Spis treści

1. Istota i funkcje zarządzania.

Zarządzanie - jest to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych za zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe, i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. Procesy zarządzania można stosować w rozmaitych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (duże, małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe), a także w organizacjach niekomercyjnych (organizacje rządowe, edukacyjne, inwestycje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne).

Funkcje zarządzania

Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są: planowanie i podejmowanie decyzji (określenie trybu działania), organizowanie (koordynowanie działań i zasobów), kierowanie (zarządzanie ludźmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji). Działania te nie są wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu.

1. Planowanie:

Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Ponadto plany umożliwiają:

-uzyskanie przez organizacje i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów,

-działanie członków organizacji zgodnie z przejętymi celami i procedurami,

-śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjecie działań korygujących, jeśli postępy są niezadowalające.

Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itd. Po ustaleniu celów ustanawia się usystematyzowane programy ich realizacji. Oczywiście, przy wyborze celów i opracowywaniu programów kierownik rozważa ich zdolność oraz to, czy będą one do przyjęcia przez innych kierowników i pracowników organizacji. Plany przygotowywane przez kierowników najwyższego szczebla dla organizacji jako całości mogą obejmować okresy nawet pięcio- lub dziesięcioletnie. Planowanie na niższych szczeblach przez kierownictwo średni lub pierwszej linii obejmuję okresy znacznie krótsze. Plany takie mogą na przykład dotyczyć zadań następnego dnia lub przygotowania spotkania, które nastąpi za tydzień.

2. Organizowanie:

Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy program ów ich realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizacje, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do osiągnięcia rożnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. Należy zapewnić obsadę czyli dobrać rozmieścić i wyszkolić wykwalifikowany personel do wykonywania pracy w organizacji. Włączenie spraw obsady do omawiania funkcji organizowania jest spowodowane tym, iż projektując organizacje rozmieszcza się w niej ludzi ściśle związanych ze sobą.

3. Motywowanie

Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacyjnej, doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzenie do realizacji określonych celów organizacji. Funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań. Jakkolwiek byśmy ją nazwali, funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Planowanie i organizowanie dotyczy raczej abstrakcyjnych aspektów procesu zarządzania. Funkcja motywowania jest bardzo konkretna: polega na bezpośredniej pracy z ludźmi.

4. Kontrolowanie:

Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:

-określenia mierników efektywności,

-pomiaru bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami,

-podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizacje na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenie od celów.

2. Zarządzanie konfliktem w organizacji.

Żadna organizacja nie jest w stanie uniknąć konfliktów. Ludzie mają różne potrzeby, których jednocześnie reakcja jest nie możliwa. Unikanie sytuacji konfliktowych jest błędem. Niedostrzegane problemy narastają i prędzej czy później objawią się ze zdwojoną siłą. Konflikt może prowadzić do „mądrego” rozwiązania, respektującego - przynajmniej częściowo interesy wszystkich uczestniczących stron. Konflikt rzadko kończy się totalnym zwycięstwem jednej strony i całkowitą klęską drugiej. Próby przeforsowania na siłę swojego rozwiązania z reguły kończy się fiaskiem, powodują natomiast eskalację konfliktu i olbrzymie skutki negatywne.

Konflikt - proces, w którym jedna ze stron podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie.

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z kolejności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami, lub zajmowania pozycji różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą czy punktem widzenia innych.

Pozytywne konsekwencje:

• Wzrost motywacji - konflikt może się przyczynić do wzrostu motywacji pracowników

• Innowacyjność - konflikt może się powodować wzrost innowacyjności pracowników i sprzyjać rozwojowi organizacji

• Przyrost wiedzy - konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój temat, jak i na temat partnera

• Wzrost zaufania - pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia

• Poczucie sprawiedliwości - rozwiązanie konfliktu może zaspokoić pragnienia członków organizacji

Negatywne konsekwencje:

• Stres, negatywne emocje - sytuacja konfliktowa stawia jej uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich interesów

• Koncentracja na konflikcie - skutki konfliktu doświadczają również inni członkowie organizacji

Najczęstsze przyczyny konfliktów:

• Mniejsze zakresy obowiązków, opisy stanowisk i kompetencje pracowników

• Zły obieg informacji w firmie

• Nieadekwatne style kierowania

• Niedokładne instrukcje i rozkład pracy

• Brak planowania strategicznego, operacyjnego

• Reorganizacja przedsiębiorstwa

Inny podział:

• Konflikt na tle podziału

• Konflikt na tle sprawowania władzy

• Konflikt na tle koordynacji

Kultura organizacyjna a konflikty:

• Indywidualizm - kolektywizm

• Stosunek do władzy

• „męski”, „kobiece” metody działania

• Skłonność do unikania niepewności

Rodzaje konfliktów:

• Konflikt reakcji

• Konflikt danych

• Konflikt interesów

• Konflikty strukturalne

• Konflikty wartości

Jak zdefiniować konflikt w organizacji lub zespole?

• Badanie socjometryczne, którego bezpośrednim rezultatem jest uzyskanie wykresu (socjogramu) wzajemnych relacji panujących w grupie pracowniczej

• tzw. wywiad zogniskowany, który również służy badanu relacji (pozytywnych i negatywnych) między poszczególnymi osobami, ale za to pozwala także określić, co może tkwić u podstaw tych relacji.

Lider w konflikcie. Typowe role:

• negocjatora

• facylitatora

• mediatora - arbitra

Strategie podejścia do konfliktu:

• dominująca, rywalizacja

• unikanie

• dostosowanie się

• współpraca

• poszukiwanie kompromisów

Metody kierowania konfliktem:

• stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu

• ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujmie wpływ na efektywność

Rozwiązywanie konfliktów:

• definiowanie problemu

• zbieranie odpowiednich informacji

• generowanie możliwych wariantów

• podejmowanie decyzji

• wdrożenie i ocena

3. Charakterystyka struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Ze względu na to, ze na projekt organizacji wywierają wpływ takie czynniki jak : technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji oraz jej strategia, nie powinno dziwić, iż organizacja rzeczywiście przyjmuję rozmaite struktury organizacyjne. Większość z nich jednak można podciągnąć pod którąś z następujących czterech podstawowych kategorii. Inne są pewnymi hybrydami opartymi na polaczeniu dwóch, trzech lub wszystkich czterech podstawowych

Struktura funkcjonalna (U)

Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydziały marketingu czy produkcji. Dla sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze U zadań z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacje. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi.

struktura funkcjonalna (typu U) w przypadku małej firmy przemysłowej

Struktura konglomeratowi (struktura typu H)

Struktura konglomeratowi jest wykorzystywana przez organizacje składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H jest zasadniczo spółką holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych. W organizacji, która przybrała forma H, personel na szczeblu firmy zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i sprzedaży poszczególnych jednostek. Podstawową wadą struktury typu H jest złożoność związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą jednostek. Menadżerowie zazwyczaj maja trudności z porównywaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych operacji.

Struktura konglomeratowi (typu H)

Struktura wielobranżowa (typu M)

W strukturze wielobranżowej, która staje się coraz bardziej popularna również wykorzystuję się podział według wyrobu, jednakże w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane. Tak wiec struktura wielobranżowa albo typu M oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. struktura taka powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa. Na czele każdej jednostki stoi dyrektor generalny, który dysponuję sporą autonomią, ale w razie potrzeby oddziały koordynują jednak swoją działalność. Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów. Podstawowym celem struktury typu M jest optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy. Zdrowa konkurencja pomiędzy poszczególnymi jednostkami o pozyskanie zasobów firmy może sprzyjąć efektywności, należy jednak również wspierać współpracę. Z badań wynika, że organizacje w formie M, która zdoła utrzymać równowagę obu elementów, będzie osiągała lepsze wyniki niż duże organizacje stosujące formę U oraz wszystkie organizacje typu H.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. produkcji, techniki, finansów i marketingu. Każdy z tych menadżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu, złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Grupy projektowe, albo zespoły są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów. Na przykład firma może opracować nowy wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu. Pozostają oni jednak członkami pierwotnie grupy funkcjonalnej. W dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej. Struktura macierzowa ma zarówno zalety, jak i wady. Zaobserwowano sześć jej głównych zalet. Po pierwsze, sprzyja ona elastyczności, umożliwia bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienione i które w razie potrzeby można rozwiązać. Po drugie, członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji. po trzecie, pracownicy w organizacji macierzowej maja szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności. Czwartą zaletą struktury macierzowej jest fakt, iż umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. Po piąte, członkowie zespołu zachowują swe członkowstwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalna i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy, po szóste wreszcie, struktura macierzowa daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. Kiedy dokona się już przydzielenia codziennych operacji, najwyższe kierownictwo może więcej uwagi poświecić takim obszarom, jak planowanie długookresowe. Jednocześnie struktura macierzowa ma również pewne poważne wady. Może ona stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on równocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów. Sprawę komplikuję dodatkowo fakt, że niektórzy menadżerowie traktują organizacje macierzową jako formę anarchii, w której przysługuję im nieograniczona wolność. Inne problemy związane są z dynamiką zachowania grupowego. Czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych. Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych. Prócz tego grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach. Wreszcie w strukturze macierzowej potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań

struktura macierzowa.

Struktura macierzowa

Struktury hybrydowe

Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą polaczeniem dwóch lub większej ilości rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Na przykład organizacja może mieć pięć powiązanych względnie niezależnych jednostek operacyjnych i jedną nie powiązaną, wskutek czego jej struktura jest skrzyżowaniem formy M i formy H. właściwie rzecz biorąc, nieliczne firmy wykorzystują strukturę w czystej postaci: większość firm zarządza działalnością opierając się na podstawowym projekcie organizacji, jednakże utrzymuję jednocześnie wystarczającą elastyczność, umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych przejściowych lub trwałych modyfikacji.

4. Misja i cele współczesnych organizacji

Misją organizacji jest powód jej istnienia, wyróżniający ją od wszystkich innych. Misję można opisać w kategoriach wyrobów i rynków, usług i klientów. Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi wykonać organizacja, by zrealizować cel. Definiowanie misji organizacji jest głównym krokiem w formułowaniu celów.

Wizja organizacji to ogólny lub szczegółowy obraz przyszłości organizacji, uwzględniający zwykle maksymalnie pięć elementów:

• Domena działalności - podstawowy obszar specjalizacji działalności,

• Odpowiedzialność - (ang. responsibility lub responsiveness) - wartości realizowane na rzecz interesariuszy,

• Standardy sukcesu - mierniki długookresowego powodzenia,

• Kluczowe kompetencje - umiejętności i technologie służące sukcesowi,

• Organizacja, rozumiana na poziomie wizji jako podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii.

Cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek działania, z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję (patrz wyżej) i zadania. Formułowanie celów organizacji jest etapem w procesie planowania strategicznego.

Pojęcie celu jest związane z pojęciem strategii. Czasem organizacja ustanawia cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasem cele są ustalane ze względu na istniejącą już strategię. Otoczenie wpływa na strategię (i vice versa), ta z kolei wpływa na cele (a one na strategię), a cele wpływają na działania (a działania na cele).

• Cele oficjalne - są zwykle niewyraźne i ogólne; można je znaleźć w statutach spółek, publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych. Są one wyrażane w możliwie najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Mają także informować i zachęcać strony zainteresowane do przywiązania do organizacji i nadania jej statusu społecznego.

• Cele operacyjne - to te, do których dąży się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności. Cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych; wpływają więc na działanie organizacji.

5. Charakterystyka stylów kierowania.

Styl kierowania lub styl przywództwa - sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz struktury zespołu pracowniczego.

Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:

• środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)

• środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)

W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o dwóch stylach kierowania:

• Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań (subkulturę) kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników.

• Rzeczywisty styl kierowania to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć:

1. poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym

2. stopień zorientowania (nastawienia) kierownika

• na osiągnięcie celu

• na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich);

rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej

• stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładnego,

• kontrola ogólna - mniej ingerencji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależy od podwładnego

• kontakt emocjonalny z podwładnym

• kontakt ciągły, ale psychicznie płytki

• kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

Style kierowania mogą różnić się między sobą rodzajami, kombinacjami połączeń i stosowaniem środków motywacji (bodźców).

1.Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a.
Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów kierowania:

• autokratycznego

• demokratycznego

• nieingerującego

1. Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.

2. Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

3. Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

2.Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa

Rensis Likert i Robert Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania:

• konsultacyjny- wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.

• partycypialny- odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.

Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.

3.Charakterystyka stylów kierowania Blake'a-Mouton

Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.

Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:

1. styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;

2. styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;

3. styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;

4. styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;

5. styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi

4.Charakterystyka stylów kierowania Reddina

William J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style:

1. Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

2. Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

3. Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

4. Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne.

• Style mniej efektywne

• Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

• Kompromista (ugodowy) - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

• Dezerter - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.

• Autokrata - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

• Styl bardziej efektywny:

• Rozwojowiec (otwarty) - uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.

• Administrator (dyrektorski) - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.

• Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.

• Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

5.Charakterystyka stylów kierowania Fiedlera

Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model kierowania. Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak:

1. stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.).

2. struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu)

3. pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja)

Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl kierowania, jeśli natomiast sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre, ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny.

Nie jest trudno określić, czy przywódca ma nastawienie autokratyczne, czy demokratyczne. Jeśli najmniej lubianego współpracownika ocenia negatywnie (niski wskaźnik NLW), znaczy to, że jego orientacja jest autokratyczna. Jeśli zaś wskaźnik NLW jest wysoki, wtedy mamy do czynienia z orientacją demokratyczną. Gdy jest skrajnie niski bądź skrajnie wysoki wskaźnik NLW, wtedy odpowiedni jest styl autokratyczny.

6.Charakterystyka stylów kierowania według J.A.Browna

Brown dzieli kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji. Kierownicy autokraci z kolei dzielą się na surowych, życzliwych i nieudolnych.

Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.

Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.

7.Charakterystyka stylów kierowania Hersey'a-Blancharda

Paul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Stopień ten określono jako poziom gotowości. W miarę rozwoju podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna.

Wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie im sposoby formułowania zadań:

• I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling)

• II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (selling)

• III - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (participating)

• IV - potrafi i chce wypełniać zadania (delegating)

Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego poziomu gotowości.

8.Charakterystyka stylów kierowania według G.S Sergiego

Sergio wymienia następujące style kierowania:

• Styl osobisty- cechuje określony egocentryzm kierownika, który samodzielnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności, jest wymagający, żąda dyscypliny, zwiększa kontrolę w grupie i spoistość organizacyjną, a jednocześnie jest zmienny w nastrojach.

• Styl osobisty impulsywny - jest odmianą stylu osobistego. Kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Często nie kończy przedsięwziętych działań. Zaniedbuje organizację podstawową, dobiera ludzi kierując się doraźnym entuzjazmem. Wprowadza chaos organizacyjny.

• Styl bezosobowy - zdecydowanie różni się od stylu osobistego. Kierownik nie angażuje się emocjonalnie, reprezentuje postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości ,obojętności i dystansu.

• Styl zbiorowy - jest odpowiednikiem stylu demokratycznego. Kierownik jest członkiem grupy pełnym życzliwości, decyzje podejmowane są kolektywnie w wyniku dyskusji.

• Styl spokojny - jest funkcją uporządkowanej i spokojnej natury kierownika. Podstawowymi cechami tego stylu są ład i spokój. Decyzje podejmowane są ze spokojem i rozwagą.

9.Charakterystyka stylów kierowania według J. Zieleniewskiego

J. Zieleniewski klasyfikuje style kierowania według trzech wyznaczników: zleceń, bodźców i argumentów

• Zlecenia to informacje przekazywane podwładnym dotyczące tego czego od nich przełożony oczekuje.

• Bodźce to oddziaływanie na podwładnych lub inaczej przekształcanie pewnych składników ich sytuacji w celu wywołania pobudek do działania.

• Argumenty to te składniki stylu kierowania którymi posługuje się przełożony zmieniają osobowość podwładnych.

10.Charakterystyka stylów kierowania według J. Kurnala

Według J. Kurnala istnieją dwa podstawowe style kierowania. Pierwszy to model dyrektywny polegający na silnym podkreśleniu formalnego czynnika hierarchii organizacyjnej. W modelu tym specjalna rola przypada czynnościom kontrolnym, natomiast nie są brane pod uwagę zachowania nieformalne. Model przeciwstawny zaś to styl integratywny, polegający na pełnej akceptacji celów instytucji przez pracowników.

11.Charakterystyka stylów kierowania według Z. Pietrasińskiego

Zbigniew Pietrasiński dzieli style kierowania na autokratyczne i demokratyczne. Kierownik autokrata nie dopuszcza podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji, nie porozumiewa się z nimi, rządzi żelazną ręką, jest bezkompromisowy, nie wyjaśnia swoich działań, nie pozwala na samodzielność i inicjatywę podwładnych. Kierownik demokrata natomiast wyjaśnia podwładnym swoje zamiary i działania, dyskutuje z grupą, informuje ją, wysłuchuje opinii, krytyki i propozycji. Podwładni biorą udział w podejmowaniu decyzji.

12.Charakterystyka stylów kierowania według S. Kwiatkowskiego

Według S. Kwiatkowskiego na wybór stylu kierowania ma wpływ to, w jaki sposób kierownik jest rozliczany ze swoich wykonywanych działań przez przełożonego. Są dwa rodzaje odpowiedzialności ponoszonej przed kierownikiem wyższego szczebla:

• odpowiedzialność heteronomiczna - oczekiwania przełożonego są szczegółowe, podwładni muszą przestrzegać ustalonych procedur i instrukcji, a sankcje za zadania niewykonane są ostre;

• odpowiedzialność autonomiczna - oczekiwania przełożonego są ogólne i dotyczą całościowego ujęcia zadania, a nie sposobów realizacji, natomiast sankcje za niewykonanie zadań są łagodne.

Te dwa typy odpowiedzialności, wiąże autor z dwoma stylami kierowania:

• styl instruktażowy

• styl zadaniowy

Według Kwiatkowskiego ze względu na sposób wydawania poleceń:

• zadaniowy (w poleceniu określa cel końcowy);

• instruktażowy (sposób na wykonanie zadania).

