Lean Management

Pojęcia lean managemenl po raz pierwszy użyli naukowe) /. Massachusetts Inslitute of Technology Boston w opublikowanej pracy na temat drugiej rewolucji w przemyśle samochodowym, przedstawiającej wyniki 5-cio letnich badań przeprowadzonych w 14 krajach i 90 zakładach produkcji samochodów. Użyto tego pojęcia aby opisać odmienne. w porównaniu z amerykańskim i europejskim, nastawienie Japończyków do pracy, produkcji, kooperantów i klientów.

Lean management („wyszczuplone", ..odchudzone" zarządzanie) to nowa metoda zarządzania, stosowana w latach 80-tych i 90-tychglównie w dużych firmach w USA i Japonii oraz w niektórych przedsiębiorstwach wysoko rozwiniętych krajów europejskich.

Istotą metod) jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości produkcji i usług oraz pozytywnych wyników ekonomicznych. Zamiast taylorowskiego podziału prac) i funkcji kierowniczych wprowadza się integrację zadań i funkcji.

Osiąga się to przez wprowadzenie wielu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych i organizacyjnych.

Celem lean management jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania.

Zarządzanie przedsiębiorstwem według omawianej koncepcji jest ciągłym procesem racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z otoczeniem. Oznacza więc wprowadzanie znacznych zmian w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej, w strukturze majątku oraz sposobach organizacji i zarządzania.

Lean management opiera się głównie na:

-decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu

-informacji i samokontrolą,

-tworzeniu małych jednostek organizacyjnych pracujących w oparciu o zespoły zadaniowe.

-elastyczności struktury organizacyjnej.

-stałym doskonaleniu organizacji i podnoszeniu kwalifikacji pracowników.

Metoda nadaje priorytetowe znaczenie czynnikowi ludzkiemu w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, a w szczególności:

-oznacza zmianę sposobu myślenia i działania. mentalności pracowników

przedsiębiorstwa, co wynika z nowych zasad zarządzania. Zasadniczy postulat nakazuje

traktować pracowników jako najważniejszy element organizacji.

-preferuje pracę zespołową oraz kolegialne podejmowanie decyzji, za których wykonanie

jest odpowiedzialny każdy członek zespołu. Efektywna praca grupowa wzmacnia

motywację pracowników,

-wymaga wysokich kwalifikacji i postaw zaangażowania każdego pracownika.

Priorytetowy charakter powinny mieć potrzeby klientów firmy, ich preferencje i upodobania. Podstawową orientacją przedsiębiorstwa powinno być zaspokojenie owych potrzeb klientów na rynkach krajowych i zagranicznych.

Metoda ..odchudzonego" zarządzania zakłada usprawnienie wszystkich mechanizmów projektowych, wytwórczych i usługowych.

Najbardziej istotnymi cechami lean management. wzajemnie ze sobą powiązanymi, są: ------praca zespołowa. Total Quality Control.

-rynkowy charakter produkcji, -----------bezpośredni kontakt z dostawcami. -----Simultaneous Engineering.

- sposób zarządzania zasobami udzkimi.

Korzenie pracy zespołowej tkwią w systemie produkcyjnym Toyota lat 50-tych. W tym

okresie Toyota borykała się z problemami finansowymi, a jedynym rozwiązaniem, aby kontynuować produkcję, była redukcja załogi o 25%. Pozostałym pracownikom gwarantowano długotrwałe zatrudnienie i wynagrodzenie uzależnione od stażu pracy. Tak osiągnięty kompromis pozwolił na wprowadzenie nowych form organizacji pracy - pracy zespołowej i większej inicjatywy pracowników. Początkowo formę zespołową zastosowano tylko w najprostszych czynnościach: czyszczenie, drobne naprawy, stopniowo rozszerzano na wydziały produkcyjne.

Praca zespołowa uważana jest za podstawowy czynnik sukcesu. Przyjmuje się tutaj następujące założenia: zespól składa się z 6-8 osób; 3, zespól} tworzą jedną grupę, którą kieruje osoba znająca wszystkie czynności realizowane w grupie. W każdym zespole następuje zmiana wykonywanych zadań, tak aby każdy członek zespołu poznał i umiał wykonywać wszystkie czynności.

