Prof. zw. dr hab. S. Sokołowska

Katedra Organizacji i Zarządzania

Wydział Ekonomiczny

Uniwersytet Opolski

Wybrane definicje lean

managementu (1)

AUTOR

DEFINICJA

J.
LICHTARS
KI

Lean management

stanowi koncepcję odchudzonego

zarządzania, czy też szerzej - funkcjonowania

przedsiębiorstwa.
Jej zasadniczym przesłaniem jest zdejmowanie

nadmiernego balastu, unikanie wszelkiego marnotrawstwa

i osiąganie racjonalności we wszystkich obszarach

działalności przedsiębiorstwa i w gospodarowaniu jego

wszystkimi zasobami. Jest to swoista filozofia chłodnej

kalkulacji, prostoty i oszczędności.

J. LIPECKI

Lean management

jest metodą, której istotą jest uzyskanie

wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej

organizacji
i zarządzania, wysokiej jakości produkcji i usług oraz
pozytywnych wyników ekonomicznych. (Wydaje się, że

autor miał
na myśli cele metody, a nie jej istotę. Chyba, że istotę

definiowaną
przez cele).

K.
ZIMNIEWI

CZ

Lean management

to odchudzone lub wyszczuplone

zarządzanie, to koncepcja zawierająca mieszankę różnych

pomysłów, pochodzących z różnych części świata, a

zwłaszcza z Azji i Ameryki Północnej. Lansuje się pogląd, iż

jest to jakiś nowy sposób myślenia.

Wybrane definicje lean

managementu (2)

AUTOR

DEFINICJA

K.
BURKHAR

D

Lean management

jest nowym sposobem myślenia,

na który składają się:

•ustalanie planowanych zadań i działań w dyskusji z

pracownikami,

•obniżanie kosztów dzięki produktywności

pracowników,

•osiąganie postępu w wyniku stopniowych,

niewielkich zmian - filozofia keizen,

•eliminowanie materiałów, w których ujawniono

wady,

•elastyczne planowanie i organizowanie procesów -

w zależności od rozwoju sytuacji (sytuacyjne

podejście do organizacji i zarządzania),

•natychmiastowe eliminowanie rozrzutności,
•odpowiedzialność pracownika za koszty.

Elementy (komponenty, zasady,

cechy) koncepcji lean management

KOMPONENTY (STRATEGIE)

LM

(M. Stadelmann, W. Lux)

10 ZASAD PRACY LM

(P.Asiński, P.Ciarka, M.

Grudzewski)

1. Koncentracja na potrzebach

klienta i odchudzona produkcja

ciągły przepływ materiałów i

dostawy zgodnie z zasadą just

in time.

2. Nieustanne doskonalenie

jakości.

3. Przyspieszenie rozwoju nowych

produktów i szybkie

wprowadzanie ich na rynek.

4. Stosowanie aktywnego

marketingu w celu pozyskania

nowych klientów i większa

dbałość o dotychczasowych

klientów.

5. Zdolność do wzrostu i

pozyskania inwestora

strategicznego.

1. Praca grupowa.
2. Osobista odpowiedzialność

(decentralizacja zarządzania).

3. Sprzężenie zwrotne w postaci

informacji o potrzebach klientów.

4. Orientacja na klienta.
5. Priorytet wartości dodanej.
6. Standaryzacja.
7. Ciągłe ulepszane.
8. Natychmiastowa eliminacja

przyczyn

błędów.
9. Przewidywanie.
10. Stopniowe doskonalenie.

Elementy koncepcji lean

management (2)

KOLEJNE ZASADY PRACY

LM (J. Lipecki)

ZASADY MYŚLENIA JAKO

ELEMENTY STRUKTURY

METODOLOGICZNEJ LM; GŁÓWNE

METODY (Z. Martyniak)

11.

Wdrażanie przedsięwzięć

modernizacyjnych i
rozwojowych.

12. Optymalizacja procesów

wytwórczych, pomocniczych i
usługowych (ciągłe
ulepszanie).

13. Wdrażanie nowoczesnych

rozwiązań organizacyjnych,
technicznych, ekonomicznych
i innowacji.

14. Usprawnianie gospodarki

materiałowej i magazynowej.

