Lean management

Lean management należy do rodziny nowych koncepcji zarządzania. W wolnym tłumaczeniu koncepcja lean management daje się zinterpretować jako wysmuklenie,

wyszczuplenie, odchudzenie przedsiębiorstwa.

Sama koncepcja nosi nazwę amerykańską, jednak jej rodowód jest japoński. Ściślej biorąc, lean management ma swe źródło w koncepcji lean production („odchudzonej” produkcji), która po raz pierwszy została zastosowana w japońskim koncernie samochodowym Toyota, przez szefa produkcji tego koncernu - Ohno. W pewnym momencie rozwoju, przed koncernem samochodowym Toyota stanął problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono najogólniej rzecz biorąc, na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd. Upowszechnienie koncepcji lean production zaowocowało tym, że producenci japońscy potrzebowali połowę powierzchni produkcyjnej, siły roboczej, czasu niezbędnego do montażu, czasu przeznaczonego na badania i rozwój, zapasów materiałowych itd., w porównaniu z konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej. Dodatkowym efektem zastosowania tej koncepcji był wzrost jakości produktu finalnego.

Porównanie wybranych wielkości w japońskim, amerykańskim i zachodnioeuropejskim przemyśle motoryzacyjnym

Charakterystyki	Japonia	Stany Zjednoczone	Europa Zachodnia
Pracochłonność (Pracochłonność min. Przepracowanych godzin)	1,7	3,1	3,1
Czas przygotowania nowych urządzeń i maszyn (w mies.)	13,8	25.0	28,0
Produktywność (w godz. na auto.)	16,8	25,1	36,2
Absencja w pracy (w % )	5,0	11,7	12,1
Okres, na jaki firmy posiadają zapasy do montażu (w mies.)	0,2	2,9	2,0
Ilość maszyn przypadająca na jednego zatrudnionego	7,4	2,5	2,7
Wskaźniki poziomu zapasów (w dniach)	1,5	8,1	16,3
Czas przygotowania nowego auta (w mies.)	46,2	60,4	59,9

Istotą metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości produkcji usług oraz pozytywnych wyników ekonomicznych. Osiąga się to przez wprowadzenie szeregu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych.

Odchudzone zarządzanie w przedsiębiorstwie powinno polegać na realizacji przedsięwzięć do których należą.

- Decentralizacja zarządzania. Polega ona na podziale uprawnień decyzyjnych miedzy różne szczeble zarządzania i części organizacji. Rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień, sprowadzające się do upoważnienia podwładnego do podejmowania określonych decyzji, działań i odpowiedzialności w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Powinno nastąpić ograniczenie komórek nadzoru, kontroli i sprawozdawczości. Wzrastają natomiast uprawnienia i odpowiedzialność bezpośrednich wykonawców. Następuje sprzężenie zwrotne obiegu informacji: z dołu do góry i odwrotnie.

- Wdrażania przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, modernizacyjnych i rozwojowych. Należy realizować różnego rodzaju działania, zmierzające do rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnienie mu trwałej pozycji na rynku obecnie i w przyszłości. Pomocne w tym zakresie są plany strategiczne oraz stosowanie takich instrumentów, jak np. biznes plan, controlling, tworzenie centrów zysku.

- Optymalizacji procesów wytwórczych, pomocniczych i usługowych. Są to działania mające na celu poszukiwanie najlepszych rozwiązań, to znaczy rozwiązań optymalnych. Trzeba dążyć do ustanowienia optymalnych powiązań między dostawcami, kooperantami, producentami i odbiorcami wyrobów.

- Wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych oraz innowacji.

- Przeciw działaniu brakom i usterkom w produkcji.

- Trosce o wysoką jakość. Każdy pracownik zatrudniony w produkcji powinien mieć jasno sformułowane zadania w zakresie jakości wyrobów. Dotyczy to również zespołów roboczych, odcinków, linii i wydziałów produkcyjnych oraz całego przedsiębiorstwa. Zaleca się wdrożenie kompleksowego systemu sterowania jakością i sterowanie metod i norm według ISO.

- Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników. Wszyscy pracownicy powinni zostać przeszkoleni w zakresie realizacji nowych zadań oraz w zakresie metod i technik zarządzania.

- Stymulowaniu motywacji pracowników do pracy. Trzeba stworzyć dogodne warunki dla wzrostu motywacji pracowników do dobrej i wydajnej pracy, stosując motywacyjny system płac, nagradzania i awansowania.