Total Quality Control polega na usuwaniu błędów w czasie montażu. Wyszukiwanie źródeł błędów w miejscu ich powstawania może powodować przymusowe zakłócenia w pracy, które są jednak świadomie tolerowane, by uniknąć dodatkowej pracy. Każdy pracownik jest zobowiązany zatrzymać taśmę, gdy wystąpi problem, którego nie może sam rozwiązać. Wprowadzono system rozwiązań zakłóceń by móc szybko i sprawnie wykrywać źródła błędów. Również jakość jest zróżnicowana z punktu widzenia klientów i stałe polepszana. Stąd japońska zasada KAIZEN. gdzie KAI znaczy zmiana, a ZEN dobry.

Rynkowy charakter produkcji to zbieranie informacji o trendach na rynku, które uwzględniane są w procesie planowania i rozwoju produkcji. Utrzymywane są ścisłe kontakty ze klientami, koncentrując się na stałych klientach, których handlowe) systematycznie odwiedzają i zbierają informacje o obserwowanych trendach na rynku. Najczęściej rolę taką pełnią pracownicy, którzy po odbyciu odpowiedniego przeszkolenia, zatrudniani są w różnych punktach sprzedaży. Zebrane informacje o zmianach na rynku uwzględniane są następnie przy planowaniu rozwoju nowych produktów. Korzysta w ten sposób zarówno wytwórca mając bezpośrednią informację o wymaganiach rynku, jak też klienci którym uwzględniono specyficzne wymagania. Rynkowy charakter produkcji charakteryzuje się bezpośrednia współpracą pomiędzy sprzedawcami i producentami.

Bezpośredni kontakt z dostawcami polega na włączaniu dostawców do bezpośredniej współpracy z wytwórcą już na etapie rozwoju produktu. Jedynie dostawcy nie mający konkurentów mogą włączyć się już w początkowej fazie ro/woju produktu. Pozostałym potencjalnym dostawcom dostarcza się listę wymaganych części, nie precyzując z jakiego materiału ma być wykonana i w jaki sposób ma funkcjonować. Po wyborze dostawców przeprowadzana jest analiza kosztów i ustalona cena części. Ważne jest także objęcie dostawców kontrolą jakości aby wyeliminować wybrakowane części jeszcze przed rozpoczęciem produkcji.

Simultaneous Engineering umożliwia skrócenie prac badawczo-wdrożeniowych w sytuacji coraz krótszych cyklów życiowych produktu i dążenia do zwiększenia innowacyjności firm. Skutkiem takich działań jest:

-równoległy rozwój produktów i środków produkcji,

-wczesne rynkowe ustalenie decydujących cech nowego produktu.

-bezpośrednie porozumiewanie się poprzez tworzenie zespołów, których członkowie

posiadają specjalistyczną wiedzę,

-unikanie istotnych zmian w procesie rozwojowym poprzez planowanie i koordynację

zadań,

-włączenie do procesu rozwoju nowego produktu potencjału rozwojowego producentów

środków produkcji oraz dostawców tych środków.

-dążenie do ścisłej integracji wewnętrznej (między działami i wydziałami firmy) oraz

integracji zewnętrznej, uwzględniając oczekiwania konsumentów i możliwości

producentów.

W zespołach Simultaneous Engineering współpracują ze sobą specjaliści z różnych działów firmy: marketingowcy. pracownicy działów badawczo-rozwojowych. produkcyjnych i kontroli jakości, planując i optymalizując produkt aż do jego sprzedaż). Biorą w tym udział także przedsiębiorstwa handlowe i dostawcze.

Istotne jest w tym zakresie planowanie kosztów. Poszukuje się odpowiedzi nie na pytanie, ile dany produkt będzie kosztował, ale jaka cena zapewni mu szansę na rynku. Wówczas racjonalizowane są nakłady także w ramach poszczególn\ch działów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, opiera się na spostrzeżeniu, że o sukcesie firmy w dużym stopniu decydują pracownicy. Wykorzystanie potencjału firm}- (przede wszystkim kwalifikacji i zdolności pracowników) zależ) jednak od technicznego wyposażenia pracowników, a także zapewnienia właściwego klimatu pracy, współpracy i wymiany informacji między pracownikami.

Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się m.in. na zasadach: tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy zespołowej, stała wymiana informacji między wszystkimi pracownikami, zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji.

partycypacja, współdecydowanie i inicjatywa pracowników (poprzez pracę zespołową wszyscy pracownicy włączeni są w proces podejmowania decyzji; włącza się do niego również kooperantów i klientów),

konflikty i sprzeczności interesów między pracownikami a firmą, między różnymi działami firmy i firmami kooperującymi uważane są za naturalne. Unika się ich poprzez różne przedsięwzięcia np. organizacyjne, gospodarcze, współpracę, bądź też usuwa się ich źródła. W każdej jednak sytuacji należy je rozważyć i wspólnie znaleźć rozwiązanie.

Lean management jest systemem obejmującym cale przedsiębiorstwo. Wdrożenie tylko jednej z przedstawionych zasad nie prowadzi do pożądanego celu w postaci wzrostu wydajności. Opiera się na wspólnej odpowiedzialności za przedsiębiorstwo, zarówno pracowników, jak i kooperantów. Jest nastawiony na perfekcjonizm w jakości, wymaga dużych zmian w strukturze organizacyjnej, przewartościowania w całym przedsiębiorstwie.

„Odchudzone" zarządzanie wymaga zrealizowania szeregu przedsięwzięć:

1. Decentralizacja zarządzania, czyli podział uprawnień między różne szczeble zarządzania
   i części organizacji, np. delegowanie decyzji i odpowiedzialności na niższe szczeble.
   Następuje ograniczenie komórek nadzoru i kontroli, wrastają uprawnienia oraz
   odpowiedzialność bezpośrednich wykonawców. Zwiększa to elastyczność organizacji
   wobec wymagań rynku, umożliwia lepsze rozpoznanie potrzeb klientów i zwiększa
   motywację pracowników dzięki świadomości zakresu działania i wpływu na działalność
   przedsiębiorstwa.

2. Wdrażanie przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, modernizacyjnych i rozwojowych, które
   będą zmierzać do rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnienia mu trwałej pozycji na rynku
   obecnie i w najbliższej przyszłości.

3. Optymalizacja procesów wytwórczych, pomocniczych i usługowych, czyli podejmowanie
   działań zmierzających do znalezienia rozwiązań optymalnych w danych warunkach.
   Należy dążyć do ustanowienia optymalnych powiązań pomiędzy dostawcami,
   kooperantami, producentami i odbiorcami wyrobów.

4. Wdrażanie nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych
   oraz innowacji.

5. Przeciwdziałanie brakom i usterkom w produkcji.

6. Usprawnianie gospodarki materiałowej i magazynowej, czyli optymalizacja
   wykorzystania surowców, materiałów, energii cieplnej i paliwowej oraz powierzchni
   magazynowej.

7. Dbałość o obniżkę kosztów, poprzez stosowanie m.in. zasad rachunkowości zarządczej,
   kontrollingu.

8. Troska o wysoką jakość przejawia się we wdrożeniu kompleksowego systemu sterowania
   jakością, organizowanie kół jakości i stosowanie metod i norm wg ISO 9000. będących
   kompilacją najlepszych zasad w dziedzinie jakości na świecie.

Każdemu pracownikowi, jak i dla zespołów roboczych, linii i wydziałów produkcyjnych oraz całego przedsiębiorstwa należy sformułować zadanie w zakresie jakości wyrobów.

Niezbędne jest zaspokajanie potrzeb klientów i uwzględnianie ich upodobań, gustów i preferencji.

9. Ofensywa w zakresie podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników przez
   przeszkolenie ich w zakresie realizacji nowych zadań oraz w dziedzinie organizacji
   i zarządzania, a przede wszystkim metod i technik zarządzania, organizacji produkcji,
   pracy zespołowej, podnoszenia jakości wyrobów, itp.

