterzy	75	79	55	91	130	170
RAZEM	132	139	58	95	190	234

Struktura zatrudnienia wg wykształcenia i posiadanych uprawnień:

1. W tym kadra umysłowa - 49 osób

- Z wyższym wykształceniem - 22 osoby,

2. .Z pośród 166 - ciu pracowników fizycznych :

- Wykwalifikowanych monterów rusztowań - 75 osób,

- Z uprawnieniami do obsługi wózków widłowych - 28 osób,

- Z uprawnieniami do obsługi dźwignic - 21 osób.

3. W Oddziale w Gelsenkirchen - Niemcy, zatrudnionych było w tym czasie 84 pracowników, w tym 80 jako pracownicy fizyczni, 4 pracowników umysłowych.

1.5.2 Obszar ekonomiczno - finansowy:

Płynność finansowa firmy:

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Wskaźnik płynności bieżącej	Majątek obrotowy/ zobowiązania krótkoterminowe	0,90	1,26
Wskaźnik płynności szybkiej	Majątek obrotowy-zapasy/ zobowiązania krótkoterminowe	0,15	0,17

Wartość wskaźników płynności poniżej 1 mówi o słabej zdolności spłaty zobowiązań co oznacza, że badana firma jest słabo wypłacalna. R&M. plettac. nie posiada wystarczających zasobów gotówkowych do spłacenia bieżących zobowiązań, ale w 2002 roku osiągnęła dobry poziom wypłacalności, gdyż wskaźnik wzrósł do 1,26.

Wskaźniki obrotowości za lata 2002/2003

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Wskaźnik rotacji należności w dniach	Należności*360/przychody ze sprzedaży netto	18,2	16,4
Wskaźnik rotacji zobowiązań w dniach	Zobowiązania bieżące*360/przychody ze sprzedaży netto	170,4	135,0
Wskaźnik rotacji zapasów w dniach	Zapasy*360/ przychody ze sprzedaży netto	129,4	146,8

Firma R&M. plettac. kredytuje odbiorców w krótkim czasie, co jest bardzo korzystnym zjawiskiem, podobnie jak wysoki wskaźnik cyklu obrotu zobowiązań, wskazujący na bardzo dobre regulowanie zobowiązań. Wysoki wskaźnik cyklu obrotu zapasami informuje, że firma ponosi duże koszty magazynowania, które wzrosły nieznacznie w 2002 roku

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Zadłużenie ogółem	Zobowiązania ogółem/ aktywa ogółem	59%	62%
Wskaźnik zadłużenia długoterm.	Zobowiązania długoterminowe/ kapitał własny	0	0,44

W firmie R&M. plettac. oba wskaźniki mieszczą się w normach co świadczy o minimalnym zagrożeniu utraty zdolności spłaty długów, choć niepokojący jest wzrost wskaźnika ogólnego zadłużenia z 59% do 62%. Drugi wskaźnik pokazuje, że firma nie jest uważana za zadłużoną. Oba wskaźniki jednak wzrastają co może budzić pewne zaniepokojenie.

Wskaźniki rentowności za lata 2002/2003

Nazwa wskaźnika	Formuła obliczania	2002	2003
Rentowność netto	Zysk(strata) netto/ przychody netto ze sprzedaży	0,6	0,5
Rentowność kapitału własnego	Zysk(strata) netto/ kapitał własny	0,02	0,02
Rentowność majątku	Zysk(strata) netto/ aktywa ogółem	0,71	0,62

Rentowność w badanej firmie jest na bardzo niskim poziomie. Niska wartość rentowności netto świadczy o małych zyskach po opodatkowaniu sprzedaży. Rentowność majątku świadczy o małej efektywności zarządzania majątkiem, a niski poziom wskaźnika rentowności kapitału własnego o małej stopie zysku z inwestowania w przedsiębiorstwo.

