dr Sylwia Białas
Akademia Morska
Materiały do wykładu z przedmiotu „

Koncepcja lean management

po raz pierwszy w zakładach Toyoty przez szefa produkcji T. Ohno.

koncepcji pozwoliło na ograniczenie o 25% zasobów potrzebnych do produkcji

samochodów.

Ale nazwa koncepcji pochodzi z języka angielskiego i oznacza:

KONCEPCJA LEAN MANAGEMENT

na oczekiwaniach i potrzebach klienta przy jednoczesnej likwidacji czynności nie dających,

w spojrzeniu z z perspektywy klienta, wartości dodanej.

… czyli lean man

po raz pierwszy wprowadzone w japońskim przemyśle samochodowym, zmuszonym

(przez złe warunki gospodarcze i nasilenie się konkurencji) do redukcji kosztów

miała odbyć się poprzez wyszczuplenie

ukierunkowaniem na tworzenie wartości dla klienta.

satysfakcja

klienta

Konieczność

zastosowania koncepcji

w zakładach Toyoty w

latach 50-tych XX w.

wynikała z problemu z

odpowiednią ilości

zasobów potrzebnych w

produkcji. Dlatego też

stworzono koncepcję

pozwalającą ograniczyć

zasoby: ludzkie,

powierzchni, nakładów,

inwestycyjne, czasu….

-

produkcyjnej,

zasobów ludzkich…)

Materiały do wykładu z przedmiotu „Współczesne koncepcja zarządzania”

Wykład 1

Lean management

ean management ma swoje źródło w koncepcji lean production

po raz pierwszy w zakładach Toyoty przez szefa produkcji T. Ohno. Zastosowanie

koncepcji pozwoliło na ograniczenie o 25% zasobów potrzebnych do produkcji

Ale nazwa koncepcji pochodzi z języka angielskiego i oznacza: smukłość i przystosowanie.

LEAN MANAGEMENT opiera się na koncentracji wysiłków przedsiębiorstwa

na oczekiwaniach i potrzebach klienta przy jednoczesnej likwidacji czynności nie dających,

w spojrzeniu z z perspektywy klienta, wartości dodanej.

lean management będzie to wyszczuplone (odchudzone) zarządzanie,

po raz pierwszy wprowadzone w japońskim przemyśle samochodowym, zmuszonym

(przez złe warunki gospodarcze i nasilenie się konkurencji) do redukcji kosztów

miała odbyć się poprzez wyszczuplenie (redukcję zasobów) z jednoczesnym

ukierunkowaniem na tworzenie wartości dla klienta.

LEAN MANAGEMENT

25% (powierzchni

produkcyjnej,

zasobów ludzkich…)

”

roduction zastosowanej

stosowanie tej

koncepcji pozwoliło na ograniczenie o 25% zasobów potrzebnych do produkcji

smukłość i przystosowanie.

opiera się na koncentracji wysiłków przedsiębiorstwa

na oczekiwaniach i potrzebach klienta przy jednoczesnej likwidacji czynności nie dających,

wyszczuplone (odchudzone) zarządzanie,

po raz pierwszy wprowadzone w japońskim przemyśle samochodowym, zmuszonym

(przez złe warunki gospodarcze i nasilenie się konkurencji) do redukcji kosztów, która

(redukcję zasobów) z jednoczesnym

likwidacja

niepotrzebnych

czynności

W koncepcji ważne jest, iż zastosowanie lean management powinno:

•

skłaniać kierownictwo do ponownego przemyślenia swoich zadań,

•

być połączone z rezygnacja autokratycznego stylu kierowania, gdyż wiele

kompetencji i odpowiedzialności przenosi się na niższe szczeble, a więc należy

większa uwagę zwrócić na współpracę w grupach, przy czym kierownik powinien

realizować się w nowej roli – trenera,

•

odnosić się nie tylko do racjonalizacji zarządzania produkcją, ale również

obejmować wszystkie obszary zarządzania – od produkcji do logistyki (lean

production).