10. Stymulowanie motywacji pracowników do pracy. Tworzone są odpowiednie warunki dla
    wzrostu motywacji pracowników do pracy poprzez stosowanie motywacyjnego systemu
    płac, nagradzania i awansowania, uzależnionego od znaczenia, kwalifikacji, wkładu,
    jakości i efektów pracy.

11. Stworzenie odpowiedniego klimatu w organizacji. W tym celu należy zwiększyć dbałość
    o pracowników i ich warunki pracy, dbać o właściwe stosunki międzyludzkie, poświęcać
    więcej uwagi sprawom bezpieczeństwa i higieny pracy, organizować spotkania i dyskusje,
    wykorzystywać krytykę, umożliwiać odpowiedni obieg informacji, popierać
    racjonalizację, nowatorstwo i wynalazczość pracowniczą.

Są to działania typowe dla przedsiębiorstw przemysłowych. W każdej jednak sytuacji należy uwzględniać specyfikę i uwarunkowania danej firmy i w zależności od sytuacji i potrzeb podejmować odpowiednie działania.

Lean management charakteryzuje się dlugookresowością i konsekwencją wdrażania wybranych technik i narzędzi zarządzania. Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na stosowanie tej metody, ma szansę na stworzenie uproszczonego i odznaczającego się większą sprawnością systemu organizacyjnego. Istnieją jednak pewne warunki, które muszą być spełnione, aby lean management mogła zostać wdrożona w przedsiębiorstwie:

-konieczność zrozumienia przez pracowników przedsiębiorstwa i istoty nowych metod

zarządzania.

-zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji wszystkim pracownikom

poprzez szkolenie i doskonalenie zawodowe.

-zapewnienie udziału pracowników w zarządzaniu.

-stworzenie właściwego klimatu pracy,

- zapewnienie każdemu dostępu do informacji oraz wymiany informacji między

pracownikami.

-umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł.

-zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku pracy.

Nie są to jednak wszystkie wymagania, ale wskazują na priorytety w działaniach restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie.

	System oszczędnej produkcji		System produkcji masowej
1.	Praca w grupach podlegających ciągłemu	1.	Podział pracy na proste czynności,
	szkoleniu i podnoszeniu umiejętności		niewielki stopień szkolenia
	zawodowych.		pracowników. ograniczony zakres
			umiejętności.
9	Ścisłe współdziałanie pracowników.	2,	Stosunki krótkookresowe, brak więzi
	poddostawców, kontrahentów oraz		między producentem a kooperantem.
	sprzedawców we wszystkich fazach		producent dyktuje swoje warunki.
	produkcji, powoduje mniejszą liczbę
	zaangażowanych kooperantów oraz
i	długookresową współpracę.
3.	Rosnąca różnorodność produktów.		Wystandaryzowany produkt.
	krótszy cykl życia i wolumen produkcji w		maksymalny wolumen produkcji
	trakcie cyklu.		w trakcie cyklu życia.
4.	Brak awaryjnych buforów części	4.	Wszędzie awaryjne bufory na wypadek
	w trakcie produkcji Just in Time.		przerw dostaw części.
5.	Celem załogi jest osiągnięcie perfekcji	5.	Celem jest wypełnienie narzuconych
	poprzez ciągłą poprawę pracy i jakości.		norm - brak motywacji do popraw}'
			pracy i produktu.

Outsourcing jako narzędzie Lean Management

Outsourcing polega na korzystaniu z usług, jakie proponuje zewnętrzny ich oferent, nazywany trzecim partnerem lub partnerem logistycznym (out - na zewnątrz, source -źródło). Proponuje on kompleksowe pakiety usług logistycznych, będące kombinacją różnorodnych cząstkowych usług, sprzedawanych i rozliczanych jako jednostki. Można wyodrębnić cztery podstawowe grupy tych usług: fizyczne, serwisowe, finansowe i informacyjne.

Poprzez akt zakupu całego pakietu lub tylko jednej usługi miejsce ma translokacja procesów wykonawczych dotyczących określonych funkcji w struktury trzeciego partnera, przez co wykonawstwo jest bardziej opłacalne. Przedsiębiorstwa wykorzystujące outsourcing mogą koncentrować się tylko na funkcji głównej np. produkcji. Zyskuje również klient - ma możliwość zaspokojenia swoich zróżnicowanych potrzeb w jednym miejscu, oszczędza w ten sposób czas oraz koszty.

Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na stosowanie outsourcingu. ma szansę na stworzenie dzięki temu znacznie uproszczonego i odznaczającego się większą sprawnością systemu kontroli kosztochlonnych jego ogniw, nazywanych ..gąbkami" kosztów. Bardzo często takie ogniwa są także ..gąbkami'" czasu lub przestrzeni. Dokonuje się także przejścia niektórych kosztów o charakterze stałym lub względnie stałym w koszt) zmienne. Dążenie do redukcji kosztów jest ważną kwestią outsourcingu. Poddostawcy zewnętrzni potrafią zapewnić dany wyrób lub usługę po niższych kosztach dzięki większej specjalizacji, ponadto produkują oni w dłuższych seriach.

Ze względu na znaczenie zlecanych zadań dla działalności podstawowej występują dwa podstawowe rodzaje outsourcingu.

Outsourcing kontraktowy polega na rezygnacji przez przedsiębiorstwo macierzyste z realizacji określonej funkcji w ramach własnej działalności i zlecaniu jej niezależnemu podmiotowi z zewnątrz. Niezbędne jest jednak wówczas występowanie ustabilizowanej oferty rynkowej usług w określonym zakresie. Niezależny partner logistyczny, przejmujący część zadań zleceniodawcy powinien ponadto działać zgodnie /. interesem strategicznym organizacji dokonującej outsourcingu.

Outsourcing kontraktowy umożliwia także przedsiębiorstwu macierzystemu osiągnięcie dodatkowych korzyści w postaci uzyskania ze sprzedaży lub wynajmu niewykorzystanej infrastruktury innym podmiotom.

Outsourcing kapitałowy polega na utworzeniu nowego podmiotu gospodarczego (spółki-córki), w którym przedsiębiorstwo dokonujące outsourcingu zapewnia sobie korzystną strukturę udziałów własnościowych. Nowy podmiot realizuje zadania w zakresie wydzielonej funkcji. Dotychczasowe wyposażenie i pracownicy likwidowanego obszaru działalności przedsiębiorstwa zapewniają niski poziom kosztów zmian. Korzystny udział własnościowy firmy macierzystej umożliwia eliminację jednej z podstawowych wad outsourcingu kontraktowego, czyli ograniczeniu możliwości kontroli realizacji zadań. Warunkiem takiego działania jest zdolność podmiotu do dokonania wydzielenia w zakresie technicznym, organizacyjnym, itp. oraz możliwość uzyskania wsparcia ze strony inwestora zewnętrznego.

Korzystanie z zalet outsourcingu kapitałowego umożliwia pozyskanie przez nowy podmiot innych zleceniodawców, co zapewnić może w dłuższym okresie czasu rentowność tego podmiotu, a przez to jego trwałe usytuowanie się na rynku.

Zanim wdrożony zostanie outsourcing należy podjąć decyzję o wkomponowaniu tej koncepcji w już stosowane w przedsiębiorstwie techniki zarządzania. Niezbędne jest dokonanie rewizji potrzeb, przede wszystkim co do ich hierarchii ważności. Gradacja potrzeb powinna ulegać ciągłej aktualizacji ze względu na pojawianie się nowych lub rezygnację z dotychczasowych, bądź też zmianę ich stopnia ważności.

Następnie należy sklasyfikować potrzeb) na takie, które można zaspokoić w ramach przedsiębiorstwa i takie, wobec których jest to niemożliwe organizacyjnie lub nieuzasadnione ekonomicznie.

Ważny jest wybór odpowiedniego źródła wykonawstwa. Rozpoczyna się od rozpoznania rynku dostawców rozpatrywanych usług, następnie wykorzystania zasobów informacyjnych, czy też dokonania rankingów dostawców uwzględniających różne kryteria: cena oferowanych usług, rzetelność wykonawstwa, oferta i dostępność usług. itp.