15. Dbałość o obniżkę kosztów.
16. Podnoszenie kwalifikacji

zawodowych pracowników.

17. Stworzenie odpowiedniego

klimatu w organizacji.

1. Prospektywność.
2. Wrażliwość.

3. Globalność.
4. Dynamiczność.

5. Ekonomiczność

Oraz główne metody:

1. Analiza wartości.

2. Marketing prospektywny.

3. Koła jakości.
4. Just in time.

5. TQM.

Cechy odchudzonej organizacji

(1)

AUTO

R

CECHY

M.
HOPEJ

1. Włączenie odbiorców w usprawnienie procesów wytwarzania oraz w procesy

innowacyjne.

2. Stosunkowa niewielka kompleksowość produkcji.
3. Uproszczony montaż wyrobu końcowego wskutek mniejszej liczby

wykorzystywanych podzespołów.

4. Usytuowanie produkcji podzespołów odpowiednio do potrzeb całej

produkcji.

5. Outsourcing lub redukowanie palety produkcji, permanentne szkolenie i

podwyższanie kwalifikacji pracowników.

6. Wzajemne zaufanie, pomoc oraz harmonia w pracy.
7. Włączanie dostawców do własnego łańcucha tworzenia wartości.
WŁAŚCIWOŚCI STRUKTURY „ODCHUDZONEJ” ORGANIZACJI :
1. Możliwie najmniejszą liczbę szczebli hierarchii organizacyjnej i stanowisk

kierowniczych.

2. Odtłuszczenie od różnego rodzaju pracowników sztabowych.
3. Wykorzystywanie na drugim od góry szczeblu hierarchii organizacyjnej

różnych kryteriów podziału pracy.

4. Dużą autonomię podstawowych jednostek organizacyjnych, ponoszących

pełną odpowiedzialność za określony etap procesu gospodarczego,

względnie wytwarzanie określonego wyrobu lub grup wyrobów.

5. Zespołowość pracy.
6. Możliwość powoływania zespołów zadaniowych, odformalizowanie procedur

i reguł.

Cechy odchudzonej organizacji

(2)

AUTOR

CECHY

J.

CZERSKA

1. W DZIEDZINIE PRODUKCJI:
• Elastyczny proces produkcyjny.
• Krótki czas przezbrajania.
• Krótkie czasy cyklu produkcyjnego.
• Uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne.
2. W DZIEDZINIE ZAOPATRZENIA I ZBYTU:
• Długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą bezpośrednich

dostawców.

• Zakres i termin dostawy są dokładnie określone przez producenta, a

materiały trafiają bezpośrednio do produkcji (just -in-time).

• Odbiorcy są włączani do usprawniania procesów wytwarzania,

udoskonalania produktów.

3. W DZIEDZINIE ORGANIZACJI I KIEROWANIA:
• Płaska struktura organizacyjna, mała formalizacja i centralizacja

zarządzania.

• Kierowanie wspomagające.
• Łączenie pracy, praca zespołowa, uniwersalizacja pracowników i

rotacja pracy.

• Permanentne szkolenie i podnoszenie kwalifikacji.
• Upowszechnianie dostępu do informacji w każdym miejscu pracy

(informacja dobrem wspólnym).

Metodyka wdrażania lean

managementu według M.

Grudzewskiego i współautorów

I. POZNANIE METODY.

II. OCENA STANU ISTNIEJĄCEGO.

III. ANALIZA I MODYFIKACJA STANU ISTNIEJĄCEGO.

IV. INTEGRACJA.

V. PROJEKTOWANIE NOWEGO PROCESU LUB

PRODUKTU.

VI. RESTRUKTURYZACJA PROCESU.

VII.WDROŻENIE RESTRUKTURYZOWANEGO PROCESU.

Metodyka wdrażania lean

managementu według M.

Grudzewskiego i współautorów

I. POZNANIE METODY: zaznajomienie kadry kierowniczej i

pracowników z podstawowymi założeniami i celami metody,
potencjalnymi korzyściami oraz z istniejącymi uwarunkowaniami
wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu.

II. OCENA STANU ISTNIEJĄCEGO:

1. Identyfikacja przedmiotu badań: przedmiotem badań może

być „produkt” i odpowiadający mu proces produkcji i pracy.
Dotyczy to procesów produkcyjnych, pomocniczych i usługowych.