Styl wg postępowania z podwładnymi:

• stopień nastawienia kierownika na zadanie czyli stopień zainteresowania pracą (nadzór nad poprawnością wykonania zadania),

• stopień nastawienia kierowników na podwładnych (motywowanie podwładnych niż sprawowanie nad nimi kontroli).

6. Biznes plan w rozwoju przedsiębiorstwa.

Plan biznesowy (biznesplan) - jest to dokument opracowany przez przedsiębiorcę w toku przygotowań do uchronienia nowego przedsięwzięcia, przedstawiający jego strategie i strukturę.

Biznes plan stanowi konkretny, realny wyraz procesu planowania w postaci określonego dokumentu. Biznes plan- jest zestawem dokumentów, analiz i programów, w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz danych historycznych i prognostycznych zawarta jest projekcja celów firmy oraz metod, sposobów ich osiągania przy wszystkich istniejących uwarunkowaniach i ograniczeniach natury prawnej, finansowej, technologicznej, rynkowej, organizacyjnej, kadrowej itd. Biznes plan- obejmuje działalność bieżącą oraz realistyczne plany produkcji i sprzedaży najczęściej na okres od 3 do 5 lat.

Zalety i funkcje biznes planu: - „biznes plan jest swoistą mapą, przewodnikiem organizacji na najbliższy okres funkcjonowania”. Stanowi on:

• strategiczną wizję organizacji,

• jest dokumentem pozwalającym na pozyskanie środków finansowych z zewnątrz najczęściej z banku na działalność inwestycyjną z postaci środków obrotowych,

• stanowi narzędzie pomiaru efektywności działania organizacji i jej poprawy,

• stanowi narzędzie kreowania i jest podstawą podejmowania rozsądnych i racjonalnych decyzji,

• stanowi narzędzie motywacyjnego oddziaływania na pracowników,

• jest narzędziem kontrolowania poprzez możliwość porównania stanu realizacji z założeniami biznes planu.

7. Rodzaje i zasady kontroli w zarządzaniu.

Kontrolowanie (kontrolę) definiujemy jako regulację działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiągnięciu jej celów. Bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów. Celem kontroli jest stworzenie menadżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników. Kontrolowanie w organizacji może się koncentrować na dowolnym jej obszarze. W identyfikacji takich obszarów można wykorzystać dwie drogi: koncentracji na zasobach i na określonym szczeblu.

Koncentracja na zasobach. Kontrola może się koncentrować na zasobach: finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych. Sam proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, tak aby dały odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuję zarządzanie zapasami (z punktu widzenia właściwej ich wysokości), kontrolę jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji) i kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itp.). Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie doboru i obsady, szkolenia i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrolę zasobów informacyjnych obejmuję prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne. Zasoby finansowe mają związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów. Oczywiście istnieje coś takiego jak kontrola czysto finansowa: jednym z jej aspektów jest zapewnienie by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziły środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Kontrola finansowa sięga jednak również do pozostałych trzech rodzajów zasobów: nadmierne zasoby prowadzą dodatkowych kosztów magazynowych, nieodpowiedni dobór pracowników prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnianiem innych, a nietrafne prognozy sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych. Tak więc problemy finansowe przenikają większość działań związanych z kontrolowaniem.

Szczebel. Można również dokonać klasyfikacji kontroli na podstawie kryterium szczebla. Kontrola działalności operacyjnej koncentruję się na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji. jednym z typów kontroli operacji jest kontrola jakości. Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. kontrola strategiczna w szczególności próbuję stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuję się do niego.

Znaczenie kontroli: zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w organizacji można przewidywać, że organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty. W dzisiejszym złożonym i burzliwym otoczeniu wszystkie organizacje muszą borykać się ze zmianami. Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć, a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menadżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji. Niewielki błąd lub pomyłka rzadko kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. jeśli jednak błąd ten nie pozostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągać za sobą niezwykle groźne następstwa. Kiedy firma kupuje tylko jeden surowiec, wytwarza tylko jeden wyrób, ma prostą strukturę i cieszy się stałym popytem na swoje produkty, dla utrzymania kontroli wystarczy menadżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych. Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów.

Etapy procesu kontrolowania

Niezależnie od typu czy liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuję organizacja, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy.

Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie norm. Norma to cel z którym porównywane będą późniejsze wyniki. W miarę możliwości normy ustalone są dla celów kontroli powinny być wyprowadzane z celów organizacji i podobnie jak cele powinny być w mierzalnych kategoriach. Końcowym aspektem ustanawiania norm jest zdecydowanie o ty, który wskaźnik wyników najlepiej się nadaje do celu kontroli.

Drugim krokiem w procesie kontroli jest mierzenie wyników. W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie wyników jest w większości organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników wyniku. Kiedy menadżer pragnie kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Menadżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu jednostkowego jakości albo rozmiarów produkcji. Mierzenie wyników nie zawsze jest łatwym zadaniem.

Trzecim etapem procesu kontroli jest porównywanie zmierzonego wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie. Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące.

Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocenia wyników (za pomocą porównań przeprowadzonych w etapie 3) i następnie podjecie stosownych działań. Ocena ta w dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menadżera. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań

• utrzymanie statusu quo. Zaniechanie jakichkolwiek działań tj. utrzymanie status quo jest na ogół stosownym postępowaniem wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami.

• działania korygujące odchylenia od normy. Odchylenie od normy będzie zapewne wymagało podjecie jakichś działań korygujących.

• zmiana norm. Inna reakcja na wynik porównania faktycznych osiągnięć z normami może polegać na zmianie norm. Być może zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekroczenie norm przez wielką liczbę pracowników bądź też sytuacja odwrotna kiedy to żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Mogą być również jednak sytuacje, w którym konieczność zmiany norm jest podyktowana zmianą warunków działania.

Formy kontroli

Występują trzy poziomy kontroli praktykowanej przez organizacje. Wyróżniamy system kontroli operacji, kontrolę organizacyjną i strategiczną.

System kontroli operacji

Wyróżniamy trzy formy kontroli operacji: kontroli wstępnej, równoległej i końcowej. Podstawową różnicą pomiędzy nimi jest nastawienie na różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizacje.

Kontrola wstępna- zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania, koncentruję się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu. Kontrola wstępna zajmuję się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemu.

Kontrola równoległa- nazywana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną następuje w trakcie procesu przetwarzania. Kontrola taka jest oparta na procesach sprzężenia zwrotnego. Załóżmy, że menadżer zakładu produkcyjnego ustala pewną liczbę punktów kontrolnych na linii montażowej. W miarę jak wyrób przesuwa się po linii, jest okresowo sprawdzany, by można było się upewnić że wszystkie zamontowane dotąd podzespoły funkcjonują prawidłowo. Jest to kontrola równoległa, ponieważ produkt jest kontrolowany w toku samego procesu przetwarzania.

Kontrola końcowa- koncentruję się na produktach organizacji po opuszczeniu przez nie procesów transformacji. Jeśli produkt można wytworzyć w dwóch lub trzech fazach produkcji, najskuteczniejszą metodą kontroli może być właśnie kontrola końcowa. Chociaż jej ogólna użyteczność jest z reguły mniejsza niż kontroli równoległej, ten typ kontroli może być jednak skuteczny z dwóch ważnych względów. Po, pierwsze kontrola końcowa dostarcza kierownictwu informacji dla planowania. Kontrola końcowa może być również podstawą do nagradzania pracowników.

System kontroli organizacyjnej

Dwie dominujące formy kontroli to kontrola biurokratyczna i kontrola angażująca pracowników. Tylko w niektórych organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stosowane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Kontrola biurokratyczna- jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszenie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę. Ponadto ich system nagradzania koncentruję się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne współuczestnictwo pracowników.

Kontrola angażująca pracowników- jest podejściem do kontroli organizacyjnej opartym na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuję w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym możliwym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej poziome niż skoncentrowane na kierunku „z góry w dół”. System nagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników.

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna to trzeci szczebel kontroli stosowanej w organizacjach- ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. jeśli wszystko jest w porządku, to organizacja powinna zareagować w taki sam sposób jak z innymi formami kontroli- po prostu nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celów, należy wprowadzić zmiany.

Wybór stylu kontrolowania

Jeśli menadżer dopracowuję własny styl kontroli musi opierać się na czterech czynnikach: stylu kierowania, stylu organizowania, miernikach osiągnięć i pragnieniu współuczestnictwa przejawianego prze pracowników. Menadżerowie muszą sonie przy tym odpowiedzieć na cztery pytania:

1. Jaki, ogólnie rzecz biorąc, jest mój styl zarządzania

2. Jaki typ kultury, struktury i systemu nagradzania występuję w mojej organizacji

3. Na ile dokładne i wiarygodne są mierniki głównych obszarów osiągnięć podwładnych

4. Czy moi podwładni pragną współuczestniczyć w zarządzaniu i pozytywnie reagują na nadarzające się okazje przejęcia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wyniki.

Styl zarządzania może być partycypacyjny (konsultowanie się z podwładnymi) lub dyrektywny (zlecenie innym prac do wykonania). Styl organizacji, który stanowi polaczenie kultury, struktury i systemu nagradzania, może być bądź to partycypacyjny (uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji w całej organizacji) albo niepartycypacyjny (scentralizowany, w którym niewiele osób uczestniczy w procesie podejmowania decyzji). Mierniki osiągnięć są klasyfikowane jako dokładne (wiarygodne, jednoznaczne i wiernie odzwierciedlające wyniki) lub względnie nieścisłe (niewiarygodne, niejasne lub nie oddające w pełni wyników). W końcu zakłada się że pracownicy bądź to wykazują żywe pragnienie uczestnictwa w podejmowaniu decyzji bądź też takiego uczestnictwa nie chcą.

Z odpowiedzi na postawione wyżej pytania wynika forma kontroli organizacyjnej jaką powinien zastosować menadżer.

8.Rodzaje technik zarządzania.

Metody zarządzania jakością- TQM

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM.

Cele systemów jakości według norm ISO:

• osiągnięcie i utrzymanie jakości i dążenie do jej ciągłego doskonalenia,

• doskonalenie jakości działań, aby w sposób ciągły zaspokajać ustalone i przewidywane,

• potrzeby klientów i innych stron zainteresowanych,

• uzyskanie zaufania swego kierownictwa i pracowników do tego, że wymagania jakościowe są spełniane, utrzymywane i doskonalone,

• uzyskanie zaufania klientów i innych stron zainteresowanych do tego, że wymagania jakościowe są lub będą spełniane,

• uzyskanie zaufania, że wymagania dotyczące systemu jakości są spełniane.

Jednym z uznanych przez międzynarodowe przedsiębiorstwa standardów w zakresie zarządzania jakością, są normy ISO. Obejmują one normy:

• ISO 9001 w zakresie zarządzania jakością,

• ISO 14001 w zakresie zarządzania środowiskiem,

• 18001 (PN-N 18001) w zakresie zarządzania bhp,

• BS 7799-2:2002 w zakresie zarządzania bezpieczeństwem informacji.

Wymagania i zalecenia zawarte w tych normach, zmierzają do systematycznego wdrażania zasad TQM (Total Quality Management), które stanowią podstawę nowego sposobu myślenia i działania w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem w aspekcie jakości.

Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości:

• odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne,

• zarządzania jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera działalności,

• główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad,

• wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach,

• wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych,

• płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny czynnik motywujący,

• panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia.

Cechy nowoczesnego podejścia opartego na Zarządzaniu Przez Jakość:

• w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy,

• kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu,

• główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom,

• liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona,

• kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości,

• zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z pracy i zwiększają motywację,

• zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów.

Six Sigma opiera się na oryginalnym rozwiązaniu organizacyjnym wzorowanym na systemie pasów w karate. W zależności od posiadanej wiedzy i stanowiska w hierarchii systemu zarządzania jakością pracownicy mogą pełnić następujące role:

• członkowie wyższej kadry kierowniczej,

• czempioni,

• mistrzowie czarnego pasa,

• posiadacze czarnego pasa,

• posiadacze zielonego pasa.

Metodą, która wyróżnia Six Sigma od innych podejść do zarządzania jakością jest mierzenie wadliwości przy pomocy jednostki „sigma”.

Pomimo zbieżności nazwy nie jest to odchylenie standardowe, jedynie miara zmienności procesu określana na podstawie wskaźników wydajności.

Proces opisuje się jako K-sigma, gdzie K jest liczbą otrzymaną z podzielenia połowy zakresu specyfikacji przez odchylenie standardowe procesu. Poziomowi jakości K-sigma odpowiada wadliwość wyrażona liczbą wad na milion możliwości wystąpienia.

Stosowana w ramach metodologii Six Sigma strategia przełomu jest metodą rozwiązywania problemów długotrwałych. Obejmuje ona osiem faz:

1. rozpoznanie (stanu przedsiębiorstwa lub problemów operacyjnych),

2. (D) definiowanie (planów poprawy wyników przedsiębiorstwa lub projektów Six Sigma),

3. (M) pomiar (systemów przedsiębiorstwa, wyników projektów Six Sigma lub cech krytycznych dla jakości),

1. analizę (różnic na podstawie benchmarkingu, odchylenia wyników od celów operacyjnych, zmienność procesu),

2. usprawnianie (systemu zarządzania przedsiębiorstwem, systemu zarządzania projektami Six Sigma lub badanie przyczyn zmienności właściwości jakościowej),

3. kontrolę (cech sytemu istotnych dla rentowności, systemu zarządzania projektami, zmiennych procesu, określenie zdolności procesu),

4. standaryzację (najlepszych systemów lub rozwiązań w zarządzaniu),

5. integrację (najlepszych rozwiązań z procesem planowania strategicznego lub z procedurami funkcjonowania przedsiębiorstwa).

Benchmarking

Termin benchmarking pochodzi od słowa „benchmark”, które oznacza punkt orientacyjny wyznaczający pewną pozycję, używany jako punkt odniesienia; oznacza standard, wzorzec, według którego jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.

Benchmarking jest narzędziem, które pozwala na ustalenie najlepszych rezultatów osiąganych przez inne przedsiębiorstwa jak również działań, które do nich prowadzą. To proces identyfikacji i zrozumienia najlepszych praktyk i procesów zarządzania organizacją oraz ich przejmowania od innych światowych organizacji w celu podniesienia efektywności działania swojej organizacji.

Zdobywanie przewagi konkurencyjnej czyli dominacji na rynku (zdobycie pozycji lidera) poprzez:

• zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy,

• odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój,

• uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży).

Benchmarking spełnia cztery różne funkcje:

• analizowanie operacji - firma stosująca benchmarking musi ocenić silne i słabe strony istniejących aktualnie w przedsiębiorstwie procesów, zanalizować podstawowe elementy kosztów, uwzględnić zastrzeżenia klientów, określić obszary ulepszeń, znaleźć sposób, aby zredukować błędy i zwiększyć obrót aktywów,

• uświadamianie o konkurencji i liderach rynku - firma musi stać się świadoma, kto jest najlepszym z najlepszych,

• przyswajanie najlepszego rozwiązania - firma musi się uczyć od liderów, odkrywać gdzie zmierzają, uczyć się od liderów najlepszych rozwiązań, jak oni to robią i oceniać najlepsze rozwiązania,

• stać się najlepszym - firma musi się starać zostać następnym benchmarkiem.

Benchmarking obejmuje analizę:

1. produktów innych firm,

2. usług innych firm,

3. procesów produkcji, funkcji personelu,

4. sprawności organizacji,

5. procesów dostarczania wartości,

6. finansów,

7. zasad, metod i technik stosowanych przez innych,

8. stosowanych narzędzi,

9. sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami.

RODZAJE BENCHMARKINGU

Według kryterium podmiotowego

• benchmarking wewnętrzny - porównania międzyzakładowe (międzywydziałowe lub międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie realizacji analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw powiązanych ze sobą organizacyjnie;

• benchmarking zewnętrzny:

• benchmarking konkurencyjny - najtrudniejszy, gdyż konkurenci otaczają swoje wzorcowe rozwiązania tajemnicą i niechętnie dzielą się informacjami dotyczącymi czynników sukcesów,

• benchmarking funkcjonalny - poszukiwanie możliwości udoskonalenia jakiejś funkcji realizowanej przez przedsiębiorstwo poza własnym sektorem,

• benchmarking ogólny (horyzontalny) - (szczególny przypadek benchmarkingu funkcjonalnego), gdyż istnieją procedury i procesy przebiegające analogicznie niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane, można zatem w dowolnym sektorze działalności znaleźć wzorzec nadający się do bezpośredniej adaptacji.

Według kryterium przedmiotowego

• benchmarking strategiczny - porównywanie różnych wizji, misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować ich kluczowe czynniki powodzenia,

• benchmarking procesów - przebadanie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta,

• benchmarking produktów - koncentruje się na analizie wyrobów i usług w kategoriach stopnia zaspokajania potrzeb klientów oraz różnych nowatorskich rozwiązań np. w zakresie konstrukcji,

• benchmarking metod zarządzania - porównywanie przyjętego przez firmę wzorcową systemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.

Outsourcing można określić, jako przedsięwzięcie z zakresu restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji przez inne podmioty gospodarcze.

Outsourcing jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym, polegającym na tzw. odchudzaniu przedsiębiorstwa, tzn. ograniczaniu jego wielkości i upraszczaniu jego struktury. Celem tego rodzaju przedsięwzięć restrukturyzacyjnych jest zwiększanie elastyczności struktury przedsiębiorstwa, tzn. zwiększenie szybkości, skuteczności i efektywności jego reakcji na zmiany otoczenia rynkowego.

Można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje outsourcingu:

1. outsourcing kontraktowy (nazywany także outsourcingiem zewnętrznym) - mamy z nim do czynienia wówczas, gdy rezygnujemy z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazujemy jej wykonanie niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu tzn. porozumienia lub umowy. Oznacza to likwidację wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a więc zwolnienie pracowników, sprzedaż bądź likwidację majątku, likwidację komórki organizacyjnej itd.

