Konkurencja globalna w oparciu o model Portera
Analiza konkurencyjności „na poziomie narodów” M. Portera
Klasyczna ekonomia zalecała prowadzenie pomiarów wydajności czynników produkcji (kapitału, pracy, ziemi) w rożnych krajach i na tej podstawie - dokonywanie analiz porównawczych. D. Ricardo wprowadził fundamentalne w swoim czasie pojęcie kosztów komparatywnych. Nadal prowadzi się tego rodzaju analizy, ale teraz wzbogaca się je o czynniki, które wpływają na rozwój gospodarczy danego kraju i determinują jego pozycje konkurencyjną. Obecnie na pierwsze miejsce wśród badaczy międzynarodowej konkurencyjności wysuwa się M. E. Porter ze swoją koncepcją „struktury diamentu”.M. Porter analizuje kilkadziesiąt różnych czynników w ramach swojego diamentu, w poszczególnych obszarach: zasoby ludzkiej zasoby fizyczne ( naturalne ), wiedzę, zasoby kapitałowe i infrastrukturę, wskazuje na zasoby „generalne” i wyspecjalizowane, a także umiejętności w kompilowaniu zasobów. Zwraca uwagę na budowani korzyści konkurencyjnych przez dostawców i wzajemne powiązania gospodarcze pomiędzy dostawcami, finalnymi producentami i dziedzinami wytwórczości, które je wspierają. Podkreśla rolę struktur organizacyjnych w gospodarce, strukturę konkurencji, sposoby budowania strategii przez przedsiębiorstwa i rolę zarządu w kształtowaniu warunków funkcjonowania poszczególnych firm i całych sektorów.
Ilość i jakość popytu wewnętrznego na produkt danego sektora pomaga w określeniu przewagi krajowej w tym sektorze. Jeśli nabywcy wewnętrzni mają wyspecjalizowane potrzeby i są wymagający, a popyt wewnętrzny jest umiędzynarodowiony, to walka o zdobycie przewagi konkurencyjnej będzie zacięta, ponieważ firmy krajowe będą zmuszane od szybszego wdrażania innowacji. Kontekst, w jakim firma jest umiejscowiona, zorganizowana i zarządzana, podejście do podejmowania ryzyka także istota rywalizacji wewnętrznej ( technologiczna, cenowa, rynkowa ) pomagają określić krajową przewagę konkurencyjną w sektorach.
Rząd może oddziaływać na konkurencyjność kraju poprzez wpływanie na różne czynniki. Na warunki czynnikowe w istotnym stopniu wpływają rządowe substydia , polityka edukacyjna, rynki kapitałowe, ustalanie standardów produktów itp. Rząd tworzy ramy, wewnątrz których firmy konkurują i tworzą swoje struktury i strategie, i ten sposób uczestniczy w grach konkurencyjnych toczonych między przedsiębiorstwami.
Porter twierdzi, że globalna przewaga konkurencyjna „jest wynikiem efektywnego połączenia uwarunkowań krajowych i strategii firmy”.