2. Wybór metody zbierania danych - należy dokonać doboru

źródeł oraz metod zbierania informacji o danym produkcie lub
procesie produkcyjnym.

3. Ocena stanu obecnego - ocena wszystkich pozytywów i

negatywów oraz możliwości rozwojowych danego produktu lub
procesu produkcyjnego w obecnym stanie, uwzględniając
aspekty organizacyjne, ekonomiczne i techniczne.

Metodyka wdrażania lean

managementu według M.

Grudzewskiego i współautorów

III. ANALIZA I MODYFIKACJA STANU ISTNIEJĄCEGO:

1. Ustalenie odchyleń w zakresie parametrów

efektywności. Może mieć ona charakter ilościowy lub
jakościowy. .

2. Określenie poziomu spodziewanych efektów. Ustalenie

przyszłych poziomów efektywności rozpatrywanych procesów
produkcyjnych lub funkcji po modyfikacji stanu Istniejącego.

IV. INTEGRACJA:

1. Komunikowanie wyników badań i zamierzeń oraz

spowodowanie ich akceptacji.

2. Ustalenie celów funkcjonalnych - cele powinny być

precyzowane na różnych szczeblach zarządzania, poczynając
od najwyższego kierownictwa do komórek podstawowych.

Metodyka wdrażania lean

managementu według M.

Grudzewskiego i współautorów

V. PROJEKTOWANIE NOWEGO PROCESU LUB PRODUKTU:

1. Utworzenie zespołu roboczego. Dla restrukturyzacji

każdego procesu tworzy się zwykle jeden zespół. Jego
liczebność waha się od 5 do 10 osób w większości
zatrudnionych w ramach restrukturyzowanego procesu.

2. Opracowanie planu. Może to być plan strategiczny,

taktyczny i operacyjny. Plan powinien zawierać takie
elementy, jak: zakres działań restrukturyzacyjnych,
przewidywane terminy wykonania, niezbędne środki
finansowe i rzeczowe, osoby odpowiedzialne.

Metodyka wdrażania lean

managementu według M.

Grudzewskiego i współautorów

VI. RESTRUKTURYZACJA PROCESU: restrukturyzacja

organizacyjna i techniczna opiera się kilku założeniach:

1. Odrzucenie dotychczasowych zasad i sposobów

postępowania.

2. Stosowanie zasad metody lean management.

3. Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.

Metodyka wdrażania lean

managementu według M.

Grudzewskiego i współautorów

VII. WDROŻENIE RESTRUKTURYZOWANEGO PROCESU:
1. Opracowanie planu wdrożeń - należy odpowiedzieć na cztery

podstawowe pytania: kto? co? kiedy? jak?

2. Uruchomienie działań wdrożeniowych:

• Procesy wdrożeniowe powinny być koordynowane w czasie

wykonywania.

• Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie

dostępnego banku danych.

• Należy uwzględnić istniejące uwarunkowania.
• Możliwości i ograniczenia zarówno wewnątrz organizacji, jak i w

jej otoczeniu.

• Użytkownicy wyniku procesu powinni być jego organizatorami.
• Trzeba zabezpieczyć realizację działań wdrożeniowych pod

względem zasobów ludzkich, materiałowych, rzeczowych i

finansowych.

3. Kontrola wdrożenia zmian - należy opracować zasady kontroli

wdrożenia zmian i określić spodziewane wyniki.

Metodyka wdrażania lean

managementu według Productivity

Inc.

I. PLANOWANIE.

II. PIERWOTNE WDROŻENIE DO WYBRANYCH

OBSZARÓW.

III. WDROŻENIE DO CAŁEGO

PRZEDSIĘBIORSTWA.

IV. INTEGRACJA.

V. DOSKONALENIE.

Metodyka wdrażania lean

managementu według Productivity

Inc.

I. PLANOWANIE:

1.Diagnoza firmy, określenie stanów organizacji oraz

obszarów krytycznych powodujących ten stan.

2.Decyzja o wdrożeniu lm.

3.Ustalenie polityki lm.

4.Powołanie zespołów (stworzenie organizacji lm), którzy

będą odpowiedzialni za realizację postawionych celów.

5.Budowa ogólnego planu działań wdrożeniowych (planu

głównego).