2. outsourcing kapitałowy - mamy z nim do czynienia wówczas, gdy wydzielamy funkcje z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki. Oznacza to, że elementy związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowego podmiotu gospodarczego, czyli spółki-córki.

Franchising jest metodą kooperacji pomiędzy równorzędnymi partnerami, przyczyniającą się do wzrostu przedsiębiorczości i aktywności gospodarczej.

Warunkiem tej kooperacji jest zawarcie umowy franchisingowej. Umowa ta w polskim prawie jest nienazwana. Umowa franchisingu zobowiązuje dawcę franchisingu (beneficjenta) do udostępnienia biorcy franchisingu (beneficjariuszowi) prawa korzystania przez czas określony lub nieokreślony z oznaczenia jego firmy, godła, emblematu, symboli, patentów, wynalazków, znaków towarowych, wzorów użytkowych i zdobniczych, know- how, koncepcji i technik prowadzenia określonej działalności gospodarczej z zachowaniem wystroju wnętrz i zabudowy budynków oraz do udzielania mu określonej pomocy, natomiast beneficjariusza do prowadzenia działalności gospodarczej przy wykorzystaniu udostępnionych mu praw, doświadczeń, tajemnic zawodowych w określonych umową warunkach i za uzgodnionym wynagrodzeniem.

9.Umiejętności i role kierownicze.

Role menadżerskie

Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. P pierwsze, menadżer często jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna- podejmująca gości obiadem, uczestnicząc w uroczystym przecięciu wstęgi itp. Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menadżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca- angażując, szkoląc i motywując pracowników. Rolę przywódczą spełnia menadżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym, jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki. Menadżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych

Role informacyjne. Trzy role informacyjne wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menadżerowi strategiczną pozycje z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menadżer wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany. Menadżer jest także propagatorem, przekazującym odpowiednie informacje innym. Jeśli na obie role popatrzeć łącznie, to menadżer jawi się jako ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji w ramach danej organizacji. Trzecia rola informacyjna koncentruję się na komunikacji zewnętrznej. Funkcją rzecznika jest formalne przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji. Menadżer może również reprezentować organizacje wobec izby gospodarczej, albo grupy konsumenckiej. Mimo podobieństwa ról reprezentanta i rzecznika, dzieli ja jednak pewna podstawowa różnica. Gdy menadżer występuje w roli figury reprezentacyjnej jest jakby symbolem organizacji, natomiast w roli rzecznika menadżer formalnie jest nośnikiem informacji, którą przekazuję innym.

Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menadżera prowadzą do ról decyzyjnych. Informacja uzyskana przez menadżera w toku wykonywania ról informacyjnych ma istotny wpływ na podejmowane przez niego ważne decyzje. Menadżer odgrywa role przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian. Druga rola decyzyjna jest wywołana nie przez samego menadżera, lecz przez inną jednostkę lub grupę. Menadżer odgrywa role przeciwdziałającego zakłóceniom, zajmując się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii. Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów. Jako dysponent zasobów, menadżer decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem. Na przykład menadżer rozdziela środki w budżecie operacyjnym jednostki pomiędzy członków i projekty danej jednostki. Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora. W tej roli menadżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa. Na przykład menadżer może negocjować umowę ze związkami zawodowymi, umowę z konsultantem albo długofalową umowę regulującą stosunki z dostawcą. Negocjacje mogą również ograniczać się do ram samej organizacji. Menadżer może np. działać jako mediator w sporze pomiędzy dwoma podwładnymi lub negocjować z innym wydziałem dodatkowe wsparcie z jego strony.

Umiejętności menadżerów.

Oprócz wykonywania rozlicznych ról menadżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiów na temat menadżerów wskazuje na trzy ważne typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne(społeczne) i koncepcyjne. Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej.

Umiejętności techniczne. Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.

Umiejętności interpersonalne (społeczne). Menadżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych wiec powodów menadżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne)- w zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. W miarę jak menadżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menadżerami równymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji. Ze względu na wielkość ról jakie muszą odgrywać menadżerowie powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji.

Umiejętności koncepcyjne. Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menadżera do myślenia abstrakcyjnego. Menadżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.

Umiejętności diagnostyczne i analityczne. Menadżer, któremu się powiodło posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Menadżer diagnozuję i analizuję problemy w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.

Poszczególne typy umiejętności są w różnym stopniu wykorzystywane na rożnych szczeblach zarządzania

Menadżer najwyższego szczebla	Umiejętności koncepcyjne		Umiejętności społeczne		Umiejętności techniczne
Menadżer średniego szczebla	Umiejętności koncepcyjne	Umiejętności społeczne		Umiejętności techniczne
Menadżer pierwszej linii	Umiejętności techniczne		Umiejętności społeczne		Umiejętności koncepcyjne

10.Etapy procesu kadrowego.

Proces kadrowy - ciąg czynności i działań kadry kierowniczej względem personelu służący realizacji celu zarządzania i zarządzania kadrami

1. Planowanie zasobów ludzkich

1. Analiza wewnętrzna

2. Analiza otoczenia

2. 
   Nabór

3. Selekcja Rekrutacja

4. Dobór

5. wprowadzenie do pracy

6. szkolenie, doskonalenie

7. przeniesienie

8. odejście

11.Przesłanki i kryteria wartościowania pracy.

Podział pracy oraz związane z tym znaczne zróżnicowanie trudności wynika przez pracowników zadań spowodowały, ze koniecznej stało się określenie wartości pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach. Działanie to służy nie tylko określeniu wysokości płac pracowników, ale także optymalnemu rozkładowi pracy pomiędzy stanowiskami oraz określeniu właściwych obciążeń. Ta ostatnia kwestia jest szerzej rozpatrywana w zakresie metod normowania pracy. Analizując trudności pracy, można wskazać kilka kryteriów systematycznych, które pozwalają na objęcie całości problemu. Wiedza i doświadczenie zawodowe jest kryterium, które pozwala na pośrednie określenie złożoności pracy, w tym złożoności jej metod. Bezpośrednie mierzenie złożoności jest trudne, dlatego wykorzystuje się niezbędną wiedzę i doświadczenie jako przesłanki złożoności pracy. Wiedza pracownika może pochodzić z różnych źródeł; mógł ją nabyć w szkole lub poprzez samokształcenie. Doświadczenie natomiast to czas, przez jaki pracownik wykonywał zadania podobne do badanych oraz liczba tych zadań. Umiejętności zawodowe nie są analizowane w ramach doświadczenia, lecz w kolejnym kryterium. Wymagania psychofizyczne i umysłowe są związane z koniecznymi umiejętnościami, które pracownik musi posiąść, aby wydajnie wykonywać pracę. Wśród nich można wskazać np.: zasięg pola obserwacji, wielokierunkowość występujących zjawisk, ilość i zmienność oraz różnorodność sygnałów, wymaganą szybkość i dokładność odbierania i przetwarzania bodźców, okres przerw i czasy wykonywania poszczególnych zadań. Odpowiedzialność dotyczyć może powierzonej opieki nad osobami, przebiegiem pracy lub środkami rzeczowymi i finansowymi. Miarą odpowiedzialności jest zakres i prawdopodobieństwo strat, jakie mogą nastąpić w wyniku niewłaściwego działania lub zaniechania działania. W ramach kryterium należy rozpatrywać kwestię odpowiedzialności zarówno statycznie (minimalizacja ryzyka zawodowego w sferze materialnej i moralnej), jak i dynamicznie (wymaganie inicjatywy i aktywności). Warunki środowiska pracy można podzielić na fizyczne i chemiczne. Składają się na nie mikroklimat, zanieczyszczenie powietrza, temperatura, wilgotność, drgania mechaniczne, itp. Jednak oprócz tych łatwych do zmierzenia warunków, należy brać pod uwagę także te związane ze współpracą między pracownikami - społeczne warunki pracy. Wśród metod wartościowania pracy wskazać można metody sumaryczne oraz analityczne. Metody sumaryczne polegają na ocenie trudności pracy na podstawie wiedzy, doświadczenia i intuicji osoby oceniającej. Analityczne zaś stosują określone kryteria. Zatem analityczne są znacznie bardziej czasochłonne, lecz dają dokładne i obiektywne efekty. Do podstawowych metod sumarycznych zaliczyć można: metodę sumaryczno-porównawczą i porównywania parami. W metodzie sumaryczno-porównawczej komisja oceniająca wybiera pracę najprostszą wykonywaną w firmie, a następnie analizuje pozostałe prace uszeregowując je według przyjętych kryteriów (np. kwalifikacje zawodowe, odpowiedzialność, wysiłek, uciążliwe warunki pracy). Ocena jest dokonywana na podstawie intuicji i doświadczenia członków komisji. Tak prowadzona ocena jest obarczona znacznym błędem, gdyż każdy członek komisji wyznaje nieco inną hierarchię kryteriów oceny. Komisja może uśredniać oceny poszczególnych osób, jednak nawet wówczas trudno jest wytłumaczyć pracownikom zasadność przyjętej hierarchii trudności prac. Metoda porównywania parami wykorzystuje tablicę krzyżową do porównywania prac metodą każdy- z- każdym. Metoda taka jest znacznie bardziej precyzyjna, zawiera także pewien element analityczny. Praca, która została w tablicy uznana za trudniejszą od największej liczby pozostałych prac jest uznawana za najtrudniejszą. W przypadku uzyskania identycznej liczby punktów, decyduje wynik bezpośredniego porównania.

12.Podstawowe teorie motywacji.

Motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki.

Procesy motywacyjne są podstawą aktywności człowieka. Motywacja jest więc rozumiana jako proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku. Charakteryzują je dwie właściwości: kierunek i natężenie. Istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych. Niektóre z nich opierają się na behawiorystycznym modelu ”bodziec-reakcja” modyfikowany za pomocą środków zaspokojenia potrzeb. Te właśnie środki powinny funkcjonować w środowisku pracy. Oprócz nich motywacje do pracy powinny wpływać czynniki pośrednie, jak np. warunki realizacji zadań, rodzaj zadań, cechy pracownika, postrzeganie roli. W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy punkty spojrzenia na motywacje, a mianowicie:

• teoria treści

• teoria procesu

• teoria wzmocnienia


Teoria treści:

Teoria potrzeb A. Maslowa to najbardziej znana i inspirująca koncepcja potrzeb. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkach pojawienie się, rozwój i możliwości zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchie pięciu grup potrzeb:

• Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek).

• Potrzeby bezpieczeństwa( pewność, stałość, potrzeba porządku, wolność od strachu i lęku)

• Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).

• Potrzeby uznania= szacunku, wartościowania, statusu (potrzeba osiągnięć, prestiżu, uznania dla samego siebie oraz szacunku i uznania ze strony innych)

• Potrzeb samorealizacji (potrzeb rozwoju, realizacji własnego potencjału, dążenia do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień)

Teoria zachowań przedsiębiorczych D. McClelland opiera się także na wyróżnieniu trzech typów podstawowych potrzeb: potrzeba władzy, afiliacji i osiągnięć. Swoją koncepcje McClelland wiąże bezpośrednio z przedsiębiorczością i kierownictwem. Na pierwszym plan wysuwają się u niego potrzeby osiągnięć, gdyż ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają pewne cechy interesujące kierowników. Tacy ludzie lubią brać na siebie ryzyko i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, skłonni są ustalić dla siebie stosunkowo trudne, ambitne zadania, jak również duże znaczenie przypisują informacją o uzyskanych i osiągniętych przez siebie efektach.

Teoria pracy D. McGregora przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju.

Teoria procesu:

Teoria oczekiwań wartość V. H. Vrooma jest rozwinięta koncepcją motywacji opartą na pojęciu wartości. Według teorii wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od trzech elementów: oczekiwań pracownika, instrumentalności wyniku oraz cenności nagród. Zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Groom modeluje ludzkie zachowanie jako zachowanie decyzyjne. Jednostka zawsze zmuszona jest do decydować, dlatego też motywacja według Vrooma to proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami.

Teoria wzmocnienia:

Teoria wzmocnienia oparta jest na koncepcji behawiorystycznej człowieka, która podkreśla zachowanie człowieka jako funkcję instynktu. Według tej koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje swoim zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał zaspokoić jego potrzeby. Teoria wzmocnienia została stworzona przez B. F. Skinnera. Zwana jest także teorią modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się. Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego poprzednich doświadczeń. Stąd w sferze zainteresowań tej teorii leży zbadanie, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na przyszłe zachowania w cyklicznym procesie uczenia się. Ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformułować można tzw. prawo skutku. Mówi ono, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości. Według Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne, stąd można wyjaśnić i kierować zachowaniem jednostki (tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Jednak należy pamiętać, że nie wszystkie czynniki determinujące zachowanie mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone).Przenosząc przesłanki Skinnera na grunt organizacji można powiedzieć, że modyfikacja zachowań koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych - jak polityka nagradzania i wyrażanie uznania - ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy przynoszących zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić schematycznie: Bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe reakcje
Teoria popędu

Do najstarszej teorii motywacji z grupy teorii procesu zaliczyć można teorię popędu. Jest to jednocześnie najbardziej znana teoria motywacji. Jej źródła odnaleźć można w pracach starożytnych greków z nurtu hedonizmu. Angielscy utylitaryści - J. Bentham i J.S. Mill adaptowali dla swoich potrzeb starożytną koncepcję hedonizmu. Według ich teorii, człowiek będzie wybierał spośród możliwych dostępnych działań zawsze te, które według jego odczucia prowadzić będą do osiągnięcia maksymalnej przyjemności lub odczuwania najmniejszego bólu.

13.Nabór i dobór kadry - źródła i instrumenty.

14.Źródła innowacji w przedsiębiorstwie.

Źródło innowacji jest pojęciem, które w literaturze ma wiele różnych ujęć. Źródło innowacji „obejmuje zarówno impulsy, przyczyny, jak i miejsca (instytucje, grupy osób), tworzenia nowej wiedzy technicznej oraz czynniki warunkujące ten proces”. K.B. Matusiak wskazuje, że źródłem innowacji jest wiele aspektów, które warunkują powstanie nowej wiedzy technicznej. Jedną z pierwszych klasyfikacji źródeł innowacji przedstawił P.F. Drucker. Wyodrębnia on siedem źródeł okazji do innowacji. Pierwsze cztery źródła znajdują się wewnątrz organizacji:

• nieoczekiwane zdarzenie - nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie lub zdarzenie zewnętrzne,

• niezgodność między rzeczywistością i wyobrażeniem o niej,

• innowacja wynikająca z potrzeby procesu,

• zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku.

Pozostałe trzy źródła okazji do innowacji mają związek ze zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwa lub przemysłu i są to:

• demografia (zmiany w populacji),

• zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach,

• nowa wiedza w dziedzinie nauk ścisłych i innych.

Miejsca powstania innowacji

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa literatura wymienia źródła innowacji według kryterium miejsca ich powstania:

• Zewnętrzne (egzogeniczne) źródła innowacji:

• projekty innowacyjne opracowane przez placówki Polskiej Akademii Nauk oraz uczelnie wyższe,

• projekty innowacyjne opracowane przez instytuty resortowe przy współpracy uczelni wyższych,

• projekty innowacyjne opracowane przez instytuty branżowe, ośrodki doświadczalne, biura projektowe,

• opracowania nowych konstrukcji wyrobów dostarczane w ramach licencji,

• ośrodki specjalistyczne organizujące zjazdy, targi, wystawy, wydające literaturę i czasopisma.

• Wewnętrzne (endogeniczne) źródła innowacji:

• projekty innowacyjne opracowane przez komórki organizacyjne zakładowego zaplecza technicznego,

• projekty innowacyjne zgłaszane przez pracowników przedsiębiorstwa, takie jak: wynalazki, wzory użytkowe, udoskonalenia i usprawnienia organizacji pracy.

Transfer technologii

Nieodłącznym pojęciem związanym ze źródłem innowacji jest transfer technologii. Jest to proces przeniesienia określonej wiedzy technicznej i jej zastosowania z kraju dawcy do kraju biorcy. Transferowi towarzyszą konieczne zabiegi adaptacyjne. Tak więc wiedza techniczna, która była wykorzystana w jednym kraju, jest świadomie wykorzystana w innym kraju.

Know- how

Coraz większą popularnością cieszy się know-how, czyli pakiet nieopatentowanych informacji praktycznych wynikających z doświadczenia i badań^[3]. Umowa know-how upoważnia do korzystania z określonych praw podmiotowych. Jedna ze stron (przekazujący, dostawca, udzielający) zobowiązuje się do przekazania drugiej (zamawiającemu, odbiorcy) wiedzy technicznej lub organizacyjnej o charakterze poufnym lub tajnym, bezpośrednio użytecznej w działalności gospodarczej w zakresie określonym w umowie.

Dobrami chronionymi umową know-how mogą być np.:

• nieopatentowane wynalazki,

• niezarejestrowane wzory użytkowe,

• informacje techniczne dot. stosowania patentów lub wzorów użytkowych,

• doświadczenie administracyjne i organizacyjne związane z własnością przemysłową.

15Charakterystyka kosztów produkcji.

Koszty produkcji są elementem podejmowania decyzji racjonalnych decyzji przez producenta. Na ustalone w wyniku dokonanego wyboru ekonomicznego efekty, musi on ponieść określone nakłady, gdyż koszty produkcji obejmują zużycie posiadanych zasobów (praca, materiały, maszyny i urządzenia). Ograniczona ilość zasobów ekonomicznych sprawia że zużywając je na dany efekt gospodarczy traci możliwość wykorzystania ich na inne cele i uzyskania zeń korzyści. Podejmując decyzję uzyskania jednych dóbr traci możliwość zdobycia innych dóbr (zasada ekonomii subiektywnej). Kosztem zużycia zasobów w dany sposób jest wartość tego co z tych zasobów można było by wytworzyć gdyby zostały one użyte w najlepszy alternatywny sposób. Koszt wyprodukowania danego towaru jest to wartość tego czego trzeba się wyrzec aby wytworzyć dane dobro. Te tracone korzyści nazywa się kosztami alternatywnymi. Z ograniczoności zasobów ekonomicznych wynika konieczność ciągłej analizy korzyści oraz kosztów.

