Wprowadzanie na rynek nowego produktu
Mówiąc o nowoczesnym podejściu do marketingu, powinniśmy sobie zdawać sprawę, że w tej dziedzinie nic, jak mogliby myśleć laicy nie dzieje się przypadkowo. Każdy proces, działanie marketingowe ma swoją uzasadnioną przyczynę, a co może nawet bardziej istotne - kolejność. Wynik takiego działania będzie miał wymierny wpływ na decyzje podejmowane w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie. I tak, w procesie wprowadzania nowego produktu czy usługi na rynek, kolejność przeprowadzanych operacji ma niebagatelne znaczenie. Tym większe, że jej niezachowanie lub pominięcie niektórych istotnych etapów niesie za sobą duże ryzyko niepowodzenia. Takie postępowanie w przypadku strategicznych dla firmy produktów nie powinno mieć miejsca. Może ono bowiem okazać się niewybaczalnym błędem, który kosztuje przedsiębiorstwo utratę klienta a w konsekwencji straty - często nie do odrobienia.
Po co jednak firmy, które posiadają już ugruntowaną pozycję na rynku danych dóbr narażają siebie na ryzyko wprowadzając coraz to nowsze pomysły? Tym bardziej że według Coopera i Kleinschmidta aż 75% nowych produktów doznaje niepowodzenia już w momencie wprowadzania ich na rynek. Czy nie rozsądniej byłoby skupić się na „dojnych krowach” i nie marnować czasu i pieniędzy na nowe produkty, które „mają” tylko 35% szans na powodzenie? Obecnie aby przyciągnąć, zainteresować i nakłonić kon-sumenta do zakupu należy nieustannie prezentować coś nowego. Współczesny odbiorca produktów oprócz zapewnienia podstawowych potrzeb wymaga od produktu także innych cech. Dobry produkt musi przynajmniej zadowalająco spełniać swoją rolę, powinien być łatwy w użyciu i bezpieczny dla użytkownika. Powinien wreszcie estetycznie wyglądać oraz zapewniać użytkownikowi satysfakcję z jego zastosowania. Te wszystkie funkcje dany produkt może pełnić jednakże tylko przez określony czas. Klient bowiem nieustannie poszukuje czegoś nowego, co lepiej spełni jego oczekiwania. W związku z powyższym, pytanie o celowość wprowadzania nowych produktów, we współczesnym świecie agresywnej konkurencji może okazać się absurdalnym. Nie istnieją już produkty wieczne; może za wyjątkiem „wiecznego pióra”. Tak więc przedsiębiorstwo, które chce przetrwać na rynku nie ma innego wyjścia jak nieustannie proponować klientowi nowy, lepszy produkt. Wiąże się to z ogromnymi nakładami finansowymi. Jednak dzięki odpowiednio przeprowadzonemu procesowi wdrażania nowego produktu na rynek, ryzyko jego niepowodzenia zostaje zmniejszone do minimum.
Aby dobrze rozumieć pojęcie nowego produktu należy zaznaczyć iż w odniesieniu do firmy, która wypuszcza go na rynek oraz klienta, który będzie nowy produkt kupował istnieje znaczeniowa różnica. Dla producenta nowym produktem jest taki, którego wcześniej nie oferował, natomiast klient za produkt „nowy” uważa towar nieosiągalny wcześniej na rynku. Rozróżnienie to ułatwia nam z kolei zrozumienie czym jest produkt będący innowacją absolutną, a co oznacza termin - innowacja wtórna. Za pomocą tych pojęć dzielimy produkty na całkowicie nowe w skali światowej oraz produkty zmienione, uzupełniające dotychczasowe linie produktu, o udoskonalonym działaniu lub większej wartości postrzeganej oraz produkty spełniające podobne funkcje lecz przy niższych kosztach. To jaki „nowy” produkt chcemy wprowadzić na rynek będzie mieć wyraźne odzwierciedlenie w kosztach jego zaprojektowania i wyprodukowania. I tak z powodu nieporównywalnie wysokich kosztów wprowadzenia na rynek „absolutnej innowacji”, mogą pozwolić sobie na nie głównie najbogatsze koncerny. Większość firm, zajmuje się zazwyczaj wytwarzaniem produktów o nowych rozwiązaniach funkcjonalnych lub estetycznych. Tak więc tylko około 10% wszystkich innowacji stanowią produkty całkowicie nowe. Na przykład w firmie Sony doskonalenie i modyfikacja istniejących produktów obejmuje ponad 80% całej działalności innowacyjnej.