Oceniając wyniki finansowe R&M. plettac w badanym okresie, należy podkreślić, iż spółka osiąga w dość dobre rezultaty, świadczące o stabilnej sytuacji finansowej. Wzrost działalności podstawowej usprawiedliwia wzrost zadłużenia i związanych z tym kosztów obsługi długu, gdyż rośnie marża operacyjna, stanowiąca pokrycie kosztów finansowania. Obserwując trendy struktury majątku i źródeł finansowania należy stwierdzić, że ryzyko finansowe nie ulega istotnemu zwiększeniu. Wskaźniki płynności R&M. plettac wskazują na rosnące zagrożenia zdolności płatniczej przedsiębiorstwa.

1.5.3 Obszar marketingu:

Analiza SWOT R&M. plettac spółka z o. o.

Potencjalne mocne strony	Potencjalne słabe strony
znacząca pozycja w rynku wystarczające zasoby dobra opinia u klientów uznany lider rynkowy brak silnej presji konkurencji zdolność do innowacji doświadczeni specjaliści wysoka jakość produktów wieloletnia tradycja rozpoznawalność marki korzystanie z efektu doświadczeń	- niska rentowność
Potencjalne szanse	Potencjalne zagrożenia
pojawienie się nowych klientów wejście na nowe rynki możliwość poszerzenia rynku możliwość dywersyfikacji wyrobów ograniczona rywalizacja w sektorze szybszy wzrost rynku możliwość utrzymania wiodącej pozycji na rynku	możliwość pojawienia się nowych konkurentów wolniejszy wzrost rynku podatność firmy na recesje i wahania koniunktury

Firma R&M plettac stosuje w swojej działalności strategię marketingową, w której koncentruje się na kliencie, jej celem jest większa skuteczność od konkurencji np. firmy Peri Polska poprzez oferowanie usług wysokiej jakości. Jest to możliwe do osiągnięcia dzięki posiadanym certyfikatom.

Z analizy SWOT, która dotyczy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania wynika, iż R&M. plettac powinien zastosować strategię SO tj. maxi - maxi. W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Firma śmiało może dokonywać silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Wynika z tego, iż przy szybko wzrastającym rynku firma może jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Do głównych konkurentów R&M. plettac należy bez wątpienia firma Peri Polska. Firma ta zaistniała na rynku dzięki silnej polityce ekspansji na polski rynek oraz dużemu wsparciu spółki matki. Zaletą, która przemawia za atrakcyjnością firmy Peri Polska jest stosowanie cen dumpingowych. Słabą stroną w przeciwieństwie do R&M. plettac jest słabo rozwinięta sieć handlowa. Drugim liczącym się w branży rusztowań konkurentem spółki jest firma Baumann Mostostal. Za atrakcyjnością tej firmy przemawia największa sieć handlowa w Polsce.

Rynek firmy obejmuje całą Polskę. Jego szczególnymi, najważniejszymi punktami są województwa: mazowieckie (Warszawa), małopolskie (Kraków), górnośląskie (Katowice), wielkopolskie (Poznań), pomorskie (Gdańsk), dolnośląskie (Wrocław), łódzkie (Łódź), kujawsko-pomorskie (Bydgoszcz).

Odbiorcami usług R&M. plettac są przede wszystkim

• Przemysł energetyczny - Elektrownia Jaworzno, Elektrownia Opole, Energopol i.in)

• Przemysł chemiczny i petrochemiczny ( Rafineria Gdańska )

• Przemysł stoczniowy ( Gdańska Stocznia Remontowa)

• Budownictwo i branże pokrewne np. elewacje, ocieplenia - MOSTOSTAL Kraków, MITEX S.A. , TRASKO Ostrzeszów

• Organizatorzy imprez masowych, sportowych oraz koncertów ( Opera Dolnośląska, Festiwal Piosenki w Opolu, Woodstock Żary, Festiwal Piosenki w Sopocie, Telewizja Polska, Fundacja WOŚP, Telewizja TVN, Gmina Warszawa Centrum, i inne)

Dzięki nieustannej współpracy w koncernie R&M. plettac można było wypracować strategie firmy na najbliższe lata. Do głównych celów firmy należeć będzie wzrost zleceń przemysłowych, rozszerzenie oferty o sceny i trybuny, ciągłe doskonalenie jakości walka o zdobycie nowych kontraktów mimo obniżki cen, w tym celu potrzebne jest zwiększenie potencjału materiałowego, pozyskanie nowych zleceń na rynku europejskim oraz dalszy spadek liczby mniejszych klientów.