Zaznaczyć należy, że nie każdy wydatek jest kosztem oraz nie każdy koszt jest wydatkiem. Każdy koszt pociąga jednak za sobą wydatek dokonany w przeszłości, aktualnym czasie lub w przyszłości.

KLASYFIKACJA KOSZTÓW

Koszty można klasyfikować w różny sposób. Omawiane dotychczas nakłady konsumenta na czynniki produkcji można zaliczyć do jego kosztów prywatnych. Koszty te ponosi on w wyniku procesu gospodarowania. Prędzej czy później jednak koszty te powodują powstanie tzw. efektów zwrotnych w postaci zanieczyszczenia środowiska, zwiększonej zachorowalności ludzi w terenach przyległych do przedsiębiorstwa albo większym hałasem. Efekty te składają na tzw. społeczne koszty produkcji.

Koszty księgowe (explicite, jawne) są to koszty odzwierciedlone w ewidencji księgowej obejmujące zarówno rzeczywiste wydatki pieniężne jak i niepieniężne - amortyzację. Koszty ukryte (implicite) - koszty faktycznie nie ponoszone przez przedsiębiorstwo, które mogłoby one ponosić, gdyby wykorzystano go w innym możliwym zastosowaniu (koszt alternatywny). Koszt ekonomiczny to suma kosztów jawnych i ukrytych powiększona o tzw. zysk normalny - czyli minimalna wielkość zysku skłaniającą producenta do pozostania w branży. Zysk ekonomiczny (zysk czysty, nadzwyczajny, ponadnormalny) to z kolei różnica między przychodami z działalności a kosztami ekonomicznymi.

KOSZTY W KRÓTKIM CZASIE I DŁUGIM CZASIE

Przez krótki okres rozumie się taki odcinek czasu w którym produkcja opiera się na danej technologii. W długim okresie na wskutek dokonanych inwestycji zmieniają się procesy technologiczne a zatem niemal organizacja produkcji, wzrastają (najczęściej) rozmiary produkcji stąd w długim okresie wszystkie koszty są zmienne. Okres krótki to taki, w którym przynajmniej jeden koszt jest stały. W związku z tym w krótkim okresie czasu koszty produkcji dzielą się na stałe i zmienne.

Koszty zmienne	Koszty stałe
- płace pracowników produkcyjnych - koszty surowców, materiałów, półproduktów - koszty energii, wody	- płace pracowników administracji i obsługi - amortyzacja - koszty użytkowania ziemi, wynajmu lokali - koszty obsługi pożyczonego kapitału - kary z tytułu przeterminowanych zobowiązań

KOSZTY W KRÓTKIM CZASIE

Wyróżnia się następujące rodzaje kosztów w krótkim okresie:

Koszt stały całkowity (KSC)

Jest to koszt, który jest ponoszony przez przedsiębiorstwo niezależnie od wielkości produkcji. Występują one nawet wówczas, gdy produkcja wynosi zero. Wykres krzywej kosztów stałych całkowitych ma kształt linii prostej.


Koszt stały przeciętny (KSP)

Jest on często nazywany również kosztem stałym jednostkowym. Określa on wielkość całkowitego kosztu stałego przypadającą na jednostkę wytworzonego produktu:





Koszt stały przeciętny zmniejsza się nieustannie wraz ze wzrostem rozmiarów produkcji, co oznacza że krzywa kosztów stałych przeciętnych jest nachylona w prawo w dół. KSP nie osiąga wartości równej zero. Nawet przy bardzo dużej produkcji na każdy wytworzony produkt przypada jakaś część kosztów stałych.

Koszt zmienny całkowity (KZC)

Jest to koszt związany z wykorzystaniem w procesie produkcji czynników zmiennych, których ilości wzrastają lub zmniejszają się w zależności od rozmiarów produkcji. Tempo wzrostu jest nierównomierne, początkowo rośnie wolniej następnie po przekroczeniu pewnego poziomu zaczyna rosnąć szybciej.

Koszt zmienny przeciętny (KZP)


Jest to koszt powstający w wyniku podzielenia kosztu zmiennego całkowitego przez wielkość produkcji:




Koszt zmienny przeciętny zmniejsza się wraz ze wzrostem produkcji, a następnie po przekroczeniu pewnej wielkości zaczyna rosnąć. Krzywa kosztu zmiennego przeciętnego jest do pewnego momentu nachylona w prawo w dół, a po przekroczeniu określonej wartości produkcji zaczyna wzrastać.


Koszt całkowity (KC)

Jest to suma kosztów stałych całkowitych i kosztów zmiennych całkowitych:

KC = KSC + KZC

Krzywa kosztów całkowitych zaczyna się w początku krzywej kosztów stałych kosztów całkowitych.

Koszt całkowity przeciętny (KCP)


Jest to koszt, który wskazuje, jaka wielkość kosztów całkowitych przypada na jednostkę wyrobu:




Krzywa KCP kształtuje się podobnie jak krzywa kosztu zmiennego przeciętnego, przy czym w stosunku do tej ostatniej jest przesunięta w górę.

Koszt marginalny (KM)


Jest to zmiana kosztu całkowitego wynikająca ze zmiany wielkości produkcji na jedną jednostkę. Pozwala ocenić rentowność decyzji dotyczącej powiększania produkcji o kolejną dodatkową jednostkę. Ponieważ koszt stały całkowity nie zmienia się w miarę zmian wielkości produkcji, stąd zmiany kosztu całkowitego są równe zmianom kosztu zmiennego całkowitego:




Koszt marginalny w pierwszej fazie maleje, co wynika z tego, że początkowo produkcja kolejnych jednostek wyrobu jest związana z ponoszeniem relatywnie niewielkich nakładów czynników zmiennych. Po osiągnięciu minimum kosztu marginalnego konieczne jest ponoszenie coraz większych nakładów czynników zmiennych ze względu na ograniczone zasoby i wymogi technologiczne.

KOSZTY W DŁUGIM CZASIE

Długi czas jest często nazywany również horyzontem planowania. W długim okresie czasu mogą zmieniać się: rozmiary przedsiębiorstwa, metody produkcji, pracownicy i ich liczba, umowy z dostawcami surowców. Nowe kombinacje czynników produkcji (nowy zestaw) mogą minimalizować koszty, a w szczególności wielkość wyposażenia produkcyjnego zależnie od przewidywanego rozmiaru produkcji. Kształt krzywych kosztów w okresie krótkim jest wynikiem działania prawa malejących przychodów. Krzywa długookresowych kosztów jest również u-kształtna, inna jest tu jednak przyczyna tego zjawiska. Kształt krzywej wynika mianowicie ze zmian skali produkcji (zjawiska korzyści i niekorzyści skali).




Jeżeli koszty całkowite rosną wolniej niż rozmiary produkcji, krzywa długookresowego kosztu opada - koszty przeciętne obniżają się. Oznacza to, że przedsiębiorstwo osiąga korzyści skali. Uzyskiwanie ich jest jednym z głównych argumentów uzasadniających dominację dużych przedsiębiorstw w gospodarce światowej.

WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE

KORZYŚCI SKALI

Wewnętrzne korzyści skali to:

• techniczne: lepszy podział pracy, wyższa sprawność, lepsze wykorzystanie narzędzi,

• handlowe: kupno i sprzedaż na korzystniejszych warunkach, zatrudnienie fachowych sił sprzedaży, możliwość szerokiej reklamy,

• finansowe: dostęp do różnych źródeł kapitału, tańszy kapitał, lepsze warunki finansowania.

Do zewnętrznych korzyści skali można zaliczyć korzyści:

• praca: wyspecjalizowanie rynku pracy w danym regionie (specjalizacja pracy oznacza niższe koszty),

• kooperacja: tworzy się warunki współpracy z lokalnymi podmiotami,

• rozwój usług: rozwój danego sektora w regionie powoduje specjalizację banków, firm ubezpieczeniowych, itd.

Z korzyści skali nie można korzystać w nieskończoność. Ciągłe powiększanie rozmiarów firmy i skali produkcji może prowadzić do narastania trudności, pojawienia się niekorzyści skali i wzrostu kosztów przeciętnych.

WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE

NIEKORZYŚCI SKALI

Wśród najważniejszych wewnętrznych niekorzyści skali można wymienić:

• trudności w koordynacji zarządzania,

• alienacja pracowników, będąca skutkiem monotonii,

• ryzyko występowania przerw w pracy (skutek strajków),

• możliwy wzrost kosztów transportu.

Do najważniejszych zewnętrznych niekorzyści skali można zaliczyć natomiast:

• niedobór wykwalifikowanej siły roboczej,

• niedobór surowców,

• drogie tereny budowlane,

• zwiększone zapotrzebowanie na usługi transportowe.

PRÓG RENTOWNOŚCI

Próg rentowności oznacza taką liczbę sprzedanych produktów, przy której przychody ze sprzedaży zrównają się z kosztami ich uzyskania. Punkt rentowności jest granicą między sferą nieopłacalności (straty) a opłacalności (zysku). Wykres progu rentowności w ujęciu liniowym jest prawdziwy tylko dla niewielkich zmian wielkości sprzedaży oraz stosunkowo krótkiego czasu. Zysk nie rośnie przecież w nieskończoność. Przy znacznym wzroście produkcji, a co za tym idzie sprzedaży, zarówno linia kosztów, jak i wielkość sprzedaży mają kształt linii krzywych. Krzywa wartości sprzedaży początkowo znacznie rośnie po zwiększeniu produkcji, natomiast potem zaczyna opadać ze względu (z reguły) na spadek ceny.


WPŁYW POSTĘPU TECHNICZNEGO NA PRODUKCJĘ I KOSZTY

Postęp techniczny oznacza określoną, ale nie każdą zmianę techniczną. Wszelki postęp techniczny w produkcji i przemyśle musi być celowy, podporządkowany problematyce ekonomicznej, zasadzie gospodarności


Jeżeli zastosowanie nowej technologii pozwala osiągnąć większą niż poprzednio produkcję z danej wielkości nakładu zasobów (czynników), wówczas funkcja produkcji przesuwa się w górę. Oznacza to. że koszty wytworzenia jednostki produktu (koszty przeciętne) a także zmiana kosztów z racji wzrostu (spadku) produkcji o dodatkową jednostkę (koszty marginalne) są mniejsze, dla każdej wielkości nakładu czynnika. Krzywe kosztów marginalnych i przeciętnych przesuwają się w dół.





RODZAJE POSTĘPU TECHNICZNEGO

W związku z wpływem substytucyjnym nowej techniki rozróżnia się: apitałochłonny lub pracooszczędny postęp techniczny

Występuje on w przypadku, gdy w procesie produkcji wzrasta udział wartości środków trwałych, przy jednoczesnym zmniejszaniu się udziału pracy żywej. O kapitałochłonności nowej techniki decyduje zatem wielkość kapitału przypadająca tak na jednego zatrudnionego jak i na jednostkę produktu. Kapitałochłonny postęp techniczny charakteryzuje się znacznym wzrostem wydajności pracy i mniejszym udziałem pracy w przeliczeniu na jednostkę wyrobu. Stąd uzasadnione jest również nazywanie go postępem pracooszczędnym.

Kapitałooszczędny postęp techniczny

Ma miejsce wtedy, gdy wartość zaangażowanych w procesie produkcji środków trwałych wzrasta w relatywnie mniejszym stopniu niż udział pracy żywej. Przy tego rodzaju postępie technicznym występuje wzrost zatrudnienia i z tej racji nosi on także nazwę postępu technicznego pracochłonnego. Należy tu zwrócić uwagę, że pracochłonny postęp techniczny jedynie wtedy zasługuje na taką nazwę, gdy wprowadzimy do działalności produkcyjnej także innowacje techniczne, które w porównaniu z poprzednio stosowaną techniką stanowią wyższy poziom. Przy tym postępie technicznym wzrost technicznego uzbrojenia pracy może być wolniejszy od tempa wzrostu wydajności pracy.

Neutralny postęp techniczny

Występuje w działalności produkcyjnej wtedy, gdy nakłady na środki trwałe zmieniają się proporcjonalnie do wzrostu zatrudnienia. W związku z tym zakłada się że wzrost technicznego uzbrojenia pracy będzie proporcjonalny do wzrostu wydajności pracy.

16.Strategia gospodarki środkami trwałymi.

Klasyfikacja środków trwałych

Rozporządzenie Rady Ministrów (Dz. U. Nr 112 poz. 1317) z dnia 30 grudnia 1999 r. w sprawie Klasyfikacji Środków Trwałych (KŚT) .

"Klasyfikacja Środków Trwałych (KŚT) jest usystematyzowanym zbiorem obiektów majątku trwałego służącym miedzy innymi do celów ewidencyjnych ustalania stawek amortyzacyjnych oraz badań statystycznych".

W roku 1991 ukazało się zarządzenie nr 51 Prezesa GUS z dnia 17 grudnia 1991 r. w sprawie stosowania Klasyfikacji Rodzajowej Środków Trwałych (Dz. Urz. GUS Nr 21 poz 131)

Definicja środków trwałych

Przez środki trwałe rozumie się składniki majątku trwałego mające postać:

• nieruchomości (grunty, budynki i budowle, w tym także będące odrębną własnością lokale)

• maszyn, urządzeń

• środków transportu

• ulepszenia w środkach trwałych

• innych, kompletnych, zdatnych do użytku w momencie przyjęcia do użytkowania przedmiotów a także inwentarza żywego o przewidywanym okresie użytkowania dłuższym niż rok, przeznaczone na własne potrzeby jednostki lub oddane do użytkowania na podstawie najmu, dzierżawy lub innej umowy o podobnym charakterze.

Środki trwałe występują w czterech zbiorach:

• pierwszy - nieruchomości: grunty, budynki, budowle, obiekty inżynierii lądowej i wodnej

• drugi - maszyny, urządzenia techniczne, narzędzia

• trzeci - środki transportu

• czwarty - inwentarz żywy.

Układy te wykorzystywane są w analizach techniczno - ekonomicznych.

Środki trwałe na pierwszym szczeblu podziału dzielą się na 10 grup

0 - grunty, 1 - budynki i budowle, 2 - obiekty inżynierii lądowej i wodnej,

3 - kotły i maszyny energetyczne,

4 - maszyny, urządzenia i aparaty ogólnego zastosowania,

5 - specjalistyczne maszyny, urządzenia i aparaty, 6 - urządzenia techniczne,

7 - środki transportu, 8 - narzędzia, przyrządy, ruchomości i wyposażenie,

9 - inwentarz żywy.
BADANIE STRUKTURY ŚRODKÓW TRWAŁYCH

1. Kwantyfikacja zasobów środków trwałych odbywa się przy pomocy mierników:

1. naturalnych (np. sztuki)

2. Umownych

3. wartościowych.

2. Struktura środków trwałych według wieku.

3. Struktura według grup rodzajowych.

ZUŻYCIE FIZYCZNE MASZYN I URZĄDZEŃ TECHNICZNYCH

Zużycie fizyczne maszyn i urządzeń polega na wypracowywaniu części i zmęczeniu materiału. Części maszyn są utwardzane powierzchniowo. Początkowe ich zużycie jest niewielkie. W miarę eksploatacji następuje przejście warstwy utwardzonej części do warstwy miększej co powoduje wzrost tempa zużycia. Przyspieszone zużycie wynika z takich czynników jak: naruszenie współosiowości, drgań, wstrząsów, luzów itp.

Cechy i skutki zużycia awaryjnego:

• zużycie awaryjne polega na pęknięciu, rozmontowaniu części zespołu, połączone z uszkodzeniem innych części, obudowy itp.

• koszty napraw awaryjnych są znacznie wyższe od napraw planowo zapobiegawczych

• zużycie awaryjne może wiązać się z wypadkiem i zagrożeniem w środowisku pracy lub nadrodze w odniesieniu do środków transportowych.

ZUŻYCIE EKONOMICZNE ŚRODKÓW TRWAŁYCH (ZEŚT)

ZEŚT ma charakter niematerialny

• ZEŚT powoduje zmniejszenie wartości wymiennej środka trwałego

• Zużycie występuje poza środkami trwałymi. Przyczyną tego są:

• wzrost wydajności pracy przy produkcji maszyn i urządzeń technicznych,

• relatywny spadek cen nabycia środków trwałych,

• doskonalenie nowowytwarzanych środków trwałych,

• zmiany procesów technologicznych.

PASZPORTYZACJA ŚRODKÓW TRWAŁYCH (PŚT)

PŚT obejmuje

1. dowody włączenia do eksploatacji środka trwałego,

2. dokumentację konstrukcyjną środka trwałego,

3. parametry możliwości technologicznych środka trwałego,

4. schematy kinetyczne,

1. elektryczne,

2. hydrauliczne,

3. pneumatyczne,

5. wykazy części zamiennych,

6. instrukcja obsługi i konserwacji, wyposażenie środka trwałego,

7. statystyka wykorzystania środka trwałego,

1. dokumentacja remontowa.

EFEKTYWNOŚĆ EKSPLOATACJI ŚRODKÓW TRWAŁYCH

Efektywne wykorzystanie środków trwałych w przedsiębiorstwie wpływa na wzrost jego konkurencyjności. Wykorzystanie maszyn może mieć charakter ekstensywny lub intensywny.

Ekstensywne wykorzystanie maszyn polega na przedłużeniu czasu pracy maszyn przy niezmiennych parametrach ich wykorzystania.

Intensywne wykorzystanie maszyn polega na poprawie wydajności procesu produkcyjnego w jednostce czasu.

Przy badaniu efektywności eksploatacji środków trwałych bierze się pod uwagę dwa kryteria:

• kryterium wydajności oznacza uzyskanie najwyższego efektu produkcyjnego, jak np.:

• prawdopodobieństwo wykonywania zadania,

• liczba wykonanych operacji,

• liczba przewiezionych ton ładunku w transporcie,

• plony zbóż z jednego ha,

• czas działania,

• stopień zaspokojenia potrzeb.