Skoro wiemy już co należy rozumieć pod pojęciem nowego produktu możemy zająć się teraz głównym tematem pracy a mianowicie.: stadiami wprowadzania nowego produktu na rynek. Proces ten charakteryzuje się obecnością względnie stałej liczby kolejno następujących po sobie etapów. Zachowanie odpowiedniej „jakości” ich przeprowadzania zagwarantuje nam powstanie produktu o wysokiej jakości i odpowiednich walorach użytkowych.
Etap pierwszy to czas jaki musimy przeznaczyć na stworzenie pomysłów nowych produktów. Tym ważniejszy bo od niego będzie w przyszłości zależał kierunek rozwoju przedsiębiorstwa. Poszukiwanie pomysłu na nowy produkt powinno być poprzedzone przeprowadzeniem profesjonalnej segmentacji rynku. Pozwoli nam ona zawęzić obszar poszukiwań i skupić się na oczekiwaniach konkretnej grupy przyszłych nabywców. W ten sposób będziemy mogli bardziej dokładnie określić jak powinien wyglądać cieszący się popytem, odpowiedni produkt oraz zaoszczędzimy czas niezbędny na przygotowywanie różnorodnych jego koncepcji. Skąd jednak czerpać pomysły? Nie każda firma może pozwolić sobie na przeprowadzenie badań oraz sondaży wśród klientów. Nie oznacza to jednak iż nieznaczna wielkość budżetu przeznaczona na stworzenie nowego pomysłu musi być czynnikiem dyskredytującym przedsięwzięcia małych przedsiębiorstw. Istnieje bowiem wiele innych, równie wysoce efektywnych źródeł . Pomysły, właśnie te najbardziej udane, mogą pochodzić także od naszych pracowników, od niezależnych naukowców, uczestników kanałów dystrybucji i zarządu lub nawet od konkurencji. Dobrym źródłem są także firmy patentowe, laboratoria komercyjne i uniwersyteckie, agencje reklamowe oraz publikacje branżowe. Mimo to należy pamiętać iż najwyższy procent pomysłów na nowe produkty przemysłowe pochodzi głównie od ostatecznych nabywców. Przy poszukiwaniu pomysłów dobrymi propozycjami mogą okazać się również początkowo nieracjonalne rozwiązania. Jak twierdzą „najwięksi”, natchnienie i wyobraźnia dostarczają pomysłów, które rewolucjonizują dziedziny życia i zmieniają nasze podejście do innowacji. W praktyce, kiedy konkurencja odbiera nam klientów bywa jednak i tak, że pomimo dużych wysiłków nie jesteśmy w stanie stworzyć produktu, który mógłby przywrócić firmie utraconą pozycję lub pomóc wejść na nowy rynek i odnieść sukces w sprzedaży. W takich sytuacjach z pomocą dla działu firmy zajmującego się opracowywaniem nowych produktów przychodzą nowoczesne techniki generowania pomysłów. Najbardziej znanymi i efektywnymi metodami są: burza mózgów i jej rozbudowana przez Wiliama J.J. Gordona wersja - synektyka, analiza morfologiczna, identyfikacja potrzeby lub problemu, lista atrybutów oraz technika określana jako zależności wymuszone. Metody te w większym lub mniejszym stopniu polegają na dokładnej identyfikacji problemu lub funkcji jakie ma rozwiązywać lub spełniać nowy produkt i otrzymaniu na drodze ewolucji projektu, rozwiązania, które może być przekazane do następnego etapu. Kluczową sprawą w procesie tworzenia pomysłów jest to aby dzięki właściwej organizacji nie „przeoczyć” najlepszych projektów. Wszystkie pomysły rokujące nadzieję na wypra-cowanie koncepcji pożądanego produktu powinny być poddawane dokładniejszej analizie. To jednak czy pracownicy firmy odpowiedzialni za nowe pomysły będą w stanie odpowiednio zareagować na pojawiającą się obiecującą koncepcję, będzie zależało wyłącznie od ich wyczucia i doświadczenia w selekcjonowaniu wypracowanych ideii.