Filozofia lean management opiera się na 5 podstawowych zasadach, które powinny

zostać zaimplementowane w organizacji (może to być nie tylko organizacja produkcyjna,

ale również usługowa), która zdecydowała się wprowadzić koncepcję lean management

(na podstawie Aluchna, Płoszajski, 2008):

1.

OKREŚLENIE WARTOŚCI (value)

Ponieważ, zgodnie za założeniami koncepcji, szczególnie ważne jest tworzenie

wartości dla klienta końcowego, wartość produktu czy usługi nie może być

wyznaczana na postawie jej wewnętrznej wartości determinowanej chociażby

jej pracochłonnością. Dzięki tej zasadzie następuje eliminacja marnotrawstwa

polegającego na dostarczaniu produktów i usług, których wartości dla klienta jest

niewystarczająca i położenie nacisku na działania, które przysparzają więcej

wartości (klient będzie w stanie więcej zapłacić) niż wynika to z poniesionych na

ich wykonanie kosztów.

Problemem firm jest często obciążanie klienta kosztami zbędnych i
pracochłonnych czynności ⇒ pozwala to na osiągnięcie zysku, ale nie na wzrost
satysfakcji klienta. To jest myślenie krótkookresowe, a lean management kładzie
nacisk na długookresowe działanie. Dlatego ważne jest budowanie trwałych relacji
z klientem, stworzenie trwałych więzi między nim a przedsiębiorstwem.

2.

IDENTYFIKACJA STRUMIENIA WARTOŚCI (value stream)

Strumień wartości to wszystkie te działania, które są podejmowane w celu

realizacji określonej usługi lub wykonania produktu od etapu stworzenia koncepcji

przez zarządzanie informacjami (przyjęcie zamówienia, ustalenie planów), aż po

fizyczne wykonanie dla konkretnego klienta. Działania, które nie tworzą wartości –

nie są potrzebne – to marnotrawstwo czyli muda.

Każdy z tych etapów należy dokładnie zdefiniować pod kątem tworzenia

wartości dodanej dla finalnego klienta.

Na przykład w przypadku usług częste marnotrawstwo występuje na etapie

zbierania i przetwarzania informacji, które mają służyć świadczeniu usług. Wiele

zbieranych od klientów informacji okazuje się zbędne. Nieefektywny może być

również sposób zbierania danych (zbędne lub źle zaplanowane spotkania,

formularze). W efekcie końcowym okazuje się, że wiele generowanych w trakcie

świadczenia usługi sprawozdań, formularzy, raportów nie kreuje wartości dodanej

dla klienta finalnego.

Kluczowa jest

wartość dla klienta,

ile odbiorca jest w

stanie zapłacić

Eliminacją

marnotrawstwa będzie

wykluczenie etapów

działania, które nie

tworzą wartości dla

klienta finalnego i

mogą być wyłączone

bez szkody dla procesu

3.

PRZEPŁYW (flow)

Należy w sposób ciągły, płynny dodawać wartości w łańcuchu wartości, bez

wstrzymywania procesu, stosowania przerw, sztucznego grupowania działań.

Aby zachować płynność procesu należy odpowiednio zaprojektować strukturę

organizacyjną i dostosować ją do wymogu płynności procesu. Odpowiedzią na

takie zapotrzebowanie może być tworzenie elastycznych struktur macierzowych,

które są w stanie błyskawicznie reagować na zmieniając się zapotrzebowanie

klientów, w przeciwieństwie do tradycyjnych struktur funkcjonalnych (tutaj

odwołuje się do Państwa wiedzy z poprzednich wykładów na temat organizacji

według pionów funkcjonalnych).

Ale struktury macierzowe również mają tendencje do marnotrawstwa związanego

z niejasną koordynacją działań pomiędzy projektami realizowanymi równocześnie.