1.5.4 Obszar produkcyjno - logistyczny:

Firma R&M. plettac prowadzi działalność usługową dlatego nie można określić obszaru produkcyjnego.

Obszar logistyczny:

Firma posiada rozbudowane zaplecze logistyczne, dysponujące flotą pojazdów monitorowanych i zarządzanych w oparciu o system satelitarny monitoringu „FINDER”.

Firma posiada nowoczesne rusztowania posiadające wszelkie niezbędne atesty i praktycznie nieograniczone możliwości zwiększania ich potencjału, przez korzystanie z zasobów koncernu Rheinhold und Mahla AG (R&M -Niemcy). Dzięki dobrze funkcjonującemu zarządzaniu logistycznemu rusztowania te mogą być dostarczane w odpowiednim czasie do kraju.

2. Sformułowanie problemu na tle ogólnej charakterystyki zarządzania personelem

1. Filozofia - koncepcja zarządzania personelem

W obszarze wyboru polityki personalnej firma R&M plettac podobnie jak większość przedsiębiorstw w Polsce nie skłania się ku jednemu modelowi: sita czy kapitału ludzkiego.

W firmie stosowany jest słabo zaznaczony model mieszany, będący kombinacją modelu sita i modelu kapitału ludzkiego.

Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą anonsów w prasie, lub w oparciu o własny bank danych osób poszukujących pracy, wpisanych na podstawie zgłoszeń osób poszukujących pracy lub poszukiwania wśród własnych pracowników w przypadku wyjazdu na budowy eksportowe- typowe dla modelu sita.

Po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego - preferuje się długotrwałe zatrudnienie, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieją, firma inwestuje przez cały w czas w naukę i szkolenia pracowników, dokonuje się okresowych ocen pracowników (rocznych). Pracownik nieefektywny bywa przesuwany na inne stanowiska rzadko kiedy zwalniany .

Taki system ma niestety i swoje wady , na co wskazuje przykład firmy R&M plettac, boryka się ona z takimi problemami jak : brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników, wysokie koszty szkoleń oraz problemy wynikające z długotrwałego zatrudniania pracowników.

2. Strategia personalna

3. Analiza SWOT w sferze personalnej

Mocne strony	Słabe strony
	-
Szanse	Zagrożenia

4. Kluczowe problemy wymagające rozwiązania

Rola polityki kadrowej w R&M. plettac ogranicza się jedynie do administrowania zasobami ludzkimi, w skład którego wchodzi zatrudnianie personelu, wprowadzanie personelu do firmy, administrowanie informacjami personalnymi oraz rozstawanie się z pracownikami.

Przyczyną takiego stanu rzeczy jest niedostateczny rozwój zarządzania zasobami ludzkimi.

W takiej sytuacji trudno oczekiwać od pracowników efektywnego wykonywania swoich obowiązków.

W polityce personalnej spółki pewne niedoskonałości występują w obszarze rekrutacji i selekcji. Błędne decyzje personalne w spółce, znajdują oddźwięk w późniejszej pracy lub wydajności pracownika. Dobrze zaplanowana rekrutacja i selekcja powinna usprawnić funkcjonowanie firmy. W spółce R&M. plettac zauważa się pojawienie syndromu przypadkowego pracownika. Niejednokrotnie zatrudnia się osoby przypadkowe, nie kontrolując w ten sposób przepływu pracowników, a fachowców nie udaje się zatrzymać w firmie. Spółka ma również trudności z pozbyciem się pracowników słabych. Jeżeli dochodzi do sytuacji kryzysowych, to znów zwalniane są osoby przypadkowe.