I tak selekcja pomysłów jest kolejnym, wysoce istotnym etapem we wdrażaniu nowego produktu. Jako że poprzedni etap miał za zadanie wygenerowanie jak największej ilości różnorodnych, często niezbyt udanych projektów, ich selekcja ma na celu wyszukanie i wskazanie tych „właściwych”. Będąc na tym etapie rozwoju produktu, powinniśmy unikać dwóch rodzajów błędów. Jednym z nich jest zbyt pocho-pne i często nieuzasadnione odrzucenie pomysłu. Błąd ten występuje wtedy, kiedy przedsiębiorstwo rezygnuje z dobrego pomysłu. Taka niepożądana sytuacja może mieć kilka powodów. Najczęstszym z nich jest chyba brak kogoś w systemie organizacyjnym firmy, kto mógłby przyjąć na siebie funkcję osoby promującej produkt. Jak twierdzi Philip Kotler: „dopóki ktoś nie stanie się adwokatem danego pomysłu, jest mało prawdopodobne, aby został on poważnie wzięty pod uwagę”. Zdarzyć może się także iż „selekcjonerom” brakuje po prostu obiektywizmu. Niekiedy łatwiej jest bowiem znaleźć błędy niż doszukać się pozytywnych cech w pomysłach innych ludzi. Jest także wiele takich przedsiębiorstw, które zbyt szybko zdecydowały się na rezygnację z dobrych, jak się później okazało pomysłów. Na ich niedostatecznie dokładnie przeprowadzonej selekcji, skorzystali inni. Xerox dostrzegł atrakcyjność maszyny kopiującej Chestera Carlsona natomiast IBM i Eastman Kodak nie. RCA była w stanie wyobrazić sobie, jaką szansę stwarzało radio; Victor Talking Machine Company nie potrafiła tego zauważyć. Marshall Field zrozumiał wyjątkowe możliwości rozwoju rynku poprzez stosowanie zakupów na raty, jego przeciwnik Endicott Johnson nie rozumiał tego i nazwał ten sposób zakupów „najniegodziwszym systemem, jaki kiedykolwiek wymyślono, by stwarzać kłopoty”. Takich przykładów można podawać więcej. Nie to jest jednak naszym celem. Ważne jest aby zrozumieć jak wiele można stracić lekceważąc znaczenie drugiego etapu - selekcji pomysłów. Firma, której udało się uniknąć tego błędu nie jest jeszcze całkowicie bezpieczna. Aby można było uznać selekcję za pomyślną nie można dopuścić do drugiego błędu, który polega na przepuszczaniu złych pomysłów. Popełniany jest wtedy, kiedy przedsiębiorstwo zezwoli, aby słaby pomysł przechodził do fazy rozwoju i komercjalizacji. Organizacja, w której nie powiódł się etap selekcji, w przyszłości zapewne narażona będzie na jeden z trzech rodzajów niepowodzeń. Całkowite niepowodzenie produktu oznacza utratę pieniędzy i jego sprzedaż nie pokrywa kosztów zmiennych. Mniej dotkliwe dla finansów firmy jest natomiast częściowe niepowodzenie produktu. Jak możemy się domyślać oznacza ono utratę pieniędzy lecz jego sprzedaż pokrywa wszystkie koszty zmienne i część kosztów stałych. O najbardziej komfortowej sytuacji może mówić przedsiębiorstwo, któremu feralny produkt przynosi zysk. Efektem tego iż nie jest to jednak produkt optymalny jest to, że zysk ten jest mniejszy od początkowo zakładanej stopy zwrotu. Z takim efektem niedopracowania można łatwiej się pogodzić. Odpowiednio przeprowadzony proces selekcji oszczędza zatem nasze pieniądze, a co ważniejsze nie naraża naszej pozycji na rynku na pogorszenie opinii klientów o naszych produktach. Celem efektywnej selekcji pomysłów jest więc jak najwcześniejsze odrzucenie pomysłów słabych. Racjonalne uzasadnienie takiego postępowania wynika z faktu, że w każdym kolejnym etapie procesu innowacyjnego, koszty rozwoju produktu znacząco wzrastają. Kiedy dany produkt osiąga dalsze etapy, kierownictwo uważa, że już tak wiele zainwestowało w jego rozwój, że aby umożliwić