• kryterium oszczędności można określić jako kryterium najmniejszego nakładu, np.:

• ilość zużytej energii w przeliczeniu na jednostkę produkcji,

• wartość zużytych materiałów w przeliczeniu na jednostkę produkcji,

• powierzchnia produkcyjna przypadająca na zadanie produkcyjne,

• koszt realizacji zadania produkcyjnego,

• pracochłonność produkcji,

NIEZAWODNOŚĆ OBIEKTÓW TECHNICZNYCH

1. Niezawodność obiektu - właściwość charakteryzująca zdolność urządzenia do poprawnego wykonywania założonych funkcji w określonym czasie i określonych warunkach eksploatacyjnych.

2. Zdatność - stan obiektu, w którym ma on zdolność wykonywania wyznaczonych mu funkcji zgodnie z parametrami wyznaczonymi w dokumentacji technicznej.

3. Uszkodzenie - zdarzenie polegające na utracie przez obiekt zdolności do pracy.

4. Niesprawność - jako zdarzenie polegające na niekorzystnej zmianie wartości parametru obiektu.

5. Niezdatność - stan obiektu w którym nie jest on zdolny do spełnienia wyznaczonych mu funkcji zgodnie z wymogiem systemu.

6. Poprawność działania - właściwość obiektu polegająca na zachowaniu zdolności do pracy w określonym przedziale czasu.

7. Trwałość - właściwość obiektu polegająca na zachowaniu zdolności do stanu granicznego w ciągu określonego czasu bez wymuszonych przestojów.

SKUTKI POGORSZENIA STANU TECHNICZNEGO MASZYN

• wzrost zużycia paliw i energii,

• wzrost tarcia i oporu w mechanizmach maszyn,

• zwiększenie zużycia smarów i środków czyszczących,

• rosną straty w skutek uszkodzeń maszyn,

• zmniejsza się wydajność, pogarsza jakość oraz rosną straty z powodu braków

17.Metody analizy strategicznej otoczenia.

Są to metody analizy strategicznej par excelance. Można zaliczyć do nich szeroki zestaw metod analizy sektorowej i portfelowej przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Metody i techniki szczegółowe:

• Metoda scenariuszowa

• Analiza strategicznych „kibiców” firmy (stakeholders)

• Analiza strukturalna sektora

• Model łańcucha wartości

• Bilans strategiczny firmy

• Macierz funkcji i zasobów

• Metody portfelowe:

• macierz BCG,

• macierz McKisney'a,

• macierz ADL,

• model analizy SWOT.

18. Istota i ewolucja marketingu.

Istota i ewolucja marketingu

• Nierozłącznie związany z gospodarką wolnorynkową

• Jest procesem dostosowania się przedsiębiorców do nowych potrzeb, wymagań i możliwości cechujących otoczenie

• Stanowi zbiór zasad i metod postępowania przedsiębiorstwa na rynku powstałych i uogólnienia doświadczeń czołowych firm

Marketing - jest procesem planowania i wprowadzenia w Zycie pomysłów, dóbr i usług (produktów) polegającym na ich tworzeniu, wycenianiu, dystrybucji oraz promocji - w celu stworzenia transakcji, które zaspokajają potrzeby kupujących i cele organizacji.

Marketing związków

M - ing związków budowanie długoterminowych, opierających się na wzajemnym zaufaniu i wzajemnie korzystnych relacji ze swoimi klientami, dystrybutorami dealerami i dostawcami. M - ing związków zmniejsza koszt i czas transakcji, a w pewnych przypadkach proces zawierania kolejnych transakcji ulega rutynizacji.

• Najważniejszy jest klient

• Najlepszy klient to ten, który do nas wrócił

• Koszt utrzymania klienta jest mniejszy niż koszt jego pozyskania

• Klient - to gość tóry przynosi nam wypłatę

4 filary marketingu:

• Rynek docelowy

• Potrzeby klienta

• Marketing skoordynowany

• Rentowność

Rynek docelowy

• Przedsiębiorstwo nie może działać na wszystkich rynkach i zaspokajać wszystkich potrzeb

• Rozwiązanie dla firmy jest starannie zdefiniowanie rynku lub rynków docelowych i przygotowanie ściśle dopasowanego programu m - ingowego.

Potrzeba klienta

• Przedsiębiorstwo zorientowane na klienta musi zdefiniować potrzeby takiego klienta z jego punktu widzenia

• Kluczem do profesjonalnego m - ingu jest zaspokojenie potrzeb klienta lepiej niż konkurencja

Zadowolony klient

• Kupuje więcej i pozostaje dłużej lojalny

• Kupuje nowe produkty

• Wypowiada się korzystnie o firmie / produktach

• Zwraca mniejszą uwagę na konkurencyjne marki towaru, reklamę konkurentów i jest mniej wrażliwy na cenę

• Oferuje przedsiębiorstwu nowe pomysły

Marketing skoordynowany

• Różne funkcje m - ingowe muszą być wzajemnie skoordynowane (sprzedaż, reklama, zarządzanie produktem, badania m - ingowe)

• M - ing musi być dobrze skoordynowany z innymi działaniami przedsiębiorstwa

Rentowność

• Celem koncepcji m - ingowej jest pomoc organizacjom w zasięgu jej celów

• Przedsiębiorstwa - zysk, non - profit - aby przetrwać i muc dalej funkcjonować

• Przedsiębiorstwa muszą wykorzystywać wszystkie swoje możliwości - różne źródła przychodów

Marketing społeczny

W myśli koncepcji m - ingu społecznego zadanie organizacji polega na określeniu potrzeb, wymagań i interesów rynków docelowych oraz dostrzeganiu pożądanego zadowolenia w sposób bardziej efektywny i wydajny niż konkurenci, przy jednoczesnym zachowaniu lub podniesieniu dobrobytu konsumenta i społeczeństwa.

Marketing strategiczny

Przejście do fazy m - ingu strategicznego wiąże się z dostrzeżeniem przez przedsiębiorców konieczności opracowywania długofalowych koncepcji przystosowania się do zmian zachodzących zarówno w bezpośrednim otoczeniu rynkowym, jak i w otoczeniu dalszym w istotnym stopniu kształtującym jednak warunki prowadzenia działalności gospodarczej

19.Produkt jako element marketingu mix.

Produkt - wszystko co można zaoferować do konsumpcji, użytkowania lub dalszego przerobu. Oprócz rzeczy fizycznych do produktów zalicza się: usługi, czynności, osoby, miejsca, organizacje, pomysły (projekty) technologiczne, organizacyjne i inne oraz idee. 3 poziomy produktu:

• Rdzeń- podstawowe korzyści, które konsument otrzymuje, nabywając dane dobro lub usługę.

• Produkt rzeczywisty- cechy decydujące o sile postrzegania produktu. (cena, jakość opakowanie, styl, marka, znak handlowy, kontakt z nabywcą, wygląd i zachowanie sprzedawców, model, cecha, materiał)

• Produkt poszerzony- korzyści dodatkowe- ich kompozycja i zakres w dużym stopniu decydują o przewadze konkurencyjnej

Klasyfikacja produktów:

• produkty konsumpcyjne

• produkty zaopatrzeniowe- nabywane przez przedsiębiorstwa celem wytworzenia innych dóbr i usług.

PRODUKTY KONSUMPCYJNE 
Podział wg. kryterium materialności i sposobu konsumpcji:

• dobra nietrwałe- zużywane w jednym lub kilkunastu aktach konsumpcji (żywność)

• dobra trwałe- zużywają się stopniowo w wielu aktach konsumpcji i odznaczają się wysoką ceną i dochodową elastycznością popytu (TV, lodówki)

• usługi

Klasyfikacja z punktu widzenia zachowań konsumenta:

• produkty powszednie- są nabywane przy jak najmniejszym wysiłku, często rutynowo. Konsumenci nie poszukują o nich informacji:

• produkty podstawowe- których nabycie przez klienta jest zwykle wcześniej uświadamiane

• produkty impulsywne- ich zakupy wynikają z odczucia nagłej ochoty ich posiadania.

• produkty nabywane pod wpływem nagłej potrzeby- kupowane w wyjątkowych okolicznościach

• produkty wybieralne- konsumenci poszukują informacji, aby porównać kilka marek czy też znaleźć produkty substytucyjne. W celu znalezienia właściwego produktu konsument jest skłonny ponieść znaczny wysiłek.

• homogeniczne- podobnie postrzegane przez konsumentów (żywność w puszkach). Najczęściej różnicowane w świadomości klientów za pomocą reklamy, czasami ceny

• heterogeniczne- postrzegane odmiennie przez konsumentów (meble, samochody tekstylia), w ich przypadku liczą się styl i cechy estetyczne, a wysokość ceny jest mniej istotna.

• produkty luksusowe- w świadomości konsumenta nie mają substytutów możliwych do przyjęcia. Lojalni i przyzwyczajeni konsumenci są w stanie poświęcić wiele czasu i wysiłku by je zdobyć. Podstawowe znaczenie przy zakupie ma marka, która w gruncie rzeczy jest tym co klienci kupują i do czego przywykli. (Pierre Cardin)

• produkty nie postrzegane- to dobra i usługi, których klienci nie znają (absolutne nowości) bądź znają, lecz nie myślą o tym, aby je nabyć. Produkty nie postrzegane wymagają agresywnej promocji (reklamy, sprzedaży osobistej) i innych działań marketingowych, zwłaszcza w zakresie dystrybucji.

Produkt-mix może być opisany za pomocą dwóch zmiennych:

• liczby różnych linii produktów, jakie firma oferuje (szerokość)

• liczby typów produktów zawartych w linii produktów (głębokość: model, marka, wielkość)

Warianty produktu-mix:

• płytki i wąski- niewiele marek w kilku pokrewnych liniach produktów

• płytki i szeroki- niewiele marek w dużej liczbie różnych linii produktów

• głęboki i wąski- wiele marek w kilku pokrewnych liniach produktów

• głęboki i szeroki- wiele marek w dużej liczbie różnych linii produktów

20.Dystrybucja jako element marketingu mix.

Dystrybucja - oznacza zorientowaną na osiąganie zysku działalność obejmującą planowanie, organizację i kontrolę sposobu rozmieszczania gotowych produktów na rynku i zaoferowania ich do sprzedaży.

Funkcje dystrybucji:

• Funkcje koordynacyjne:

• zbieranie i przekazywanie informacji rynkowych

• promocja produktów i firm

• oszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna i sprzedaży

• nawiązywanie kontaktów handlowych oraz negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa własności do przemieszczanych produktów

• funkcje organizacyjne:

• obsługa zamówień

• transport

• utrzymywanie magazynów oraz zapasów

Kryteria klasyfikacji i typy kanałów:

• rodzaj uczestników:

• bezpośrednie

• pośrednie

• liczba szczebli pośrednich

• Krótkie

• Długie

• liczba pośredników na tym samym szczeblu

• wąskie

• szerokie

• rodzaj przepływających strumieni

• transakcyjne (przepływ negocjacji, umów, prawa własności informacji)

• rzeczowe (fizyczny przepływ produktów oraz płatności)

• stopień integracji uczestników kanału

• Konwencjonalne

• zintegrowane pionowo:

• administrowane

• kontraktowe

• korporacyjne

• znaczenie dla producenta

• Podstawowe

• pomocnicze

Kanał bezpośredni
Wady	Zalety
ograniczenie zakresu penetracji rynku do przepustowości posiadanej sieci dystrybucji konieczność ponoszenia wszystkich kosztów dystrybucji i pełnego ryzyka sprzedaży rozbudowa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa konkurencyjność nakładów czynionych w sferze produkcji i dystrybucji odroczone w czasie efekty budowy niekiedy bardzo kosztochłonnych więzi z finalnymi nabywcami utrudniony dostęp do indywidualnych nabywców artykułów konsumpcyjnych.	pełna kontrola producenta nad zbytem, cenami, poziomem usług szybki i niezakłócony przepływ informacji możliwość szybkiego dostosowania oferty do zmian popytu skrócenie czasu przepływu produktów relatywnie szybszy przepływ płatności realizacja przez producenta pełnego zysku możliwość nawiązania trwalszych więzi z klientami i wykształcenie grupy lojalnych nabywców.
Kanał pośredni
Wady	Zalety
częściowa lub całkowita utrata kontroli nad wyborem ostatecznych nabywców, cenami, promocją, akceptacją produktu wydłużony okres płatności możliwość powstania konfliktów w kanale ujemne konsekwencje związane z nie wywiązywania się pośrednika z przyjętych zobowiązań, ignorowania żądań producenta, niskich kwalifikacji pośredników	zwiększa możliwość penetracji rynku i sprzedaż ułatwia ekspansję producenta na nowe rynki redukuje ogólną liczbę transakcji pozwala realizować korzyści związane ze specjalizacją uwalnia producenta od prowadzenia własnej sieci dystrybucji zmniejsza całkowite ryzyko sprzedaży o część przeniesioną na kolejne ogniwo zwalnia producenta od wykonywania czynności mających na celu dostosowanie produktów do potrzeb finalnego nabywcy (rozlewanie, paczkowanie).

Strategie dystrybucji:

• intensywną

• selektywną

• ekskluzywna

Etapy projektowania kanałów dystrybucji:

• uzasadnienie potrzeby podjęcia prac projektowych

• identyfikacji potencjalnych kanałów dystrybucji

• oceny i wyboru kanału dystrybucji

• oceny i wyboru pośredników handlowych

• Lokalizacja sklepów i placówek usługowych

• Personel czyli marketing wewnętrzny i wpływ personelu na sprzedaż. Pierwszego kontaktu. Liderzy opinii.

• merchandising

21.Cena jako element marketingu mix.

Ranga ceny w kompozycji marketingowej:

• cena jest głównym instrumentem, a pozostałe muszą być jej podporządkowane (duży obrót- niski zysk jednostkowy)

• cena jest podporządkowana innemu instrumentowi (prod. ekskluzywne)

• cena ma drugorzędne znaczenie dla realizacji marketingu mix ze względu na urzędowy sposób jej ustalania lub panujące stosunki konkurencji

• wszystkie instrumenty tworzą spójną, niepowtarzalną kompozycję, dającą przewagę produktom przedsiębiorstwa nad innymi.

Przedsiębiorstwo może dokonywać wyboru polityki cenowej orientując się szczególnie na:

• konkurentów

• popyt

• koszty

Ceny psychologiczne:

• tzw. ceny łamane- uznawane przez nabywców za precyzyjnie skalkulowane (5,67; 4,75)

• ceny nieznacznie niższe od okrągłej sumy (9,90), które optycznie i werbalnie wydają się bardziej korzystne)

• ceny ustalane wokół pewnych liczb całkowitych, które korzystniej oddziałują (np. liczba 15 jest lepiej akceptowana niż 14)

Charakterystyczne segmenty nabywców:

• poszukujących okazyjnie niskich cen

• lojalnych w stosunku do marki produktu lub producenta

• zainteresowanych zakupem towarów prestiżowych lub nabywających towary w prestiżowych sklepach

• kierujących się wyłącznie wysoką jakością obsługi

• ceniących sobie dogodną lokalizację sklepu i odpowiednio długi czas jego pracy.

Kryteria różnicowania cen:

• ze względu na czas sprzedaży- pora dnia (rozmowy telefoniczne), sezon sprzedaży (miejsca hotelowe, wycieczki)

• ze względu na miejsce- położenie miejsca (miejsce w teatrze, piętro w hotelu), położenie geograficzne (ceny w uzdrowiskach)

• ze względu na rozmaite cechy produktu (modele samochodu ze względu na pojemność silnika)

Rabaty - ich celem jest skłonienie kupujących do realizacji polityki zakupów zgodnej z preferencjami sprzedającego (np.: zwiększenie obrotów, budowanie lojalności, ułatwianie realizacji zamówień). Dzielimy je na udzielane pośrednikom w sprzedaży oraz dla odbiorców finalnych.

Rabaty udzielane pośrednikom:

• funkcjonalny- udzielany pośrednikom (hurt, detal) i jest to tzw. rabat ryczałtowy i rabat właściwy dla pośredników, którzy zobowiązują się zrealizować określoną przez sprzedawcę funkcję

• ilościowy- od wielkości jednorazowej dostawy lub od sumy zamówień w ciągu określonego czasu

• czasowy- udzielany w zależności od momentu czasu realizacji dostawy (przed lub po sezonie)

• wierności- budowanie lojalności w zależności od długości wspólnych kontaktów

Rabaty dla finalnych nabywców:

• za ilość

• za gotówkę

• za lojalność

SKONTO

Cena = jakość

Zwiększanie - zmniejszanie

22.Promocja jako instrument marketingu.

PROMOTION MIX

• Reklama

• Sprzedaż osobista

• Promocja uzupełniająca

• Public relations

• Sponsoring

REKLAMA - Płatna i bezosobowa forma oddziaływania przedsiębiorstwa przede wszystkim na motywy, postawy i sposób postępowania nabywców

Funkcje reklamy:

• Informacyjna

• Zachęcająco - nakłaniająca

Rodzaje reklamy:

• Pionierska

• Konkurencyjna

• Przypominająca

REKLAMA- AIDA

• A - attention

• I - interest

• D- desire

• A - action

PROMOCJA UZUPEŁNIAJĄCA - Działania i środki podwyższające stopień skłonności konsumentów do zakupu produktu poprzez zwiększenie stopnia atrakcyjności produktu.

PROMOCJA UZUPEŁNIAJĄCA

• Konkursy

• Gry

• Próbki

• Kupony / rabaty

• Sprzedaż wiązana

• inne


cechy promocji uzupełniającej:

• Dodatkowa wartość dla klienta

• Natychmiastowy efekt

• Krótkotrwałe działanie (2-4 tyg.)