System motywacyjny nie należy również do mocnych stron R&M. plettac. Motywacyjny charakter ma jedynie premia przyznawana i wypłacana pracownikom Regionów zatrudnionych na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych. Proces motywowania pracowników, aby był skuteczny nie może ograniczać się wyłącznie do sfery płac i bodźców finansowych. Powinien on obejmować cały kompleks przemyślanych bodźców, dostosowanych do oczekiwań i systemu wartości wszystkich pracowników firmy. Wymaga więc systemowego podejścia, stworzenia w spółce zespołu spójnych i wzajemnie się wspomagających środków. Tak nowocześnie zaprojektowany system motywacyjny, wspierający efektywne zarządzanie personelem, powinien rozpoznawać kwalifikacje, zainteresowania, potrzeby i aspiracje pracowników, aby lepiej dobrać i dostosować charakter wykonywanej przez nich pracy do ich predyspozycji oraz stworzyć im ścieżkę rozwoju kariery

System ocen pracowników w R&M. plettac oraz procedury zostały wprowadzone po raz pierwszy w 2003 roku. Ocena okresowa pracownika zarówno na stanowisku nierobotniczym jak i stanowisku robotniczym dokonywana jest przez bezpośredniego przełożonego podczas spotkania rocznego. Proces oceny powinien koncentrować się rozwoju, a nie na osądzie. Obawiamy się więc tego, że oceny pracowników są w wielu przypadkach obarczone błędami i zniekształceniami, wynikającymi z braku pełnej informacji na temat pracowników, osobistych preferencji, sympatii i antypatii do konkretnych osób, stereotypów i uprzedzeń, braku efektywnego porozumiewania się między ludźmi. W związku z tym istnieje ryzyko, że będą one niesprawiedliwe - zbyt korzystne lub nadmiernie krytyczne.

Wynagrodzenie pieniężne wciąż znajduje się na czele listy najważniejszych i najskuteczniejszych motywatorów do pracy. Wprowadzenie w ostatnich latach zmian w tym obszarze spowodowało, iż stało się to dla R&M. plettac wyraźną szansą.

Przeanalizowałyśmy wszystkie obszary zarządzania personelem w firmie. Począwszy od przyjętej strategii personalnej, poprzez dobór, wynagradzanie, motywowanie, ocenianie, aż po szkolenia. Są one zgodne z przyjęta koncepcja strategii personalnej choć nie sa również pozbawione wad i niedociągnięć. Jednak po zestawieniu słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń funkcji personalnych dochodzimy do wniosku, że obszarem na którym powinnyśmy skupić większą uwagę to system okresowych ocen pracowników. Wydaje nam się, że jest to kluczowy problem choćby ze względu na to, że system ten został wprowadzony w firmie R&M plettac dopiero w 2003r.

http://rafin.pl/o_firmie/

Załącznik nr 1. Struktura organizacyjna firmy Rafin:

Załącznik nr 2. Karta rozmowy.

SELEKCJA - KARTA ROZMOWY

Data spotkania:

Imię i nazwisko kandydata:

Wiek:

Etap I - podstawowe informacje

1. Miejsce zamieszkania i czas dojazdu:

3. Wykształcenie:

Wydział:

Kierunek:

3. Doświadczenie na podobnych stanowiskach:

4. Dyspozycyjność:

5. Znajomość języków obcych oraz programów informatycznych:

	j.angielski	Inny (jaki?)	MS Word	MS Excel	Inny (jaki?)
Biegła
Dobra
Słaba
Brak

6.Oczekiwane wynagrodzenie Netto PLN:

7. Pracę mogę podjąć od:………………………

8. Czy ubiega się pan/pani o pracę w innej firmie?

9. Motywy ubiegania się o stanowisko i plany z nim związane:

10. Przebieg dotychczasowej pracy zawodowej (wyniesione korzyści, przyczyny zmian pracy):

11. Wyobrażenie kandydata o stanowisku (co uważa za główne zadanie \ funkcje stanowiska, czego się obawia i dlaczego, jakie kroki podejmie po objęciu stanowiska):

12. Jakie tygodniki/ dzienniki pan /pani czyta?

13. Ostatnio przeczytana literatura związana z oferowanym stanowiskiem:

14. Mocne strony:

15. Słabe strony:

Załącznik nr 3. Kryteria i zasady oceniania.