odzyskanie części poniesionych nakładów należy go wprowadzić na rynek. Oznacza to jednak, często dalsze finansowanie złych przedsięwzięć. Jedynym rozwiązaniem jest niedopuszczenie do sytuacji, w której słabe pomysły na produkty dochodzą tak daleko. Aby to osiągnąć przedsiębiorstwa stosują różnorakie metody. Można próbować opisywać te najbardziej charakterystyczne, jak na przykład.: sposób polegający na ocenie szans rynkowych produktu z punktu widzenia celów i zasobów przedsiębiorstwa. Większość firm stosuje jednak metody indywi-dualne, bezpośrednio zależne od rodzaju branży do której należy produkt. Są to często metody, które od początku do końca powstawały w danej firmie. Najczęściej nie są one udostępniane osobom niewta-jemniczonym, a tym bardziej z poza firmy. Od skuteczności dobrej metody zależy przecież w dużym stopniu konkurencyjność firmy.
Kiedy selekcja jest już zakończona, pomysł, który „przetrwał” zostaje poddany kolejnemu etapowi. Jest nim rozwój i testowanie koncepcji produktu. Na tym etapie rozróżniamy oprócz istniejącego już pomysłu na produkt, jego koncepcję oraz image produktu. Koncepcja jest opracowaną wersją pomysłu na produkt, zawierającą istotne upodobania odbiorców. To co dzięki niej możemy określić to konkurencja z jaką zetknie się gotowy produkt na rynku. W przyszłości będzie ona także źródłem powstania imageu produktu wśród klientów. Wypracowana koncepcja wymaga następnie przetestowania jej na odpowiedniej grupie odbiorców docelowych. Wynik badania podsumowywany jest przez odpowiednią osobę. Na podstawie wskaźników można ocenić czy koncepcja produktu ma szansę odnieść sukces, będzie trudnym przedsięwzięciem lub prawdopodobnie przyniesie stratę. Etap ten bywa często pomijany. Jak sugeruje P. Kotler, wielu menedżerów uważa, że wykonało już swoją pracę w momencie uzyskania pomysłu na produkt. Tak jednak nie jest. W efekcie produkt często napotyka na trudności kiedy znajdzie się już na rynku.
Kolejnym zadaniem komórki ds. nowego produktu jest opracowanie planu strategii marketingowej w celu wprowadzenia produktu na rynek. Składa się on najczęściej z kilku części. Pierwsza określa wielkość, strukturę i zachowanie się rynku docelowego, planowane pozycjonowanie produktu, wielkość sprzedaży, udział w rynku oraz oczekiwane zyski docelowe w ciągu pierwszych kilku lat. W następnej części określa się planowaną cenę produktu, strategię dystrybucji i budżet, przeznaczony na działalność marketingową w najbliższym okresie. Ostatnia część planu strategii marketingowej, szacuje wielkość sprzedaży w długim okresie i zyski docelowe oraz strategię marketing mix.
W przedsiębiorstwach etap ten jest często łączony z przeprowadzeniem analizy ekonomicznej. Firma może oszacować tutaj atrakcyjność oferty. Kierownictwo przygotowuje projekcję wielkości sprzedaży, kosztów i zysków w celu stwierdzenia czy umożliwiają one realizację celów przedsiębiorstwa. Prostym miernikiem finansowym jaki stosują firmy do tego celu jest analiza progu rentowności, w której kierownictwo szacuje liczbę jednostek produktu, jaką przedsiębiorstwo musi sprzedać, aby nie ponieść straty przy danej cenie i strukturze kosztów. Najbardziej złożoną metodą, jest analiza ryzyka. Określa się tu trzy wielkości szacunkowe: optymistyczną, pesymistyczną i najbardziej prawdopodobną. Komputer następnie symuluje prawdopodobne wyniki i oblicza rozkład prawdopodobieństwa stopy zwrotu. Jeśli użyta w przedsiębiorstwie metoda daje pozytywny wynik oznacza to iż koncepcję produktu można przekazać do stadium rozwoju.