- Stworzeniu odpowiedniego klimatu w organizacji. Należy zwiększyć dbałość o pracowników ich warunki pracy. Trzeba dbać o właściwe stosunki międzyludzkie w procesie produkcji, poświęcać dużo uwagi sprawom bezpieczeństwa i higieny pracy, organizować spotkania, wykorzystywać krytykę, popierać wynalazczość pracowniczą.

Lean Management nie ma jasno określonych granic oraz bywa traktowany zamiennie z koncepcją odchudzania produkcji (lean production), a w jego skład wchodzą również elementy innych pomysłów. Na przykład Burkhard przedstawia dziesięć tez odchudzonej produkcji.

• Lean production nie jest wyłącznie japońską formą organizacji pracy - przeciwnie, jest stosowana na całym świecie.

• Wykorzystuje się ją w różnych gałęziach przemysłu, a nie tylko w motoryzacji.

• Jest ona skuteczną formą organizacji pracy dla wszystkich typów przedsiębiorstw.

• Dotyczy wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa.

• Właściwa rewolucja polega na odchudzeniu lub spłaszczeniu hierarchii.

• Reorganizacja produkcji nie może się obywać według standardowych wzorów

• Lean management skłania do zmiany zewnętrznych i wewnętrznych funkcji przedsiębiorstwa.

• Zwiększa ona zdolność konkurencyjną firmy.

• W przeciwieństwie do logistyki, lean management jest rewolucyjną zmianą w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

• Dużym wyzwaniem dla odchudzonej produkcji jest tworzenie w firmie klimatu zaufania i partnerskiej współpracy z klientami i z dostawcami.

Lean management jest koncepcją pojemną, mieszczącą w sobie zarówno podnoszenie jakości, jak i rozwój nowych wyrobów, spłaszczenie struktur, jak i dobre stosunki firmy z otoczeniem, wzmacnianie konkurencyjności, jak i lepsze wykorzystywanie pracowników.

Celem tej metody jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji lean jest powolnym i ciągłym procesem wprowadzania radykalnych całościowych zmian wszystkich struktur, procesów i ról (tzn. w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej, w strukturze majątku, sposobach organizacji i zarządzania, w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników). Punktem wyjścia do tych zmian jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji organizacji. Metoda „odchudzonego” zarządzania zakłada usprawnienie wszystkich mechanizmów projektowych, twórczych i usługowych. Przechodzenie do nowych zasad i metod wymaga stałego, długotrwałego procesu uczenia się (reorganizacja np. produkcji nie odbywa się według standartowych wzorców) i nie da się tych zmian przeprowadzić w krótkim okresie czasu.

Zasadniczym przesłaniem koncepcji lean managament, obok zdejmowania nadmiernego balastu jest uniknienie wszelkiego marnotrawstwa. Należy się też skupić na odcinkach działalności stanowiących tzw. Wąskie gardła. Lean management polega również na wydzieleniu z firmy pewnych funkcji i obszarów oraz przeniesieniu ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw.

Pomocniczym narzędziem w ramach stosowania lean management są dywestycje. Oznaczają one dobrowolne (planowane) lub wymuszone warunkami zewnętrznymi ograniczenia dotychczasowego zakresu, profilu działania podmiotu gospodarczego poprzez pozbycie się (sprzedaż) lub zaprzestanie aktywności (wycofanie się, likwidację) w określonej dziedzinie.

Proces eliminowania dotyczy głównie działalności produkcyjnej, usługowej, pomocniczej. Marketingowej i badawczej oraz związanych z nimi aktywów, a także zatrudnienia.

Nie obejmuje natomiast zawieszenia działalności w poszczególnych zakresach przedsiębiorstwa na skutek klęski losowej, strajków itp. Poprzez rezygnację (wycofanie się) uzdrawia i oczyszcza się część lub całe przedsiębiorstwo.

Cele działań dywestycyjnych sprowadzają się głównie do:

- minimalizacji strat bieżących i przyszłych.;

- poprawy wyników przedsiębiorstwa, np. poziomu rentowności, struktury kapitałowo majątkowej;

- ograniczenia zatrudnienia;

- pozyskania kapitału „z wnętrza” firmy, tj. w ramach firmy z myślą o finansowaniu nowych przedsięwzięć rozwojowych.

