Lean Management

Współczesne koncepcje zarządzania

Cechy charakterystyczne systemów produkcyjnych w przedsiębiorstwach amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich w porównaniu z rozwiązaniami japońskimi (lata 90. XX w.)

Lean Management to „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie.

Myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji i zarządzania, co powinno się przejawiać w spłaszczeniu struktur, eliminacji niektórych zasad taylorowskiej organizacji pracy – czyli w tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie.

Lean Production polega na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji:

0. ludzi,

1. powierzchni,

2. nakładów inwestycyjnych,

3. czasu, itp.

Lean Management

Lean management – odnosi się do paradygmatu dotyczącego sposobu myślenia o tworzeniu wartości z punktu widzenia klienta i eliminacji marnotrawstwa w trakcie procesów produkcyjnych. Jest to system zarządzania, który przez nieustanną eliminację marnotrawstwa, optymalizuje tworzenie i przepływ wartości w całym procesie wytwarzania. Jego celem jest wbudowanie jakości w proces wytwarzania z jednoczesnym przyjęciem zasady redukcji kosztów.

[Lisiński, Ostrowski 2006, s. 45]

Powiązania pomiędzy koncepcjami
lean management, lean production oraz lean enterprise

Efekty z zastosowania LM

Według badań, przeprowadzonych w 1994 roku w ponad 150 przedsiębiorstwach niemieckich, odchudzone zarządzanie dało następujące wyniki:

0. redukcję zapasów, co spowodowało obniżenie zaangażowania kapitału o 45%,

1. skrócenie czasu przestawiania urządzeń o 40%,

2. skrócenie cyklu produkcyjnego średnio o 37%,

3. zwiększenie produktywności o 35% w ciągu dwóch lat,

4. zmniejszenie zapotrzebowania na personel o 30% w ciągu dwóch lat,

5. zmniejszenie absencji do mniej niż 3%,

6. zmniejszenie liczby wyrobów z brakami z 4 do 2,5%.

Pojęcie wartości

L.M. Crum

„stopień zaspokojenia potrzeby nabywcy przez zakupiony produkt w porównaniu z jego ceną, wydatkiem poniesionym przy zakupie” [Lisiński, Martyniak 1981, s. 27].

M.E. Porter

„suma, którą nabywca jest gotów zapłacić za to, co dostarcza mu dostawca”, np. za wyrób lub usługę [Kafel, Lisiński 1998, s. 98].

W reengineeringu pod pojęciem wartości użytkowej należy rozumieć stosunek tego, co otrzymał klient do poniesionych przez niego wydatków (sumy kwot pieniężnych i kosztów niematerialnych) [Adair, Muray 2001, s. 65].

Motywacją podejmowania jakichkolwiek działań w przedsiębiorstwie powinno być dostarczanie wartości klientom.

Wartość dodana

Wartość dodana i straty

J. Womack i D. Jones dokonali podziału czynności na trzy grupy: czynności przynoszące wartość oraz czynności nie przynoszące wartości (muda – typ 1 i typ 2) [Womack, Jones 2001, s. 46]

C = W + muda 1 + muda 2

Straty

Muda – marnotrawstwo

“Jeżeli coś nie dodaje wartości produktowi jest to strata”

Henry Ford (1920 r)

“Strata to wszystko ponad minimalną ilość wyposażenia, materiału, części, powierzchni i pracowników absolutnie niezbędnych aby dodać wartości produktowi”

Fujio Cho (Toyota)

Mura – nieregularność

Muri – nadmierne obciążenie

7 strat wg Toyoty

0. Nadprodukcja.

1. Zapasy.

2. Braki, wadliwe wyroby, naprawy.

3. Niepotrzebny ruch pracowników.

4. Zbędna obróbka/przetwarzanie.

5. Oczekiwanie pracowników.

6. Niepotrzebny transport.

7 strat wg Toyoty

0. Nadprodukcja – produkcja z przeznaczeniem na magazyn. Nadprodukcja wynika z obawy przed niespodziewanymi sytuacjami, takimi jak: awarie maszyn, przerwy w dostawach, zwiększenie liczby braków lub absencja pracowników. Niekorzystnymi efektami nadprodukcji są: zwiększenie powierzchni magazynowej, dodatkowy transport, zamrożenie kapitału, wzrost kosztów administracyjnych.

0. Zapasy – są konsekwencją nadprodukcji lub złego przewidywania zapotrzebowania ze strony rynku. Zapasy nie dodają wartości, natomiast mają te same negatywne skutki co nadprodukcja. Ponadto maskują faktyczne problemy występujące w systemie produkcyjnym.

7 strat wg Toyoty - cd

0. Braki/ wadliwe wyroby /naprawy – produkcja wyrobów wadliwych. Wybrakowane produkty są źródłem dodatkowych kosztów związanych z ich ponownym wykonaniem lub przerobieniem.

0. Niepotrzebny ruch pracowników – wszelkie zbędne przemieszczanie lub ruchy pracowników powodujące jedynie ich dodatkowe zmęczenie.

0. Zbędna obróbka/przetwarzanie – wykonywanie operacji, niekoniecznych dla powstania wyrobu. Przykładami tego typu obróbki są: przepakowywanie, czyszczenie z powodu zabrudzenia, którego można było uniknąć, itp.

7 strat wg Toyoty - cd

0. Oczekiwanie pracowników. Przestoje spowodowane oczekiwaniem na dostarczenie wymaganych części do montażu, problemami w synchronizacji funkcjonowania poszczególnych stanowisk pracy, awariami, itp.

0. Niepotrzebny transport. Transport w obrębie hali produkcyjnej nie dodaje wartości produktowi. Aby zapobiegać marnotrawstwu związanemu z transportem można np. zmienić układ stanowisk tak, aby wyeliminować część operacji transportowych.

Metody i techniki Lean Production

0. metoda produkcji dokładnie na czas (JiT),

1. kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM),

2. autonomiczny system wykrywania braków (jidoka),

3. metoda szybkiego przezbrajania maszyn (SMED),

4. technologia grupowa,

5. koła jakości,

6. karty kanban,

7. system utrzymania porządku (5S),

8. system zapobiegania błędom (poka yoke),

9. system utrzymania sprawności maszyn (TPM),

10. technika sygnalizacji nieprawidłowości (andon),

11. technika wyrównywania poziomu produkcji (heijunka),

12. inżynieria współbieżna,

13. technika mapowania strumienia wartości.

Pięć zasad odchudzonego myślenia

0. dokładnie ustalić wartość dla konkretnego produktu,

1. zidentyfikować strumień wartości dla każdego produktu,

2. zapewnić niezakłócony przepływ wartości,

3. pozwolić klientowi na wyciąganie wartości od producenta,

4. dążyć do doskonałości.

źródło: [Womack J., Jones D., Odchudzanie firm – eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, CIM, Warszawa 2001]