Zadaniem działu rozwoju jest stworzenie namacalnego produktu, gdyż jak dotąd produkt istniał tylko w postaci opisu słownego, rysunku lub surowej makiety. Celem tego etapu jest odpowiedź na pytanie czy przedstawiony pomysł może stanowić rzeczywisty produkt. Należy więc opracować jedną lub kilka jego wersji, które poddawane będą testom i ocenie. Zadaniem naukowców jest skonstruowanie produktu o wymaganych cechach funkcjonalnych. Muszą oni także wiedzieć, w jaki sposób, poprzez cechy fizyczne, uwzględnić jego aspekty psychologiczne. Pracownicy działu marketingu powinni zatem dostarczyć pracownikom laboratorium informacji, jakich atrybutów poszukują konsumenci i w jaki sposób dokonują oceny czy produkt takowe posiada.
Kiedy firma jest już zadowolona z funkcjonowania produktu i jego oddziaływania psychologicznego, produkt jest już gotowy do przeprowadzenia testowania w autentycznym otoczeniu. Celem testowania rynku jest poznanie reakcji nabywców oraz dystrybutorów na sposób sprzedaży, użycia i ponownego zakupu nowego produktu. Etap ten może dostarczyć wielu wartościowych informacji na temat nabywców, sprzedawców, efektywności programu marketingowego oraz potencjału rynku. W zależności od kosztów inwestycji i ryzyka oraz od presji czasu i kosztów badań skala testowania rynku może mieć różny wymiar. Aby uniknąć strat w odniesieniu do produktów o wysokich nakładach inwestycyjnych lub wysokim stopniu ryzyka, powinno się przeprowadzić ich testowanie - w przeciwieństwie do produktów tyko modyfikowanych. W innym przypadku kiedy przedsiębiorstwo znajduje się pod silną presją czasu lub konkurencji, niektórzy decydują się na pominięcie lub znaczne zmniejszenie skali testowania.
Ostatnią fazą stadiów wprowadzania produktów na rynek jest ich komercjalizacja. Skoro informacje na temat powodzenia produktu zostały już zebrane, należy podjąć decyzję czy ma on być ostatecznie wprowadzony. Będzie się to wiązało z największymi jak do tej pory kosztami. Oprócz tego przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć na trzy pytania:
1. kiedy ? - należy określić odpowiedni moment wprowadzenia,
2. gdzie ? - przedsiębiorstwo musi podjąć decyzję, czy ma wprowadzać nowy produkt w jednej miejscowości, jednym lub kilku regionach, na rynku krajowym czy międzynarodowym, oraz
3. jak ?- należy określić plan działania dla wprowadzenia produktu na stopniowo opanowywanych rynkach.
W tym miejscu kończy się główna rola firmy w procesie rozwoju nowego produktu. Szansa powodzenia projektu, od tej pory będzie zależała od nas - konsumentów.
Bibliografia:
1. Philip Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, FELBERG SJA, Warszawa 1999
2. Podstawy Marketingu, praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Altkorna, Instytut Marketingu, Kraków 2000
3. Lechosław Garbowski, J. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE, Warszawa 1996
Robert G. Cooper i Elko J. Kleinschmidt, “New Product Processes at Leading Industrial Firms”, Industrial Marketing Management, maj, 1991, s. 137-47.
Philip Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 298.
Mark Hanan, “Corporate Growth through Venture Management”, Harvard Business Review, styczeń-luty 1969, s. 44.
David B. Hertz, „Risk Analysis in Capital Investment”, Harvard Business Review, styczeń-luty, 1964, s. 96-106.