• Stosowana w miejscu sprzedaży

PUBLIC RELATIONS - Działania mające na celu promowanie i / lub ochronę image przedsiębiorstwa lub produktu

PUBLIC RELATIONS

• Informacje dla prasy

• Przemówienia / seminaria

• Publikacje

• Relacje ze społecznościami lokalnymi

• Czasopisma firmowe

• Imprezy

SPONSORING - Pieniężne lub rzeczowe inwestowanie w określoną działalność w zamian za dostęp do możliwych do wykorzystania komercyjnych potencjałów związanych z tą działalnością

SPONSORING- zalety

• Możliwość tworzenia pozytywnego wizerunku

• Brak komercyjnego charakteru

• Relatywnie wysoka wiarygodność

• Możliwość realizacji różnorodnych celów

SPONSORING- wady

• Stosunkowo niewielka kontrola

• Ryzyko pogorszenia własnego wizerunku

• Niekiedy znaczne koszty

23.Cykl życia produktu/usługi - wykorzystanie w działalności marketingowej.

Cykl Życia Produktu - okres, w którym produkt znajduje na rynku nabywców. Składa się z 4 faz:

• Wprowadzenia

• Wzrostu

• Dojrzałości

• Spadku

Faza wprowadzenia:

• Mały odsetek innowatorów

• Niewielka sprzedaż

• Wolny wzrost sprzedaży

• Utrudniona dystrybucja

Strategie w fazie wprowadzania:

• Szybkiego zbierania śmietanki- jest uzasadniona wtedy gdy większa część potencjalnego rynku nabywców nie jest świadoma istnienia produktu. Jeśli są oni skłonni zapłacić proponowaną wysoką cenę

• Wolnego zbierania śmietanki- można ją stosować wówczas, gdy konkurencja nie jest silna, a przedsiębiorstwo jest nie zagrożone w swojej pozycji na rynku

• Szybkiej penetracji- stosowana gdy rynek jest bardzo rozległy, a znajomość produktu niewielka.

• Wolnej penetracji- Stosowana gdy potencjalny rynek jest rozległy, a nabywcy wrażliwi na poziom cen

Faza wzrostu:

• Szybkie przyśpieszenie wielkości obrotów

• Rośnie liczba nabywców

• Rosną zyski

• Podnoszenie jakości i udoskonalanie produktu

• Promocja nastawiona na budowanie lojalności

Faza dojrzałości: - wielkość sprzedaży osiąga punkt kulminacyjny, po którym następuje ujemne tempo wzrostu, czemu towarzyszy spadek zysków.

Działania mające na celu przedłużenie tej fazy:

• modyfikacja rynku- przedsiębiorstwo dąży do zwiększenia liczby sprzedawanych produktów przez:

• zwiększenie liczby użytkowników produktu- zachęcanie nowych, wprowadzanie na nowe segmenty lub odbieranie konkurencji

• wzrost wskaźnika zużycia produktu przez- zachęcanie do częstszego używania (zęby 3 razy dziennie), przedstawienie korzyści wynikających z częstszego stosowania (bielsze zęby), wprowadzenie nowych i bardziej zróżnicowanych sposobów użytkowania produktu (nowe przepisy dla koncentratu pomidorowego)

• modyfikacja produktu- mająca na celu zwiększenie zainteresowania nabywców. Należy podkreślić strategię podnoszenia jakości, która pociąga za sobą zwiększone nakłady na promocję oraz strategię wprowadzania nowych cech produktu. Poza tym zmiany stylu, nowe opakowanie, kolorystyka itp.

• Modyfikacja elementów marketingu- mix:

• w przypadku cen należy rozpatrzyć możliwość ich obniżenia, stosowania rabatów, jak również podniesienia cen wynikającego ze wzrostu jakości produktu.

• w przypadku dystrybucji można zastanawiać się nad wprowadzeniem do nowych kanałów, zwiększeniem powierzchni sprzedażowej, poprawą ekspozycji produktu w istniejących kanałach.

• w działaniach promocyjnych modyfikacji może ulec zasięg i częstotliwość reklamy, stosowanie promocji sprzedaży, sprzedaży osobistej.

Faza spadku: - następuje duży spadek wielkości sprzedaży oraz gwałtowne zmniejszanie się zysków firmy; produkt kończy swe życie na rynku i wraz z nim znika źródło zysków dla przedsiębiorstwa.

Strategie w fazie spadku:

• zidentyfikować słabe produkty firmy i zebrać dokładne informacje o ich sprzedaży, udziałach w rynku, kosztach i cenach- na tej podstawie podjęcie decyzji o pozostawieniu lub wycofaniu produktu;

• zmiana strategii marketingowej- umocnienie własnej pozycji- jeśli firma jest silniejsza od konkurentów, eliminacja wszelkich wydatków i czerpanie korzyści z tytułu własnej pozycji i znajomości marki, ewent. stopniowe wycofywanie się z poszczególnych segmentów, umacniając jednocześnie swoją pozycję w korzystnych niszach

• wycofanie się z rynku- gwałtownie lub powoli, całkowicie lub z przekazaniem produktów innym.

Prawo Pareto:

80/20

80% produktów daje nam 20% obrotów

20% produktów daje nam 80% obrotów

• in 1 out

24.Pojęcie, rodzaje i funkcje logistyki.

Logistyka jest procesem zarządzania całym łańcuchem dostaw, a więc logistyka jest to system steriowania i regulacji przepływu przedmiotów materialnych (dóbr ekonomicznych) i informacji w układzie dostawca- producent- odbiorca. Istotą logistyki są stany ruchu i spoczynku wszystkich form przedmiotów objętych przepływem .

Elementami składowymi przepływów są: transport, magazynowanie, manipulowanie, sortowania, kompletowanie, znakowanie, pakowanie (surowców, materiałów, półfabrykatów, odpadów, surowców wtórnych, wyrobów gotowych, towarów).

Sprawne sterowanie ruchem dóbr materialnych i informacji w przedsiębiorstwie umożliwił: postęp logistyki wojskowej, rozwój technik transportu, rozwój informatyki, konieczność synchronizacji dostaw.

Rodzaje logistyki:

1. Wg kryterium instytucjonalnego:

1. makrologistyka (np. szef przewozów towarowych na PKP, cały kraj);

2. mikrologistyka- organizowanie sprawnego ruchu dóbr i towarów w obrębie przedsiębiorstwa;

3. metalogistyka , pośrednia między makro a mikro logistyką;

2. Wg kryterium funkcjonalnego: logistyka zaopatrzenia przedsiębiorstwa w dobra ekonomiczne; logistyka produkcji; logistyka dystrybucji.

Ze względu na objętość, to hasło zostało podzielone:

1. Funkcja integracyjna logistyki

Potraktowanie działalności logistycznej w przedsiębiorstwie jako źródła przewagi konkurencyjnej związane jest z ograniczeniem możliwości zwiększania atrakcyjności oferty poprzez podnoszenie poziomu jakości produktów oraz obniżanie ich cen. Zasadniczą rolę odgrywa w tym zakresie usprawnianie przepływów towarów i informacji nie tylko w obrębie przedsiębiorstwa, ale także pomiędzy współpracującymi jednostkami, od dostawców surowców do przekazania produktów ostatecznym nabywcom. Charakter usprawnień, jak również wyniki osiągane po ich wprowadzeniu uzależnione są jednak w znacznym stopniu od zapewnienia integracji działań logistycznych najpierw w przedsiębiorstwie, a w rezultacie także pomiędzy wspomnianymi wcześniej współpracującymi jednostkami.

Integrowanie działań w zakresie przepływów towarów i związanych z nimi informacji odgrywa zasadniczą rolę z punktu widzenia wpływu rozwiązań logistycznych w przedsiębiorstwie na szybkość realizacji zamówień, a także na szybkość reagowania wobec zmieniających się oczekiwań nabywców. Przejawem dążenia do integracji w tym zakresie jest ujęcie systemowe logistyki. Ze względu na dostrzeżony wpływ na konkurencyjność rynkową logistyka została potraktowana jako jeden z podstawowych obszarów zarządzania w przedsiębiorstwie. Orientację taką potwierdzają definicje logistyki, w których akcentowane są poszczególne funkcje zarządzania, ukierunkowane na podstawowe cele działalności logistycznej.

2. Funkcja koordynacyjna logistyki

Istotnym warunkiem integracji działań przedsiębiorstwa w dążeniu do zaspokajania potrzeb nabywców oferowanych produktów jest koordynacja tych działań. Zgodnie z definicją koordynacji przedstawioną przez J. Zieleniewskiego termin ten oznacza "włączanie do działania wszystkich i tylko tych elementów (ludzi wykonujących określone czynności i innych zasobów spełniających określone funkcje), które są niezbędne do zapewnienia powodzenia i to włączanie ich tak, aby elementy te maksymalnie przyczyniały się do powodzenia całości (instytucji, zespołu lub ich fragmentów) - a więc włączanie ich we właściwej jakości, ilości i we właściwym czasie" [J. Zieleniewski, 1976, s. 262 - 263]. Koordynacja działań realizowanych w ramach różnych funkcji przedsiębiorstwa w celu dostarczenia nabywcom produktów spełniających ich oczekiwania uzależniona jest więc od pozyskania w odpowiednim czasie, właściwych informacji, które umożliwią podjęcie decyzji związanych z zaangażowaniem zasobów, zgodnie z aktualnymi potrzebami nabywców. Spełnienie takiego warunku w znacznym stopniu ułatwia odpowiednio ukształtowany system informacji logistycznej.

W oparciu o podejście D. Clossa [1994], które wykorzystali w swoim opracowaniu J. Coyle, E. Bardi oraz C. Langley Jr. [2002] należy jednak zwrócić uwagę na dwojakiego rodzaju przepływy informacji występujące w systemie informacji logistycznej. Wśród rodzajów przekazywanych informacji można bowiem dokonać rozróżnienia na takie, które wykorzystywane są we wspomaganiu działań koordynacyjnych, oraz inne, znajdujące zastosowanie we wspomaganiu decyzji na poziomie operacyjnym. Podejście D. Clossa ilustruje rysunek

3. Funkcja realizacji przepływów rzeczowych

Realizacja przepływów rzeczowych w obszarze logistyki staje się możliwa dzięki przepływom informacyjnym. Początkowe i końcowe etapy przepływów towarów oraz przepływów informacji, dzięki którym staje się możliwy ruch towarów został przedstawiony w tablicy. W celu ułatwienia zrozumienia poszczególnych etapów przepływów dokonano podziału logistyki przedsiębiorstwa na podsystemy zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji oraz wyodrębniono także podsystem zwrotów towarów, zagospodarowania surowców wtórnych i usuwania odpadów. Przypływy towarów oraz przepływy informacji należy traktować tym samym jako elementy "spinające" wyodrębnione podsystemy logistyki przedsiębiorstwa.

25.Przesłanki, ograniczenia i funkcjonowanie informatycznych systemów zarządzania.

1. Próba zdefiniowanie systemów informacyjnych.

System informacyjny służy do gromadzenia i przetwarzania informacji będąc jednocześnie ich kanałem przepływowym.

Celem systemu informacyjnego jest dostarczanie informacji żądanych przez daną osobę.

Mogą to być:

• żądania dotyczące opisu stanu, w którym znajduje się system w danym momencie lub w przedziale czasu,

• informacje analityczno-prognostyczne, tj. dotyczące przyczyn i skutków awizowanego wcześniej stanu,

• informacje wspomagające podejmowanie decyzji gospodarczych.

2. Klasyfikacja systemów informacyjnych:

• systemy ewidencyjno-transakcyjne,

• systemy informacyjno-decyzyjne,

• systemy informacyjne zarządzania,

• systemy informowania kierownictwa.

3. Próba zdefiniowania informatycznego systemu zarządzania.

System informatyczny zarządzania jest systemem informacyjnym, w którym do rozwiązywania problemów zarządzania wykorzystuje się technikę komputerową.

System informatyczny zarządzania powinien być ukierunkowany na zaspakajanie potrzeb kadry kierowniczej na trzech poziomach zarządzania:

• strategicznym, czyli szeroki zakres informacyjny,

• taktycznym, czyli otoczenie konkurencyjne,

• operacyjnym, czyli podstawowe dane o przedsiębiorstwie.

4. Proces przetwarzania danych w informację.

Proces przetwarzania danych w informację, by był odpowiednio przeprowadzony koniecznie musi zawierać:

• klasyfikację danych,

• porządkowanie/sortowanie danych,

• zestawienie/agregację danych,

• wykorzystanie obliczeń,

• selekcję/wybór danych.

5. Określenie wzajemnych zależności pomiędzy danymi, informacją a wiedzą.

Proces gromadzenia danych umożliwia nam pozyskanie danych po ich już przetworzeniu. Czynność ta pozwala nam nabywać nowej wiedzy, gdyż informacje dostarczające nam danych na temat, którym się zajmowaliśmy wpływają na stan naszego umysłu. To daje nam możliwości podejmowania odpowiednich, przemyślanych decyzji.

Zależność pomiędzy danymi, informacją a wiedzą wyraża się w schemacie:

Wiedza → Informacja → Dane → Wyniki

6. Przegląd elementarnych aspektów wpływających na zwiększenie się wartości informacji.

Na wartość informacji w decydujący sposób wpływają następujące czynniki:

• istotność,

• aktualność,

• dokładność.

7. Przedstawienie podziału procesu przetwarzania danych.

W poniższym schemacie przedstawiony jest podział procesu przetwarzania danych. Na podział składają się następujące jednostki:

• klasyfikacja danych (np. dane pochodzące z przeprowadzonych transakcji klasyfikujemy jako: dane o fakturach, dane o płatnościach i dane o zamówieniach),

• porządkowanie (sortowanie) danych, czyli układanie danych o pracownikach w sposób uporządkowany, najczęściej alfabetycznie,

• zestawienie (agregacja danych), czyli dane o produkcji poszczególnych wydziałów mogą podlegać zsumowaniu w celu otrzymania wyniku z produkcji całkowitej,

• wykonywanie obliczeń, czyli wynik ilości przepracowanych godzin pracownika pomnożona przez stawkę godzinową,

• selekcja (wybór) danych, czyli dane o całkowitym obrocie rocznym poszczególnych klientów mające na celu wyselekcjonowania najlepszych.

8. Próba wyjaśnienia pojęcia luki informacyjnej.

Informacją relewantną są informacje spełniające nasze oczekiwania i zaspakajające potrzeby informacyjne. Natomiast informacją posiadaną może być każda wiadomość na interesujący nas temat, lecz nie wyczerpująca nasze zapytanie i często nie dająca nam pewności, że posiadamy określoną, szukaną wiedzę.

Właśnie różnicę między zbiorem informacji relewantnej (pożądanej i interesującej nas) a posiadanej określa się jako lukę informacyjną.

9. Przegląd charakterystycznych cech decyzji programowalne i nieprogramowalne.

• Decyzje programowalne (strukturalne) są decyzjami, dla których indywidualnie tworzy się zasady i reguły postępowania. Są decyzjami rutynowymi. Jest możliwość ich podejmowania według podstawowych zasad.

• Decyzje nieprogramowalne dotyczą problemów słabo zdefiniowanych bądź o strukturze w małym stopniu określonej. W swojej budowie posiadają wiele zmiennych, których odzwierciedlenie w wyniku nie może być zmierzony ilościowo. Decyzje te mają na celu ułatwić rozeznanie sytuacji w przyszłość.

10. Czym jest metainformacja?

Metainformacja jest to informacja o informacji.

W przypadku zarządzania w zakres metainformacji wchodzą, np. zestawienia źródeł, monografie, poradniki, informatory, bibliografie, encyklopedie, słowniki specjalistyczne (internetowe, uniwersalne), portale, tematyczne serwisy o kontrolowanej jakości.

11. Przedstawienie podstawowych elementów informatycznego systemu zarządzania oraz ich struktury.

Podstawowymi elementami systemu informatycznego zarządzania są:

• hardware, czyli sprzęt,

• software, czyli oprogramowanie,

• baza danych, czyli zbiór danych z jasno sprecyzowanej dziedziny informacji. Baza ta umożliwia zaspokojenie potrzeb jednego lub więcej użytkowników bez zbędnej konieczności sortowania pożądanej informacji do udzielenia odpowiedzi.

• telekomunikacja, czyli organizacja, sprzęt i oprogramowanie pozwalające na stworzenie sprzyjających warunków do wspólnej pracy dwóm lub wielu komputerom, albo jednego komputera z terminalami i końcówkami,

• ludzie odpowiedzialni za zarządzanie, projektowanie, programowanie, eksploatację, konserwację systemu,

• organizacja ma na celu scalanie poszczególnych elementów systemu, by stanowiły całość. Organizację tworzą elementy strategii rozwoju, polityki oraz reguły i zasady postępowania.

12. Omówienie zależności pomiędzy celami, decyzjami a potrzebami informacyjnymi.

Wśród naszych potrzeb wyższego rzędu znajdują się te, które nas interesują i dążymy do ich poznania. Stan ten nazywamy potrzebami informacyjnymi.

Informacja jest warunkiem bezpośrednim lub pośrednim zaspokojenia wielu potrzeb. Informacja może być celem samym w sobie oraz jednocześnie może zaspokajać potrzebę informacyjną. Potrzeby informacyjne (poza niezależnymi potrzebami poznawczymi) powstają z chęci wypełnienia niekompletnego obrazu wiedzy na dany temat.

Właśnie to skuteczne zaspokojenie potrzeby informacyjne wpływa na podejmowanie właściwych decyzji. W rezultacie odpowiednie działania prowadzą do osiągnięcia założonego celu.

Relacje pomiędzy celami, decyzjami a potrzebami informacyjnymi układają się w następujący schemat:

Cele →Potrzeby informacyjne →Informacja →Decyzje

13. Omówienie podstawowych funkcji systemu informatycznego.

Do podstawowych funkcji systemu informatycznego należą:

• Gromadzenie informacji,

• Przetwarzanie informacji,

• Przechowywanie informacji,

• Prezentowanie informacji.

14. Agregacja danych jako jeden z procesów przetwarzania danych.

Agregacja danych jest procesem przetwarzania danych mającym na celu zsumowywanie danych o produkcji poszczególnych wydziałów na potrzeby otrzymania produkcji całkowitej.

Przykładem agregacji danych w przedsiębiorstwach jest wykonywanie wszelkich okresowych raportów i analiz finansowych bądź produkcyjnych służących do obserwacji rozwoju podjętych przedsięwzięć.