Dochodzi również do konfliktów pomiędzy osobami realizującymi równolegle

poszczególne projekty, których wykonanie wymaga rzadkich umiejętności. Osoby

te z uwagi na świadomość unikalności własnych kompetencji mogą prowadzić do

wstrzymania całego procesu i tworzyć tzw. wąskie gardła, a tym samym źródła

strat. Rozwiązaniem może być większa interdyscyplinarność pracowników i

możliwość ich zastępstwa przez innych uczestników projektu, ale niekiedy

postulat interdyscyplinarności jest niemożliwy do spełnienia.

Usprawnienie procesu wiąże się natomiast z konieczności decentralizacji

odpowiedzialności i kontroli w ramach samego procesu co z kolei związane jest z

koniecznością wyznaczania menedżerów procesów pełniących głównie funkcje

koordynacyjne.

Poprawa przepływu w procesie może również wiązać się z zastosowaniem metod

wykorzystywanych w lean production, np. kaikaku (radykalne usprawnienie

działalności w celu eliminowania marnotrawstwa), poka-yoke (stwarzanie

warunków, w których błąd nie może się zdarzyć, albo będzie natychmiast

widoczny), 5S (drobnych usprawnień na stanowisku pracy dokonywanych przez

samego pracownika)

4.

SSANIE (pull)

Proces realizacji zamówienia powinien być inicjowany przez przez odbiorcę

finalnego składającego zamówienie. Zasada ta oznacza, iż nie powinno się

rozpoczynać prac nad realizacją usługi czy dostarczeniem produktu bez złożenia

na nią zapotrzebowania przez ogniwo łańcucha znajdujące się wyżej.

Ma to

prowadzić do eliminacji marnotrawstwa rozumianego jako tworzenie produktu

czy realizacja usługi bez uzyskania wcześniejszego zapotrzebowania. Ponadto

pozwala to na lepsze dopasowanie produktu czy usługi do potrzeb klienta,

poznanie jego oczekiwań. Zasada ta ma uchronić firmę przed pokusą tworzenia

standardowej, zwykle gorzej ocenianej przez klienta usługi, a więc przyczynia się

do wzrostu satysfakcji klienta.

Niekiedy

wprowadzenie

zasady

ssania

może

wymagać

zastosowania

mechanizmów podobnych do tych wywodzących się z just in time polegających na

wykorzystaniu kart opisujących zamówienie i stan magazynowy.

Inicjatywą do podjęcia

wytwarzania produktu

czy świadczenia usługi

jest inicjatywa klienta

finalnego

5.

DĄŻENIE DO PERFEKCJI (perfection)

Ta zasada wypływa z zastawanie czterech poprzednio omówionych reguł. Lean

managamenet jest rozumiany jako ciągły proces, ciągle usprawniany i

aktualizowany co oznacza nieustanne dążenie do redukcji kosztów, skracania

czasu realizacji i eliminacji marnotrawstwa. Ciągłość tego procesu wynika z

założenia filozofii lean, która zakłada, że osiągnięcie perfekcji jest niemożliwe, a

więc zawsze można do tej perfekcji dążyć i zbliżać się do poziomu jakości

gwarantującego 100% satysfakcję i brak błędu w każdym z procesów.

Realizacja tej zasady przede wszystkim polega na wprowadzeniu systemu

wsparcia innowacyjności na każdym szczeblu organizacji. Usprawnienia procesu

powinny być inicjowane nie przez menedżerów, ale przez samych pracowników

wykonawczych (to oni są zdolni dostrzegać operacyjne ograniczenia w miejscu, w

którym one powstają). Takie przekazanie inicjatywy wymaga efektywnego

wyznaczania celów na każdym poziomie zarządzania (zarówno strategicznym jak i

taktycznym oraz operacyjnym), zapewnienia pracownikom niezależności

wykonywanych zadań oraz właściwego systemu motywacyjnego, który będzie

wynagradzał innowacyjność pracowników. W takim przypadku najbardziej

efektywną motywacją będzie ukierunkowanie na motywację wewnętrzną

pracowników. Dla realizacji tego celu w pierwszej kolejności należy stworzyć

odpowiedni system komunikacji, dzięki któremu będzie się przekazywać

pracownikom informacje na temat roli i znaczenia koncepcji lean oraz każdego

usprawnienia w organizacji. Istotne jest również zapewnienie odpowiedniej

informacji zwrotnej pracownikom na temat oceny ich aktywności oraz

efektywności całego systemu lean.