Jednym z podstawowych narzędzi koncepcji lean staje się także outsourcing, który sprowadza się głównie do zawężenia zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonywania partnerom zewnętrznym. Jeżeli przedsiębiorstwo zdecyduje się na stosowanie tego sposobu, to ma szanse na stworzenie znacznie uproszczonego i odznaczającego się większą sprawnością systemu organizacyjnego.

Lean management

Najbardziej charakterystyczne cechy to

• Praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy. Praca zespołowa wraz ze wspólnymi decyzjami, za wykonanie których każdy członek zespołu czuje się współodpowiedzialny, uważana jest za podstawowy warunek sukcesu. Przyjmuje się następujące zasady podziału pracy: pracownicy zorganizowani są w zespołach, składających się z 6 do 8 osób: przy tym 3 zespoły tworzą jedną grupę, kierownictwo której przekazywane jest jednemu urzędnikowi, znającemu wszelkie czynności wykonywane w danej grupie. W każdym zespole następuje zmiana wykonywanych zadań, tak by każdy członek zespołu mógł poznać i umiał wykonywać wszystkie czynności. Korzenie pracy zespołowej tkwią w systemie produkcyjnym Toyota lat 50-tych. Po wojnie Toyota Motor Company chciała rozpocząć produkcję samochodów osobowych. Jednak firma była w tym okresie w wyjątkowo trudnej sytuacji finansowej. Drogą wyjścia z tej sytuacji mogło być zwolnienie jednaj czwartej załogi, co wymagało z kolei kompromisu ze związkami zawodowymi. Pozostałym pracownikom gwarantowano długotrwałą pracę i wynagrodzenie uzależnione od stażu zatrudnienia w firmie. Zasadę różnicowania wynagrodzenia w zależności od okresu zatrudnienia w swoich firmach wprowadziły też inne japońskie firmy, co powodowało, że zmiana zakładu pracy stawała się nie atrakcyjna z finansowego punktu widzenia. Kompromis ze związkami zawodowymi pozwolił Towocie na wprowadzenie nowych form organizacji pracy. W zamian za gwarancję długotrwałej pracy kierownictwo firmy oczekiwało aprobaty zespołowej organizacji pracy i większej inicjatywy pracowników. W początkowym okresie zespołową organizacją pracy objęto w Toyocie najprostsze czynności, taki jak czyszczenie, drobne naprawy i kontrolę jakości. Stopniowo zakres ten rozszerzano na wydziały produkcyjne.

• Maksymalizacja korzyści klienta (bliskość do rynku, wysoki stopień innowacyjności);

• Uznanie pracowników za najważniejszy element organizacji oraz stałe ich kształcenie i doskonalenie;

Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się m.in. na takich zasadach jak:

- tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy zespołowej,

- stała wymiana informacji między wszystkimi pracownikami firmy,

- zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji,

- partycypacja, współdecydowanie i inicjatywność pracowników.

- konflikty i sprzeczności interesów między pracownikami a firmą, między różnymi działami firmy i firmami kooperującymi rozpatrywane są jako naturalne przez kooperacje, przedsięwzięcia gospodarcze, socjalne i organizacyjne konfliktów tych można uniknąć, albo też usunąć ich źródła. W przypadku pojawienia się konfliktów, kierownictwo wraz z zespołami powinno je rozważyć i drogą konsensusu znaleźć rozwiązanie.

• Płaska i elastyczna struktura organizacyjna;

• Niski stopień sformalizowania;

• Decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą;

• Stosowanie zasady ciągłej poprawy (zasada KAIZEN) unikanie marnotrawstwa;

• Synchronizacja procesów wytwórczych (just-in-time, szybkie przestawienie produkcji);

• Bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami.

• Włączenie handlowców i klientów w procesy innowacyjne i wytwarzania (lepsze dostosowanie produktu do popytu);

Handlowcy zbierają informacje o obecnych trendach na rynku, które uwzględniane są w procesie planowania i rozwoju produkcji.

Toyota utrzymuje ściśłe kontakty ze swoimi klientami, koncentrując się na stałych klientach, których handlowcy systematycznie odwiedzają i zbierają informacje o obserwowanych trendach na rynku. Najczęściej role taką pełnią pracownicy Towoty, którzy po odbyciu odpowiedniego przeszkolenia zatrudniani są w różnych punktach sprzedaży. Zebrane informacje o zmianach na rynku uwzględniane są następnie przy planowaniu rozwoju nowych produktów. Korzysta w ten sposób zarówno wytwórca, mając bezpośrednią informację o wymaganiach rynku, jak też klienci, którym uwzględniono specyficzne wymagania.