15. Prezentowanie informacji jako jedna z funkcji informatycznych systemów zarządzania. Opis, zadania i znaczenie tej funkcji.

Funkcja prezentowania informacji ma za zadanie dostarczenie odbiorcom niezbędnych informacji wynikowych w wymaganych przez nich terminach, miejscu, zakresie, postaci a także stopniu szczegółowości. Określana jest mianem wyjścia systemu informatycznego.

16. Omówienie aspektów oddziaływania informatycznych systemów zarządzania na funkcjonowanie biznesu.

Zastosowanie informatycznych systemów zarządzania jest bardzo dobrze zauważalne w prowadzeniu przedsiębiorstwa, gdyż:

• ułatwiają wzrost skali biznesu,

• minimalizują konieczność prowadzenia wszelkiej urzędniczej pracy biurowej,

• zmniejszają koszty przetwarzania informacji,

• umożliwiają automatyzację niektórych decyzji,

• zwiększają dostępność do większej ilości informacji i podnoszą jej jakość.

17. Przegląd ważniejszych definicji:

• Komputer jest urządzeniem elektronicznym (cyfrowym) mającym za zadanie automatyczne przetwarzanie danych według wprowadzonych algorytmów i zapisanych w postaci programu znajdującego się w jego pamięci.

• Algorytm jest zbiorem reguł rozwiązania określonego zadania. Służy do przetwarzania informacji wejściowych (danych) na informacje wyjściowe (wyniki) w ściśle wyliczonej liczbie kroków.

• Program komputerowy jest algorytmem zapisanym w języku programowania komputera.

18. Określenie podstawowych podsystemów struktury technicznej zestawu komputerowego.

Do podstawowych podsystemów struktury technicznej zestawu komputerowego zalicza się:

• Wprowadzanie danych,

• Przetwarzanie danych,

• Przechowywanie danych,

• Wprowadzanie danych,

• Transmisja danych.

19. Znaczenie pamięci operacyjnej w komputerze.

Zadaniem pamięci operacyjnej jest przechowywania aktualnie wykonywanego programu oraz informacji wejściowych (danych) przetwarzanych w określonym momencie.

W prostym tłumaczeniu pamięć można rozumieć jako tablicę z ponumerowanymi komórkami. Każda komórka przechowuje jedno słowo o określonej długości.

20. Zadania bloku funkcjonalnego kanałów wejścia/wyjścia w zestawie komputerowym.

Kanały wejścia/wyjścia tworzą blok funkcjonalny pozwalający kierować przepływem danych pomiędzy pamięcią operacyjną a urządzeniem zewnętrznymi podłączonymi do procesora. Dzięki kanałom wejścia/wyjścia procesor może wykonywać w tym samym czasie odczytu i zapisu w pamięci operacyjnej i przetwarzanie danych.

21. Przegląd podstawowych rodzajów pamięci komputerowych.

Wśród podstawowych rodzajów pamięci komputerowych wyróżnia się:

• Pamięć operacyjną,

• Pamięć zewnętrzną:

• taśmową

• na dyskach elastycznych

• na dyskach twardych

• na dyskach optycznych (magnetooptycznych).

22. Czym jest sieć telekomunikacyjna?

Sieć telekomunikacyjna jest dowolnym układem, w którym nadawca przesyła wiadomości do odbiorcy za pomocą kanału transmisyjnego zawierającego pewien rodzaj nośnika.

23. Omówienie najważniejszych celów przy tworzeniu sieci komputerowych.

Do najważniejszych powodów kierujących tworzenie sieci komputerowych należą:

• możliwość wspólnego korzystanie z plików i programów,

• udostępnianie drogich lub rzadko używanych zasobów (drukarki laserowe, węzły telekomunikacyjne, duże zestawy dysków RAID),

• polepszenie ochrony danych przed niepowołanym dostępem,

• scentralizowane wykonywanie kopii zapasowych cennych danych,

• korzystanie z poczty elektronicznej i innych sposobów przekazywania informacji między członkami zespołu,

• tworzenie grup roboczych o wspólnych potrzebach i zainteresowaniach,

• wspólne korzystanie z baz danych,

• ułatwienie zarządzania zasobami komputerowymi w przedsiębiorstwie,

• ułatwienie dystrybucji instalowania oprogramowania.

24. Przegląd rodzajów nośników informacji w sieciach telekomunikacyjnych.

Nośnikami informacji w sieciach telekomunikacyjnych są:

• Przewody miedziane,

• Kable koncentryczne,

• Przewody światłowodowe,

• Systemy mikrofalowe,

• Satelity telekomunikacyjne.

25. Omówienie korzyści wynikających z cyfrowej transmisji danych.

Wśród zalet cyfrowej transmisji danych wymienia się:

• wyższą prędkość transmisji danych,

• zwiększenie możliwości przesyłania większej ilości informacji,

• zmniejszenie kosztów,

• mniejszy współczynnik błędów niż przy analogowej transmisji danych.

26. Co rozumiemy po pojęciem ISDN?

ISDN (Integrated Services Digital Network) jest siecią cyfrową z funkcją integracji usług. Sieć jest tak zbudowana, by umożliwiała przesyłanie danych przez sieć telekomunikacyjną wielu typów danych po tych samych obwodach.

27. Omówienie zasady pracy sieci lokalnej opartej o protokół Ethernet.

Określenie to dostarcza nam informacji, z jakim protokołem mamy do czynienia. Protokół transmisji decyduje o wyborze formatu danych przesyłanych między komputerami.

Protokół Ethernet ma zastosowanie w obsłudze sieci lokalnej.

Od 10-100 Mb/s (s-światłowód, kabel koncentryczny, skrętka); do 2,5 km magistrala (pierścień, gwiazda).

28. Omówienie zasady pracy sieci lokalnej opartej o protokół Token Ring.

Protokół Tonek Ring podobnie jak protokół Ethernet stosuje się do obsługi pracy sieci lokalnej.

Od 4-16 Mb/s (s-światłowód, kabel koncentryczny, skrętka); do 400 m magistrala (pierścień, gwiazda).

29. Omówienie podstawowych elementów budowy sieci telekomunikacyjnej.

Na sieć telekomunikacyjna składają się następujące elementy:

• Terminale,

• Przetworniki telekomunikacyjne,

• Kanały telekomunikacyjne,

• Komputery,

• Oprogramowanie sterujące.

30. Przedstawienie podziału lokalnych sieci komputerowych biorąc pod uwagę ich architekturę.

Lokalne sieci komputerowe ze względu na architekturę dzielą się na:

• Systemy wielodostępne,

• Sieci z wydzielonym serwerem,

• Sieci partnerskie.

31. Przedstawienie podziału lokalnych sieci komputerowych biorąc pod uwagę ich topologię.

Lokalne sieci komputerowe ze względu na topologię dzielą się na:

• Sieci o topologii wieloboku zupełnego,

• Gwiazdy (star),

• Pierścienie (ring),

• Magistrali (bus),

• Drzewa (tree).

32. Przedstawienie podziału lokalnych sieci komputerowych biorąc pod uwagę ich technologię przetwarzania danych.

Lokalne sieci komputerowe ze względu na technologię przetwarzania danych dzielą się na:

• Elhernet,

• Token Ring,

• FDDI.

33. Czym jest komputerowa baza danych?

Komputerowa baza danych jest zintegrowanym zbiorem logicznie ze sobą powiązanych rekordów i plików. Zadaniem bazy danych jest konsolidacja raportów pierwotnie przechowywanych w niezależnych plikach. Jednocześnie baza danych ma funkcję wspólnego źródła danych dla wielu różnych programów aplikacyjnych.

34. Omówienie sytemu zarządzania bazą danych.

System zarządzani baza danych jest zorganizowanym zbiorem udogodnień pozwalających na dostęp do jednej lub kilku baz danych. Ma za zadanie zajmować się pielęgnacją baz danych poprzez systematyczne rejestrowanie zmian zachodzących w nich oraz analizę tych zmian. System ten pełni rolę powłoki otaczającej bazę danych. Przez powłokę systemu odbywają się wszystkie działania.

35. Przegląd rodzajów modeli danych w bazach danych.

Wśród rodzajów modeli danych w bazach danych wymienia się:

• Model hierarchiczny,

• Model sieciowy,

• Model relacyjny,

• Model obiektowy.

36. Omówienie rodzajów powiązań między tabelami w relacyjnej bazie danych.

Relacyjna baza danych (Relational Database Management Systems) jest zbiorem danych ułożonych w postaci tabel połączonych relacjami. Jej budowa oparta jest na modelu relacyjnym, w której dane są przedstawione w postaci relacyjnej. Poszczególne relacje reprezentowane są za pomocą tablic (tablica=relacja) stanowiącymi pewny zbiór rekordów o identycznej strukturze i wewnętrznie powiązanych przy wykorzystaniu związków zachodzących pomiędzy danymi. Umożliwia to działania ułatwiające zarządzanie bazą danych w stosunku do tradycyjnego podejścia, gdzie dane są przechowywane w postaci strumienia. Takie podejście wpływa korzystnie na wprowadzanie zmian, minimalizowanie możliwości popełnienia pomyłek. Jednak należy być świadomym, że zachodzi to kosztem wydajności.

39. Omówienie rodzajów struktur w informatycznym systemie zarządzania.

Są następujące rodzaje struktur w informatycznym systemie zrządzania:

• funkcjonalna,

• informacyjna,

• organizacyjno-przestrzenna,

• techniczna.

Charakterystyka ISZ

System informacyjny można określić jako posiadającą wiele poziomów strukturę pozwalającą użytkownikowi na przetwarzanie, za pomocą procedur i modeli, informacji wejściowych w wyjściowe. Natomiast system informatyczny jest wydzieloną, skomputeryzowaną, częścią systemu informacyjnego. Komputeryzacja systemów informacyjnych jest coraz powszechniejszym sposobem zwiększenia sprawności działania systemu zarządzania, ponieważ mimo początkowych wydatków na szkolenia, oprogramowanie i wdrożenie, system informatyczny umożliwia formalizację struktury organizacyjnej, zwiększenie rozpiętości kierowania, automatyzowanie zadań, dostarcza niezwłocznie żądane informacje, ułatwia pracę grupową w przedsiębiorstwach posiadających wiele oddziałów. Stosując kryterium poziomu zaawansowania technicznego można wyróżnić cztery generacje systemów informatycznych

• systemy transakcyjne (Generacja I - Lata 60-te i 70-te),

• systemy informowania kierownictwa (Generacja II - Lata 70-te i 80-te),

• systemy wspomagania decyzji (Generacja III - Lata 80-te i 90-te),

• systemy ekspertowe (Generacja IV - Druga połowa lat 80-tych i lata 90-te).

Systemy transakcyjne bazują na pełnych, porównywalnych i wiarygodnych danych, które przetwarzają za pomocą prostych modeli bazujących na czterech podstawowych działaniach. Dla ich zastosowania niezbędne są komputery o pojemnych pamięciach masowych dla przechowywania danych, oprogramowanie zorientowane problemowo, system zarządzania bazą danych oraz języki programowania umożliwiające przetwarzanie danych ekonomicznych. Mogą być stosowane do rejestracji danych i prostej ich analizy.

System informacji kierowniczej wykorzystuje nie zawsze pełne i porównywalne dane, które przetwarza wykorzystując modele oparte na równaniach i przepływach międzygałęziowych. Niezbędne jest zastosowanie komputerów umożliwiających konwersacyjny tryb pracy oraz języków pozwalających na wyszukiwanie danych. Służą do zaawansowanego wyszukiwania i łączenia przechowywanych danych.

Systemy wspomagania decyzji opierają się na danych niepełnych i obarczonych błędem o znanym prawdopodobieństwie, które przetwarzają w modelach optymalizacyjnych lub symulacyjnych. Wykorzystują do tego komputery pracujące z dużą szybkością, bazy modeli oraz wiedzy, a także języki specjalistyczne i symulacyjne. Informacje przygotowywane są przez system na podstawie porównania grup danych z przechowywanymi wzorcami. W. Flakiewicz różnicuje systemy wspomagania decyzji ze względu na specyficzne zastosowania

• grupowe - wspomagające współpracę pomiędzy uczestnikami, wymianę informacji i zarządzanie danymi, ustalające reguły i kolejność wykonywania zadań decyzyjnych,

• naczelnego kierownictwa - dla decyzji o bardzo słabej strukturze informacyjnej,

• automatyzacji biura - zarządzające dokumentami, określające obiegi dokumentów, umożliwiające dostarczanie danych z zewnątrz,

• zarządzania przebiegiem pracy - odmiana systemu automatyzacji biura, która umożliwia kompletną realizację procesów za pomocą narzędzi elektronicznych (workflow),

• inżynierskie - służące projektowaniu obiektów fizycznych.

• Systemy ekspertowe przetwarzają niepełne i często sprzeczne informacje pochodzące z różnych źródeł, które przetwarzają metodami heurystycznymi i logicznymi. Dla tak zaawansowanych systemów niezbędne są komputery o bardzo dużej mocy obliczeniowej oraz zastosowanie języków zbliżonych do naturalnych

Przedsiębiorstwa powszechnie wykorzystują do wspomagania działalności systemy informatyczne. Są to zwykle niewielkie dziedzinowe aplikacje, jednak coraz więcej, szczególnie dużych organizacji, wdraża zintegrowane i kosztowne systemy obejmujące wszystkie dziedziny aktywności firmy klasy MRP lub ERP.

26.Mikroekonomia - zakres i metody analizy.

Mikroekonomia - dziedzina ekonomii zajmująca się badaniem zachowań indywidualnych konsumentów, przedsiębiorstw i rynków. Jest to nauka zajmująca się szczegółową analizą podejmowanych przez jednostki decyzji dotyczących zakupu i sprzedaży towarów.

W badaniach mikroekonomicznych gospodarkę danego kraju bądź regionu traktuje się jako zbiór podmiotów, nie zaś jako jeden organizm (jak w makroekonomii). W silnym obecnie nurcie ekonomii neoklasycznej spotykamy prawie wyłącznie matematyczne (statystyczne, analityczne) modele zachowań zbiorów podmiotów, np. konsumentów, przedsiębiorstw, instytucji publicznych itd.

27.Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zachowań organizacyjnych.

Zachowania organizacyjne - to interdyscyplinarna nauka badająca zachowania jednostek i grup społecznych w organizacji, korzystająca z dorobku wielu innych dyscyplin naukowych takich jak:

1) psychologia organizacji - bada zachowania człowieka w organizacji jak również w małych grupach ludzkich

2) socjologia organizacji - bada system społeczny i role społeczne skupiające się na wiązkach między ludźmi w organizacji

3) antropologia organizacji - prowadzi porównawcze badania postaw ludzkich wyznawanych wartości, kultury organizacji i jej otoczenia, poznawania ludzi i ich zachowań w odniesieniu do całego społeczeństwa, uwzględniając różne kultury

4) politologia organizacji - zajmuje się grą sił społecznych w organizacji, problemami władzy i wpływów, rozwiązywaniem konfliktów interesów

Uwarunkowania zachowań organizacyjnych (warunki):

W organizacji występują liczne czynniki wpływające na sposób jej działania w efekty, wyróżniamy czynniki twarde i miękkie.

Twarde to - materialne, techniczne i finansowe elementy organizacji

Miękkie - to ludzie i kompetencje, umiejętności, relacje społeczne między nimi, normy, pragnienia, wzorce i wartości wyznawane przez tych ludzi.

Wszystkie te czynniki tworzą klimat organizacji i jej kultury, wyraźnie wpływająca na motywacje i sprawność członków organizacji.

28.Specyfika organizacji zhierarchizowanej.

29.Za Organizacja hierarchiczna - funkcjonuje w ramach struktur mechanistycznych, władza i odpowiedzialność są jasno określone i nadane jednostkom według ich pozycji w strukturze organizacyjnej.

Struktura mechanistyczna - jest to struktura sztywna, biurokratyczna najczęściej stosowana w stabilnym otoczeniu

1. Wysoka specjalizacja stanowisk pracy

2. Sztywne podziały na komórki i jednostki organizacyjne

3. Wyraźne linie podległości

4. Wąska rozpiętość kierowania

5. Centralizacja - związana jest z gromadzeniem władzy na najwyższym szczeblu władzy czyli na kierowniku

6. Wysoki stopień formalizacji

29. Zakres, rodzaje i funkcje badań marketingowych.

Badania marketingowe to celowe, systematyczne i obiektywne, przetwarzanie i analiza danych dla podejmowania decyzji z zakresu marketingu w przedsiębiorstwie.

Badania marketingowe - to systemiczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

• Systematyczny - oznacza, ze badania powinny być dobrze zorganizowane i zaplanowane jako integralna część systemu informacji marketingowej w przedsiębiorstwie

• Obiektywny - oznacza, że w badaniach stosuje się ogólnie przyjęte standardy i zasady obiektywności, wykorzystując metody naukowe do gromadzenia, analizy i interpretacji danych

• Proces - oznacza, że badania marketingowe dają się opisać w postaci kolejnych etapów (stadiów), które maja charakter powtarzalny

Pierwotnym celem badań marketingowych jest dostarczenie informacji niezbędnych w procesie podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Prawdziwym podmiotem, dla którego prowadzi się badania marketingowe, jest dążenie do zmniejszenia ryzyka błędnych danych. Same badanie marketingowe nie eliminują ryzyka potrzeby rozwijania inicjatywy i przedsiębiorczości. Natomiast pomaga menedżerowi lub właścicielowi firmy w założeniu i rozwijaniu biznesu ułatwiają podejmowanie efektywniejszych decyzji. Badania marketingowe cechuje systematyczność. Uruchamiane są zwykle na specjalne zamówienie i prowadzone w określonym dziale czasowym. Badania dotyczą zwykle konkretnego aspektu działalności firmy oraz jej otoczenia i koncentrują się zwykle na realizacji projektów badawczych. Dostarczają w ten sposób szerszych i bardziej dostępnych informacji

30.Współczesne koncepcje zarządzania organizacją.

Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji i metod zarządzania zmianami.
Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo) jest jeden i proces zarządzania - choćby najbardziej złożony - również jeden, a koncepcji i metod zarządzania wiele i to różnorodnych. Teraz postaramy się określić i przeanalizować kilka wspólnych płaszczyzn między różnymi koncepcjami i metodami.”(...) [Jan Lichtarski, Adam Węgrzyn „Wspólne płaszczyzny różnych koncepcji i metod zarządzania”, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu rok 2000].

1. Reengeneering:

Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).
Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith.
Metodyka reengeneeringu można oprzeć na następujących etapach postępowania:
· Wybór procesu do rekonstrukcji - analogiczną rolę odgrywa tutaj karta procesów, która zawiera od kilku do kilkunastu procesów nawet bardzo dużego przedsiębiorstwa. Każdy proces zawarty w ogólnej karcie procesów można podzielić na kilka procesów cząstkowych, które łącznie tworzą ramowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalający na selekcję procesów poddawanych reengeneeringowi.
· Utworzenie zespołu roboczego - zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie(ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji występujących w rozpatrywanym procesie) oraz osoby pochodzące z zew. procesu a nawet z zew. przedsiębiorstwa(wnoszą nowe spojrzenie).
· Zrozumienie procesu - celem nie jest tu ulepszenie istniejącego procesu nie ma więc potrzeby opisywania go i analizowania w najdrobniejszych szczegółach. Nie chodzi bowiem o zmniejszenie zatrudnienia rzędu 15-20% ale o 80-90%. nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6miesięcy do 5miesięcy, ale z 6miesięcy do, 3 tyg.. Aby zrozumieć proces trzeba się postawić w roli klientów i określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby.
· Rekonstrukcja procesu - opiera się na trzech podstawowych zasadach:
1) Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania
2) Stosowaniu zasad reengeneeringu
3) Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych
· Wdrożenie rekonstrukcji w życie - wyróżniamy 6 etapów:
1) Określenie wymagań klientów (należy wziąć pod uwagę klientów wew. czyli pracowników oraz klientów zew. czyli osoby korzystające z usług przedsiębiorstwa)
2) Ocena rozpatrywanych procesów (prowadzi się pod kontem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości, nakładów czasów)
3) Analiza i modyfikacja stanu istniejącego (można to podzielić na 3 części: rozwiązanie dylematu-czy można go zmodyfikować?-, analiza istniejącego procesu, tworzenie zespołu wykonawczego)
4) Benchmarking procesu (skupia się na znajdowaniu innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem)
5) Projektowanie nowego procesu (dokonuje się uporządkowania wariantów udoskonalenia i próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego)
6) Wdrożenie udoskonalonego procesu (podsumowanie i wykonanie w/w etapów)

Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu:
1) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces
2) Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową
3) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
4) Wynagradzanie - efekty a nie aktywność
5) Miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6) Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki
7) Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)
8) Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
10) Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów

2. BENCHMARKING

Wywodzi się od słowa benchmark, które według słownika Webstera oznacza: „punkt orientacyjny geodety, oznaczający pewną pozycję i używany jako punkt odniesienia”. Dla specjalistów w zakresie zarządzania, benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi. Do definicji benchmarkingu przyczynili się: Camp(pionier), Ballma i Kearnsa. Najogólniej biorąc benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Rodzaje benchmarkingu:
1) Wewnętrzny (w tego rodzaju benchmarkingu zakłada się porównanie międzyzakładowe -międzywydziałowe lub nawet między stanowiskowe- lub w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych)
2) Konkurencyjne (jest jedną z najtrudniejszych metod, gdyż zakłada porównanie z konkurentami. Trudność ta polega na tym, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie dzielą się z konkurentami)
3) Funkcjonalny (oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie to niekoniecznie musimy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji. Możemy się posłużyć porównaniami w stosunku do innych firm, pamiętając jednak, aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą chcemy udoskonalić)
4) Ogólny albo horyzontalny (jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się bowiem, że istnieją procesy, które mogą przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw czy nawet niezależnie od charakteru instytucji)

3. LEAN MENAGEMENT

„Odchudzona” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Została po raz pierwszy zastosowana w japońskim koncernie samochodowym TOYOTA - przez szefa produkcji tego koncernu Ohno. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..


Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym polega ta koncepcja. Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji zarządzania. Powinno to się przejawiać w spłaszczaniu struktur, eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji pracy (tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich). Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach(według Stadelmanna i Luxa):

1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

Zalety lean menagement:
· Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.
· Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
· Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
· Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi
· Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:
· Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
· Stres pracowników i spadek motywacji
· Powierzchowną redukcję pracowników
· Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

4. OUTSOURCING

Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse -zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:

1) Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)
2) Zakupy kompleksowe
3) Zakup know-how od dostawców
4) Całościowe traktowanie kosztów
5) Długotrwałe partnerstwo
6) Wybrani dostawcy
7) We. i zew. integracja przedsiębiorstwa
8) Strategiczne alianse (sojusze)

Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego.
Zaleca się:
1) Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści
2) Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na logistykę i magazynowanie
3) Zwiększać odpowiedzialność dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości
4) Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów informacyjnych
5) Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu operacyjnym
6) Popierać pracę mające na celu poprawę stanu środowiska

Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.


5. TIME BASED MENAGEMENT

Dynamika przemian gospodarczo-społeczno-politycznych wywołuje problemy, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz zjawiska, z którymi musi się uporać.
Należą do nich:
1) Zmiany na rynkach zbytu
2) Skracanie cyklu życia produktów
3) Skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
4) Wzrastająca produktywność
5) Krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
6) Nasycenie rynku

Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i dostosowania się do nowych warunków. Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty, skracały czas produkcji i innych procesów. Ogólnie zmiany powinny być dokonywane szybko lub szybciej niż dotychczas. Czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. W koncepcji tej czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że kierownictwo przywiązuje większą uwagę do realizacji procesów oraz do jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi firmy. Oznacza również skierowanie uwagi na zrozumienie klienta a przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb pod wzgl. punktualności, aktualności i nowości. Jest to koncepcja opracowana przez bostońską grupę konsultingową, która opiera się na:
· Orientacja na czynnik czasu
· Orientacja na skok ilościowy (sukces można osiągnąć tylko dzięki operacja na dużą skalę)
· Orientacja na proces
· Orientacja na wartości
· Orientacja na zespół

Główne części TBM:
1) Konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.
2) Ustalenie pojęć
3) Zasady kształtowania optymalnej struktury procesu
4) Zespół
5) Prowadzenie pomiarów
6) Bariery kulturowe
7) Cykl uczenia się

6. UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA

Można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się organizacji:
1) Instytucjonalne - w tym sensie organizacja to pewien system społeczny mający jakąś strukturę informacji i komunikacji, która umożliwia interakcję między jej uczestnikami
2) Funkcjonalne - w jej sensie organizacja traktowana jest jako koncepcja, która jest baza dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów.

Ucząca się organizacja rozumiana jako koncepcja zarządzania opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.


W koncepcji chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby te nową wiedze wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.

Cechy uczącej się organizacji:
1) Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy (jest to kultura otwarta)
2) Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (w takiej organizacji znikają linie podziałów między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem. Chodzi oto, aby doświadczenia obu stron były wzajemnie dostępne)
3) Pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań (kierownictwo takiej organizacji jest głęboko przekonane, że ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników)

Warunki niezbędne do osiągnięcia efektów uczenia się:
1) Otwartość
2) Myślenie systemowe
3) Kreatywność
4) Skuteczność
5) Zdolność uczenia się

7. WIRUALNA ORGANIZACJA

Przemiany strukturalne przedsiębiorstw polegają na tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych, wynikających z niskich kosztów współdziałania. Wynikiem są sieciowe struktury organizacyjne - organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia.
Podstawy organizacyjne przekształceń tradycyjnych organizacji, w pojawiające się organizacje wirtualne, uwzględniają współzależność wzajemną zarówno podmiotowego udziału ludzi jak i powiązań między organizacyjnych. W obu tych przypadkach widoczna jest nowa zasada funkcjonowania organizacji (wirtualnej) jak i pracy ludzi. Chodzi o to, że działając razem każdy może osiągać więcej; mamy więc zasadę, którą określamy mianem TEAM (Together Everybody Achieves More).
W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe środowisko pracy, którego fundamentem są technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z omijaniem barier czasowych, terytorialnych, organizacyjnych itp. Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku wzbogacenia dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich jak wspólne miejsce, czy te same godziny pracy dla wszystkich. Wynikiem wzbogacenia jest możliwość stosowania koncepcji zarządzania przez cele. Nacisk pada na wynik pracy, przestaje być najważniejsze, kiedy i gdzie wynik jest uzyskiwany.

Czynniki informacyjne i organizacyjne, zmiany form pracy oraz procesowa orientacja organizacji prac:

Otoczeniem wirtualnego miejsca pracy jest rzeczywistość wirtualna. Stopień wirtualizacji charakteryzować można za pomocą zagregowanych czynników, charakteryzujących formy pracy w organizacji pracy wirtualnej. Chodzi o czynniki, którymi są: po pierwsze - immersja: stopień intensywności postrzegania otoczenia jako rzeczywistości, po drugie - nawigowanie: stopień umiejętności posługiwania się narzędziami technologii informatycznej.
Możemy mówić o związku charakterystyki miejsc (por. rys. 1) z organizacja pracy w przekształcanych strukturalnie przedsiębiorstwach. W wirtualnej organizacji pracy uwzględnia się z jednej strony korzyści z organizacji telepracy, z drugiej strony korzyści z pracy indywidualnej lub w zespołach, organizowanej poza macierzysta instytucją.
Telepraca jest wstępnym etapem wirtualnej organizacji pracy. Praca realizowana jest z miejsc oddalonych, rola menedżerska uwzględnia elastyczność działań. Od uczestników telepracy wymagana jest samodzielność, inicjatywa i umiejętności organizowania własnego czasu pracy. Potrzebne są spotkania dla podtrzymywania więzi i kontaktów.
W pracy indywidualnej lub zespołowej poza własną organizacją wymagany jest wysoki stopień koncentracji na potrzeby współpracującej instytucji. Nadzór menedżerski także jest elastyczny. Uczestnicy tego rodzaju organizacji pracy cechują się specjalnymi, wyróżniającymi się umiejętnościami posługiwania się technologiami, a także umiejętnościami świadczenia na czas usług na właściwym poziomie. Większe są także wymagania odnośnie zaufania między pracownikiem a macierzystą instytucją.
Pracę w wirtualnej organizacji cechuje najwyższy stopień współzarządzania. Nadzór menedżerski ukierunkowany jest na spełnianie funkcji lidera. Od uczestników oczekuje się umiejętności pracy zespołowej, a także pełnej znajomości uwarunkowań technologicznych i sieciowych współzależności wzajemnej. W wirtualnym miejscu pracy odgrywają rolę określone systemy motywacyjne i nagradzania.


Wirtualizacja miejsca pracy możliwa jest dzięki organizacji pracy wokół procesów. Procesowa bowiem orientacja organizacji przedsiębiorstw redukuje tradycyjne stanowiska pracy. Odpowiedzialność w mniejszym stopniu dotyczy jednostki, narasta rola pracy zespołów zadaniowych, z ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów w procesowo zorientowanej organizacji przedsiębiorstwa. Najważniejsze decyzje dotyczą restrukturyzacji i przemian, bazujących na procesach, a nie na funkcjach. Zamiast dotychczasowych stanowisk pracy i funkcji, z przydzielonym zakresem zadań, pojawiają się osoby (właściciele procesów) odpowiedzialne za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesów.
Projektowanie miejsc pracy w wirtualnej organizacji pracy obejmuje etapy:
Podjęcie decyzji o tworzeniu organizacji wirtualnej; jest to równoznaczne z wprowadzeniem zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów i usług,
Outsoursing procesów; obejmuje to wszystkie działania, które umożliwiają włączanie zespołów zewnętrznych nawet konkurujących dla powiększania, tworzonej w organizacji wirtualnej, tzw. wartości dodanej,
Restrukturyzacja systemów pracy zorientowana na określane potrzeby organizacji wirtualnej.

Rola współdziałania ludzi w kształtujących się nowych organizacjach oraz wirtualne zespoły zadaniowe w pracy zespołowej:

Widoczne są zasadnicze różnice w obrazie tradycyjnych i wirtualnych miejsc pracy. Niezależność pracy od czasu i miejsca powoduje przesunięcie akcentu roli "Ja", charakteryzującej tradycyjną organizację pracy, na rolę "My", charakteryzującą ludzi (wolnych i odpowiedzialnych) uczestniczących w wirtualnej organizacji pracy.
W obrazie tradycyjnego miejsca pracy określony jest sens tego "co robię", a także znaczenie "Ja" na tradycyjnym miejscu pracy.
W środowisku wirtualnym, inicjatorem działań, pracy ludzi jest proces, prowadzący do wirtualnego produktu. Proces jest powtarzalny, ale zróżnicowany w przypadku zmian zadań związanych z osiąganiem zmiennego produktu. Wykonywana praca koncentruje się na "Mnie", a nowe "Ja" nie kontroluje pracy poprzez swoją obecność.
Wszyscy uczestnicy wirtualnej organizacji pracy wykraczają poza granice samodzielnego podmiotu uczestniczącego w zmieniającej się dynamicznie organizacji wirtualnej. Stąd istotą wirtualnego miejsca pracy jest zdolność do ciągłych zmian, rekonstrukcji systemu pracy wokół rzeczywistości wirtualnej. Zdolność do rekonfiguracji stwarza pozory chaosu, który w rezultacie jest wyrazem elastyczności funkcjonowania i zdolności przystosowawczych do coraz bardziej turbulentnego otoczenia. Kreowanie wirtualnej organizacji pracy wymaga od uczestników m.in. otwartości umysłu, zdolności do twórczego formułowania i rozwiązywania problemów, a więc talentów dotyczących innowacyjności, a także otwarcia na zewnątrz, poprzez angażowanie zespołów, w skład których wchodzą wewnętrzni i zewnętrzni uczestnicy.
W wirtualnej organizacji pracy zmienia się znaczenie umowy o pracę, a także sens kształtowania kariery zawodowej. Wynika to z pojawiających się nowych postaw i cech osobowości, wśród których narasta przekonanie o skuteczności pracy zespołowej, nowych odmian motywacji i lojalności wobec macierzystej organizacji. Wyrazem tego jest stopniowe wypieranie "starej" umowy o prace przez umowę o "nową pracę" (New Deal). Pełnoetatowa praca w organizacjach staje się tyko jedną z wielu opcji zatrudnienia. Jeśli wierzyć obecnym szacunkom, to jest to opcja mniejszościowa w pojawiających się nowych organizacjach, dotyczy coraz węższego grona pracowników. Nowa umowa dotyczy ludzi, którzy oferują swój czas i usługi w charakterze osób pracujących na własny rachunek, przyjmujących - powiemy to tak - statut pracowników tymczasowych. Pracownicy, pozostając we współpracy z firmą z własnego wyboru (podmiotowy udział ludzi w organizacji wirtualnej), a także za wiedzą organizacji jako takiej, mają przekonanie, że mogą odejść bez poczucia winy za brak lojalności. Widać stąd, że ulega przemianie pojęcie kształtowania kariery zawodowej. Nie jest gwarantowane zatrudnienie na czas nieokreślony oraz nie są zagwarantowane stałe, wysokie dochody. Pojawia się szansa samodzielnego (jeden z wyróżników podmiotowości udziału ludzi w organizacji wirtualnej), sterowania karierą osobistą, własnym rozwojem zawodowym i wykształceniem. W przeciwieństwie do tradycyjnego miejsca, gdzie rozwój zawodowy wynika z serii awansów w jednym przedsiębiorstwie, kariera zawodowa staje się osobistym zasobem intelektualnym każdego pracownika. Wartość intelektualna wynika w mniejszym stopniu z zajmowanych stanowisk, a w większym stopniu z całokształtu zdobytych umiejętności i kompetencji. Kariera zawodowa w mniejszym stopniu jest rezultatem dotychczasowej gwarancji bycia zatrudnionym, a w większym stopniu jest rezultatem bycia przygotowanym i pożądanym do zatrudnienia.
Reasumując.....
Wirtualna organizacja pracy, jak można dostrzegać, nie jest pozbawiona wielu nowych dylematów. Sens nowych umów niewątpliwie nie będzie sprawą wyłącznie ekonomiczną z cechami niszczącej konkurencji, które prowadziłyby wśród pracowników do uczucia niepewności, a nawet strachu itp. Niestety nie jest możliwy powrót do przeszłości. W powstających więc nowych strukturach organizacyjnych wiele jest do przemyśleń prawno-etycznych dotyczących zasad pracy i zatrudniania. Winny one uwzględnić zarówno cechy zachowań ludzi jak i nową kulturę wzajemnej współzależności.

Podsumowując w/w metody oraz koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem można stwierdzić, iż każda z nich jest na swój sposób skuteczna. Wszystko zależy w jakim środowisku i sytuacji znajduje się dane przedsiębiorstwo w momencie wdrażania decyzji.






Pytania na obronę - dłuższe

Strona 49 z 61

korzyści skali stabilizacja kosztów niekorzyści skali Q

Długookresowy koszt przeciętny

Dyrektor naczelny

Wicedyrektor ds. działalności operacyjnej

Kierownicy zakładu

Kierownicy zmiany

Wicedyrektor ds. marketingu

Wicedyrektor ds. finansów

Wicedyrektor ds. zasobów ludzkich

Wicedyrektor ds. badań i rozwoju

Rejonowi kierownicy sprzedaży

rewident

Kierownik ds. stosunków pracowniczych

Kierownik ds. nauki

Rejonowi kierownicy sprzedaży

Główny księgowy

Kierownik kadr zakładu

Kierownik pracowni

Dyrektor naczelny

Czasopisma

Wydawnictwa

Rozrywka

Bankowość inwestycyjna

Usługi naftowe

Porcelana

Dyrektor naczelny

Wicedyrektor ds. techniki

Wicedyrektor ds. produkcji

Wicedyrektor ds. finansów

Wicedyrektor ds. marketingu

Kierownik projektu A

Kierownik projektu B

Kierownik projektu C

---