Na koncepcję lean management składa się kilka komponentów (ich wymienienie pozwoli

na usystematyzowanie i uzupełnienie tego co zostało zawarte w wyżej wymienionych 5

zasadach) (Zimniewicz, 2009):

- PRACA GRUPOWA – zastosowanie takiej formy pracy wynika z przeświadczenia, że

wydajność grupy jest większa niż poszczególnych pracowników co wynika z efektu

synergii. Na grupę powinno delegować się nie tylko zadania i odpowiedzialność, ale

przede wszystkim samodzielność decyzyjną. Powoduje to ograniczenie kontroli ze strony

przełożonego na rzecz samokontroli. Te działania muszą być połączone z troską o

humanizację pracy i autonomię grup. Ta druga ma zwiększyć przede wszystkim motywację

pracowników. Z takiej organizacji pracy wynika DECENTRALIZACJA DECYZJI polegająca na

przekazaniu kompetencji decyzyjnych na niższe szczeble struktury organizacyjnej (co

prowadzi również do eliminacji średnich szczebli zarządzania).

- ORIENTACJA NA KLIENTA – ma to być idea przyświecająca wszystkim pracownikom

japońskiego przedsiębiorstwa. Chcąc związać klienta z produktami lub usługami

przedsiębiorstwa trzeba być wrażliwym na jego potrzeby, słuchać jego uwag. Spełnianie

życzeń klienta zaczyna się od dostawcy dlatego on również powinien być przeświadczony

o ważności klienta.

- CIĄGŁE ULEPSZANIE – KAIZEN – ciągłe zgłaszanie przez pracowników propozycji

ulepszeń.

Również ważna w

koncepcji lean jest

satysfakcja pracownika.

Zadowolony i

zmotywowany

pracownik chętniej

będzie się angażował w

proces ciągłego

doskonalenia

Komponenty

lean

management

- PŁASKA STRUKTURA – pozwala to na lepszą koordynację, sprawniejszą komunikację i

wzrost zainteresowania klientem.

- ODRZUCENIE BŁĘDÓW U ŹRÓDŁA – nie należy zadawalać się powierzchownym

szukaniem przyczyn wad, niskiej jakości, defektów itp. Poszukiwanie błędów ma na celu

odkrycie głębszych przyczyn. W japońskich przedsiębiorstwach wychodzi się z założenia, iż

wykrycie i eliminacja błędu najmniej kosztuje w miejscu jego powstania, najwięcej zaś – u

klienta. Do szukania i usuwania błędów zaangażowani powinni być wszyscy pracownicy.

- UNIKANIE ROZRZUTNOŚCI I MARNOTRAWSTWA – czyli eliminowanie działań nie

tworzących wartości (do takich zalicza się na przykład: zapasy buforowe, stany

bezpieczeństwa, czas oczekiwania, naprawy gwarancyjne). Każdy proces można ciągle na

nowo racjonalizować, to znaczy eliminować – czasami niezauważalne – marnotrawstwo.

- CIĄGŁY PRZEPŁYW MATERIAŁÓW – w japońskich przedsiębiorstwach zarządzanych

zgodnie z koncepcją lean nie tworzy się zapasów bezpieczeństwa, cały materiał jest w

ruchu. Uważa się, iż tworzenie zapasów powoduje zamrożenie kapitału, co nie tworzy

wartości – dlatego proces produkcji powinien być tak zoptymalizowany, aby

wyeliminować wszystkie zapasy bezpieczeństwa. Dla realizacji tego celu stosuje się zasadę

just In time.