Takie zabiegi są gwarancją podjęcia właściwej decyzji. Przy wyborze trzeciego partnera i wykorzystaniu jego potencjału usługowego, należy uwzględnić:

-charakter relacji zewnętrznego wykonawstwa -wobec wewnętrznego: substytucja.

komplementarność.

- częstotliwość zakupu usług: ciągłość, okresowość. sezonowość, sporadyczność.

-zakres wykonawczy do realizacji przez partnera logistycznego: jedno-, wielofunkcyjny.

-liczba potencjalnych oferentów do zatrudnienia: jeden lub wielu.

Poprzez zastosowanie oulsourcingu pojawiają się szansę m.in. na:

-ulepszanie produktów i rozszerzanie wachlarza asortymentowego o nowe produkty.

-unowocześnianie stosowanych technologii, ale także tworzenie warunków dla szybszego

dostosowania się do nowych technologii.

-doskonalenie jakości obsługi klientów.

-rozszerzanie dotychczasowych oraz pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich

wyrobów.

Literatura

1. Antoszkiewicz J., Metody heurystyczne. Twórcze rozwiązywanie problemów.
   PWE. Warszawa, 1990

2. Bogusławski J., Reengineering - nowe narzędzie zmian w przedsiębiorstwie,
   EIOP1996, nr 3

3. Bogusławski J., Reengineering w praktyce firmy Ford Motor. EiOP 1996. nr 4'

4. czarnecki p.. lean management w japońskim przemyśle motoryzacyjnym. elop
   1996. nr 3

5. Dembińska-Cyran I.. Outsourcing jako narzędzie Lean Management. EiOP 1996,
   nr 4

6. Durlik I.. Reengineering metodą osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwa. EiOP
   1998, nr 4

7. Franchising-droga do sukcesu. Nowa Europa z 29 kwietnia 1996

8. Gieras J.. Klucz do kasy. Rzeczpospolita z 11 grudnia 1997

9. Góralski A.. Twórcze rozwiązywanie zadań. PWN. Warszawa. 1980

10. Hopej M.. Reengineering i Lean Management a struktura organizacyjna. EiOP
    1998. nr 4

11. Jak wdrażać metodę benchmarkingu w przedsiębiorstwie. EiOP 1997. nr 12

12. Jak wdrażać reengineering w przedsiębiorstwie. EiOP 1998. nr 1

13. Jaroński P.. Nowe zjawisko prawne, finansowe i bankowe. Rzeczpospolita z 29
    maja 1998

14. k.ardyś m.. sekurytyzacja - sposób na kapitał. prawo przedsiębiorcy 2001. nr
    44.46

1. Lean Management metodą usprawniania zarządzania w przedsiębiorstwie. EiOP

1996. nr 7

16. Lipecki .1.. Lean Management metodą restrukturyzacji przedsiębiorstwa. EiOP

1997. nr 12

17. Lipiec .1.. Reengineering-nowa koncepcja zarządzania'?. EiOP 1996. nr 4

18. Martyniak Z.. Metody organizowania procesów pracy. PWE. Warszawa. 1996

19. Martyniak Z... Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania. PWE. Warszawa.
    1993

20. Mikolajczyk Z.. Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów

ZARZĄDZANIA. PWN, WARSZAWA 1995

21. Mrela H.. Metody badania pracy, PWE. Warszawa. 1979

22. Poznańska K., Lean Management, EiOP 1994, nrI

23. ROGOWSKI M.. SEKURYTYZACJA KREDYTÓW HIPOTECZNYCH. BaNK 1997. NR 9

24. Stecki L.. Franchising. TNOiK. Toruń 1997

25. SZCZEPANKOWSKI P. .1.. NOWOCZESNE INSTRUMENTS' ZARZĄDZANIA AKTYWAMI: FAKTORING. SEKURYTYZACJA AKTYWÓW I LEASING. WSPlZ. WARSZAWA. 1998

26. Wzmożony Oltsourcing w koncernach USA. Zarządzanie na Świecie 1994. nr 7-8

27. Zbichorski Z., Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji. WNT,
    Warszawa. 1977

26. Zombirt .1., Polubić sekurytyzację, Bank 1998. nr 5

---