Kryteria i zasady oceniania

KRYTERIA	P o z i o m O c e n				Ocena oceniającego
Umiejętności/ cechy	Bardzo dobry 4pkt.	Dobry 3pkt.	Zadowalający 2pkt.	Niezadowalający 1pkt.	Przyznany poziom (w pkt. 1-4)
Jakość pracy (dokładność, systematyczność, obowiązkowość	Osoba dokładna, systematyczna, obowiązkowa, wykazuje własną inicjatywę, wzór dla innych	Bardzo dobrze spełnia wymagania dotyczące jakości pracy. Z zaangażowaniem realizuje zadania.	Osoba dobrze realizuje powierzone zadania, nie wykazuje jednak przy tym inicjatywy.	Osoba rzadko wykonuje obowiązki w sposób dokładny i systematyczny. Jakość pracy poniżej wymagań.
Odpowiedział ność	Osoba odpowiedzialna, godna zaufania. Zawsze można polegać na efektach jej pracy.	Osoba odpowiedzialna, często można na niej polegać.	Osoba przeważnie odpowiedzialna. Często można polegać na wynikach jej pracy.	Osoba rzadko odpowiedzialna. Nie zawsze można polegać na rezultatach jej pracy.
Umiejętność uczenia się nowych zagadnień	Osoba o wybitnej umiejętności uczenia się nowych zagadnień. W szkoleniach uczestniczy z dużym entuzjazmem.	Osoba wyraźnie wykazuje inicjatywę do pogłębiania swoich umiejętności. Z chęcią uczestniczy w szkoleniach.	Osoba przeciętnie wykazuje zainteresowanie podnoszeniem własnych kompetencji. Szkolenia to dla niej obowiązek służbowy.	Osoba rzadko wykazuje chęć do poznawania nowych zagadnień. Poddaje się szkoleniom, kiedy zmusza ją do tego sytuacja.
Terminowe i samodzielne wykonywanie zadań	Zawsze realizuje zadania w sposób samodzielny i terminowy. Poszukuje szybszych rozwiązań.	Bardzo dobrze i terminowo realizuje powierzone zadania. Nie ma konieczności kontroli ze strony przełożonego.	Rutynowe zadania wykonuje samodzielnie i terminowo. Przy skomplikowanych zadaniach wymaga kontroli przełożonego.	Rzadko wykonuje zadania w sposób samodzielny i terminowy. Konieczny nadzór przełożonego.
Organizacja pracy własnej	Dzięki świetnej organizacji pracy własnej ma czas na wykonywanie dodatkowych obowiązków, co zwiększa efektywność	Pracownik organizuje czas w sposób efektywny, zapewniający skuteczną realizację powierzonych zadań w czasie.	Organizuje pracę własną w sposób przeciętny. Wymaga okresowej kontroli ze strony przełożonego.	Rzadko potrafi samodzielnie zorganizować pracę na własnym stanowisku.
Umiejętności pracy w zespole	Pracownik o wysokich umiejętnościach interpersonalnych. Stanowi autorytet nieformalny dla pozostałych członków.	Osoba bardzo komunikatywna i dobrze odnajdująca się w pracy zespołowej.	Podejmuje prace w zespole , jeżeli wymaga tego sytuacja zawodowa, ale najchętniej realizuje prace samodzielnie.	Osoba rzadko wyrażająca chęć współpracy. Rzadko korzysta z doświadczeń innych i rzadko dzieli się własną wiedzą
Wykształcenie formalne	Rzadko przekracza wymagania stanowiska i nie jest w pełni wykorzystane.	Zgodnie z wymaganiami stanowiska.	Niewiele odbiega od wymagań stanowiska bez wywoływania negatywnych skutków przy realizacji zadań.	Znacznie odbiega od wymagań stanowiska z negatywnymi skutkami przy realizacji zadań.

Pozostałe inwestycje

Dział Ksiegowo

- Finansowy

Budowa “Złota Podkowa”

Dział Techniczny

Dział Kadr i Szkoleń

Dział Marketingu

Radca Prawny

Dział Sprzedaży

Dział Rozwoju

Kierownik Działu EVENT

Kierownik Działu Rozliczeń

Biuro organizacji i kadr PPH Dexpol S.A.

Sekretariat

Dział Informatyki

PROKURENT

DYREKTOR TECHNICZNY

ZARZĄD

PREZES ZARZĄDU

---