- JEDNOCZESNE USPRAWNIENIA – tradycyjny proces rozwoju produktu zastępowany jest

procesem symultanicznym (jednoczesnym), czyli jednocześnie rozwija się koncepcję,

planuje produkt i produkcję. Dzięki temu przedsiębiorstwo może zaoszczędzić czas,

przyśpieszyć rozwój nowych produktów i wprowadzenie ich na rynek.

Na podstawie powyższych charakterystyk lean management można zauważyć, iż jest to

koncepcja pojemna (na przykład zawiera zarówno założenia co do rozwoju nowych

wyrobów jak i spłaszczenia struktur organizacyjnych), ale z drugiej strony nie oferująca

jakiejś nowej metodyki postępowania (na przykład praca grupowa czy nastawienie na

klienta są od dawna znane i stosowane w przedsiębiorstwach), a oparta raczej na szeregu

zasad.

Na podstawie tego co zostało wcześniej powiedziane można sformułować definicję lean

management jako koncepcji polegającej na znacznym ograniczaniu kosztów wytwarzania

wartości dodanej dla klienta (wyrobu lub usługi), poprzez ograniczanie (racjonalizację):

zatrudnienia, powierzchni produkcyjnej, czasu, nakładów inwestycyjnych itp. (ze

szczególnym uwzględnieniem eliminacji marnotrawstwa) oraz zastosowaniu takich form

organizacji, aby efektywność i skuteczność działania przedsiębiorstwa nie uległy

obniżeniu.

Zastawanie koncepcji lean management pozwala na uzyskanie wielu pozytywnych

efektów (które zaobserwowano w trakcie badań empirycznych):

- zwiększenie zdolności konkurencyjnej wynikające z redukcji kosztów (zmniejszenie

marnotrawstwa) i wyżej jakości,

- zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii organizacyjnej i z tym powiązane

skrócenie czasu podejmowania decyzji,

Komponenty

lean

management

Definicja

- zwiększenie zadowolenia pracowników (sprzyja temu m. In. lepsza komunikacja między

pracownikami a przełożonym),

- zwiększenie motywacji pracowników, w szczególności motywacji wewnętrznej.

Aby jednak wprowadzić koncepcję lean management z sukcesem należy przede wszystkim

zadbać o odpowiedni poziom świadomości wśród wszystkich pracowników co do

celowości planowanych zmian podejmowanych w ramach wprowadzania koncepcji, gdyż

ważny jest ich udział i pełne zaangażowanie w rozwiązywaniu problemów i zgłaszaniu

pomysłów przyczyniających się do zwiększenia innowacyjności przedsiębiorstwa. Zmiany

w ramach koncepcji lean management powinny być zapoczątkowane przez kadrę

kierowniczą najwyższego i średniego szczebla zarządzania, która ma za zadanie zmienić

cele przedsiębiorstwa na cele cząstkowe odpowiadające poszczególnym grupom

pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Do pracowników zajmujących stanowiska

niżej w drabinie hierarchicznej powinna być przekazywana - w sposób dla nich zrozumiały

- wiedza na temat zasad, metod i technik, które mają być zastosowane w

przedsiębiorstwie. Następnie odpowiedni system szkoleń oraz współpraca powinny

doprowadzić do samodzielnej realizacji nowych zasad.

Literatura:

1.

M. Aluchna, P. Płoszajski (red.), Zarządzanie japońskie, SGH, Warszawa 2008.

2.

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2009.

3.

J. Bernais, J. Ingram, T. Kraśnicka, ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania,

AE, Katowice 2007.

4.

A. Czermiński i in., Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń 2002.

5.

A. Hammrol, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2008.

Zadanie do wykonania

1.

Proszę wskazać podobieństwa pomiędzy koncepcją lean management a

reengineeringiem.

2.

Z jakimi działaniami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi wiąże się

wprowadzenie koncepcji lean management.