6.Pierwsze szkolenia kadry nadzorującej realizację planu.

Metodyka wdrażania lean

managementu według Productivity

Inc.

II. PIERWOTNE WDROŻENIE DO WYBRANYCH

OBSZARÓW.

III. WDROŻENIE DO CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA.
1. Udoskonalenie planu wdrożenia na podstawie informacji

(doświadczeń) zdobytych w fazie drugiej.

2. Jednoczesne lub stopniowe wdrażanie do pozostałych

obszarów.

3. Uniezależnienie zespołów.
4. Równoważenie poziomu produkcji.
5. Wdrożenie systemu kanban.
6. Analiza rezultatów.
7. Wdrożenie MRP II.
8. Analiza rezultatów.

Metodyka wdrażania lean

managementu według Productivity

Inc.

IV.INTEGRACJA.
1. Włączenie organizacji w łańcuch tworzenia wartości.
2. Edukacja i zaangażowanie wszystkich pracowników.
3. Analiza rezultatów. .
4. Wdrożenie inżynierii współbieżnej.
5. Analiza rezultatów.
6. Zainicjowanie programu angażowania dostawców.
7. Włączenie klientów.
8. Analiza rezultatów.
9. Zrewidowanie strategii na podstawie dogłębnego

przestudiowania rezultatów.

V. DOSKONALENIE.
1. Generowanie nowych pomysłów na przyszłe udoskonalanie.
2. Inwestowanie w badanie i rozwój nowych metod organizacji,

produkcji i technologii (CIMS, FMS).

Podstawowe, orientacje w

zarządzaniu japońskim i niemieckim

JAPONIA

NIEMCY

• Kolektywizm.
• Dążenie do harmonii.
• Struktury nieformalne.
• Orientacja na proces.
• Nastawienie na

rozpatrywanie spraw w
dłuższych horyzontach.

• Maksymalizacja korzyści.

• Indywidualizm.
• Stosunki konfliktowe.
• Struktury formalne.
• Orientacji na wynik.
• Nastawienie na

rozpatrywanie spraw w
krótszych horyzontach.

• Minimalizacja kosztów.

Sposoby myślenia charakterystyczne

dla lm na tle tradycyjnych schematów

myślowych

NOWY (POŻĄDANY) SPOSÓB

MYŚLENIA

TRADYCYJNY SPOSÓB

MYŚLENIA

•Planowe zadania i działania są

ustalane w dyskusji z
pracownikami.

•Obniżenie kosztów następuje

dzięki wzrostowi produktywności
pracowników

•postęp można osiągnąć tylko

dzięki dużej liczbie prostych
rozwiązań.

•materiały do produkcji, w

których ujawniono wady, są
eliminowane.

•Planowanie i organizowanie

procesów odbywa się w
zależności od rozwoju sytuacji.

•Błędy są natychmiast usuwane, a

rozrzutność eliminowana.

•Pracownik czuje się

odpowiedzialny za koszty.

• Plan produkcji oraz pożądana

wydajność są ustalane
odgórnie.

• Redukcję kosztów osiąga się

dzięki inwestycjom i
automatyzacji.

• Postęp jest możliwy dzięki

kompleksowym
rozwiązaniom.

• Wadliwe materiały

produkcyjne są naprawiane w
określonym czasie.

• Planowanie i organizowane

procesów należy do zadań
kierownictwa.

• Błędy i rozrzutność występują

w każdym systemie.

• Pracownik z reguły nie czuje

się odpowiedzialny za koszty.

Potencjalne korzyści,

wynikające z wdrożenia lean

managementu

1. Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji

kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość.

2. Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii,

skrócenie czasu podejmowania decyzji.

3. Skoncentrowanie uwagi na potrzeby i życzenia klientów.

4. Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej

komunikacji między kierownikami, a podwładnymi.

5. Silniejsza motywacja pracowników i ich utożsamianie

się z sukcesami firmy.

Potencjalne zagrożenia,

wynikające z wdrożenia lean

managementu

1. Przekształcenie się koncepcji w prostą

racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności,

spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług.

2. Stres pracowników i spadek motywacji.

3. Powierzchowna redukcja personelu.

4. Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy

równoczesnym zaniedbywaniu problemów

pracowników o niższych kwalifikacjach.