• Upowszechnienie dostępu do informacji;

• Skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzenia go na rynek.

Krótkie cykle życiowe wyrobów i dążenie do zwiększenia innowacyjności firmy rodzi potrzebę skrócenia czasu przygotowania produkcji i wprowadzenie go na rynek. W japońskim systemie skrócenia prac badawczo-wdrożeniowych możliwe jest dzięki Simultaneous Enginering, odznaczające się następującymi cechami:

- równoległy rozwój produktów i środków produkcji,

- wczesne rynkowe ustalenie decydujących cech nowego produktu

- bezpośrednie porozumiewanie się poprzez tworzenie zespołów, których członkowie poosiadają wiedzę specjalistyczną.

- unikanie istotnych zmian procesie rozwojowym poprzez planowanie i koordynacje zadań.

-włączenie do procesu rozwoju nowego produktu potencjału rozwojowego producentów środków produkcji oraz dostawców tych środków

-dążenie do ścisłej integracji wewnętrznej (między działami i wydziałami firmy) oraz integracji zewnętrznej uwzględniając oczekiwania konsumentów i możliwości producentów.

• Total Quality Control.

Total Quality Control. Charakterystyczną cech procesu wytwarzania w japońskim przemyśle samochodowym jest usuwanie błędów w czasie montażu. Wyszukiwanie źródeł błędów w miejscu ich powstania może powodować przymusowe zakłócenie w pracy. Zakłócenia te są świadomie tolerowane, by uniknąć dodatkowej pracy. Każdy pracownik jest zobowiązany zatrzymać taśmę, gdy wystąpił problem, którego nie może sam rozwiązać.

Praktyczne zastosowanie koncepcji odchudzonego zarządzania uzależnione jest od aspektu personalnego i rzeczowego:

Jeżeli chodzi o aspekt personalny to czynnik ludzki odgrywa zasadniczą rolę: Pracowni nie może być traktowany jako kolejny składnik kosztów stałych lecz jako twórczy partner. Rozszerzenie zakresu działań i kompetencji prowadzi do zwiększenia wydajności. Potrzebne są spłaszczone hierarchie, co prowadzi do zmniejszenia biurokracji, a w konsekwencji redukuje ilość personelu. Stałe podnoszenie kwalifikacji ( uniwersalność) zwiększa elastyczność firmy.

Z kolei aspekt rzeczy to przede wszystkim zmiana w zarządzaniu produkcją i odejście do produkcji masowej:

- Małe serie, przy niskich kosztach wytwarzania,

- redukcja ilości części,

- wyszukiwanie kluczowych technologii na przyszłość i inwestowanie w nie,

- stosowanie zasady kaizen,

- produkcja na indywidualne zamówienie,

- posiadanie dużej liczby wariantów,

- Itp.

Na podstawie w ankiet, w których pytano czy odchudzone zarządzanie jest koncepcją rewolucyjną. Prawie 70% respondentów stwierdziło, że nie jest to pomysł ponadczasowy i zachwycający, choć pewne elementy na takie miano zasługują. Zaliczono do nich równoległa inżynierię - simultaneous negineering. Starano się stworzyć wykaz instrumentów, za pomocą których można zwiększyć płynność i wzrost efektywności organizacji. Okazało się, że największym zainteresowaniem cieszyły się komunikacja i informacja, następnie zaś delegowanie odpowiedzialności, tworzenie zespołów, powoływanie struktur projektowych, zarządzanie projektem, tworzeni struktur holdingowych lub centrów zysków. Powszechnie podkreślano potrzebę kształcenia i udziału w seminariach. Sądzono, że dzięki temu można zwiększyć efektywność firmy.

Istnieją pewne warunki, które muszą być spełnione, aby nowa metoda lean management mogła być wdrożona w przedsiębiorstwach. Do warunków tych należą:

• Konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji (strategii, taktyki i narzędzi) zarządzania.

• Zapewnienie możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji wszystkim pracownikom przez szkolenie i doskonalenie zawodowe.

• Zapewnienie udziału pracowników w zarządzaniu.

• Stworzenie właściwego klimatu w pracy

• Zapewnienie każdemu dostępu do informacji oraz wymiany informacji między pracownikami.

---