Przykłady najlepiej prosperujących firm możemy znaleźć w bazie danych opracowanej przez firmę Arthur Anderson, pt. „Najlepsze wzorce światowe”. System zawiera informacje o ponad 3000 firm, mogących stanowić najlepsze wzorce do wykorzystania w każdej organizacji. Figuruje tam japoński koncern samochodowy Toyota. Strategia koncernu opierała się na:
-obniżaniu kosztów dzięki zastosowaniu outsourcingu
-systemie zaopatrzenia just in time
-„kaizen”, zarządzaniu przez jakość i kołach jakości
strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi i budowaniu organizacji inteligentnej
-specyficznych, wypracowanych przez firmę procedurach zarządzania operacjami
Wszystkie opisane wyżej założenia budowania i wdrażania strategii doprowadzono w dziale Lexusa do perfekcji. W 1989 r. Bez grona lojalnych klientów, rozpoznawalnej marki, wysokiej jakości usług, odpowiednio przeszkolonych handlowców nowo otwarty dział Toyoty postawił sobie zadanie przejęcia znacznego udziału w rynku samochodów luksusowych w Stanach Zjednoczonych. Podstawą sukcesu miała być strategia cenowa
i rynkowa. Postawiono na marketing i sieć dystrybucji - miła być najwyższej jakości, niezawodna, oparta na znakomicie wyszkolonych ludziach i oferująca nowe usługi, np. leasing (w 1998 r. 2/3 produktów tej marki było sprzedawanych w systemie leasingu). Lexus to przykład wypromowania produktu przygotowanego na konkretny rynek, w bardzo trudnym segmencie wyrobów luksusowych. Nowy projekt wymagał stałego doskonalenia strategii marketingowych, pozyskiwania klienta, zwiększania udziałów w rynku, przygotowanie produktu na specjalne zamówienia.
Strategia Lexusa oparta jest na wiedzy o burzliwym otoczeniu, a znaczy to tyle, że to, co robiliśmy wczoraj , nie musi sprawdzać się dzisiaj, a na pewno nie będzie aktualne jutro. Logistyka pozwala określić w jakim miejscu, w jakim salonie w stanach Zjednoczonych znajduje się jaki model samochodu marki Lexus; informacja ta pozwala na szybką realizację zamówień. Wartość samochodu jest oparta jest na strategii produktu, która wyznaczana jest według podstawowych kryteriów : ceny, stylistyki, jakości , parametrów technicznych.
Firma wprowadza ciągle nowe standardy - zarówno do produkcji, jak i do obsługi klienta. Dba o osobisty kontakt ze swoimi klientami, sprzedawcy odwiedzają ich w domach aby dostarczyć samochód lub rozwiązać zgłaszane problemy. Pomagają usunąć wszystkie usterki samochodu, nawet jeśli skończyła się gwarancja. Dzwonią aby sprawdzić, czy klient jest zadowolony. Z różnych okazji można spodziewać się życzeń, nawet z okazji urodzin. Klientów traktuje się jakby byli gośćmi w domu, z szacunkiem i godnością. Efekt - 500 tys. stałych klientów w USA.
W latach 1989 - 1997 Lexus zdobył 30 z 40 możliwych prestiżowych nagród w Stanach Zjednoczonych przyznawanych firmom samochodowym - żadne inne przedsiębiorstwo z tej branży nie może poszczycić się takim wynikiem.
„Pięć sił” M. Portera
Model M.E. Portera jest klasyczną analizą sektora i konkurencji w przemyśle. Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców, klientów, produktów substytucyjnych, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna oraz im większe są szanse wejścia nowych konkurentów. Konkurencję w sektorze kształtują bariery wejścia i układ grup strategicznych.
Siły rządzące konkurencją w sektorze:
-Groźba nowych wejść
-Siła przetargowa dostawców
-Siła przetargowa klientów
-Groźba substytucyjnych wyrobów i usług
-Rywalizacja o pozycje wśród obecnych konkurentów
Są kraje posiadające branże uznawane za wiodące w rozwoju, innowacyjności, wdrażaniu nowych produktów - Szwajcaria - zegarki i bankowość, Japonia - elektronika użytkowa, Francja - przemysł konfekcyjny, Stany Zjednoczone - informatyka, media, przemysł filmowy, Holandia - przerób kamieni szlachetnych itd. Przedsiębiorstwa tych krajów wyznaczają standardy globalne dla produktów i usług, w zakresie których są liderami, przyczyniając się w ten sposób do powstania rynków globalnych.
Wielostronność rywalizacji
Menadżerowie korporacji wiele uwagi poświęcali zdefiniowaniu swoich dziedzin działalności jako kluczowemu etapowi formułowania strategii. Zaczęto podkreślać potrzebę spojrzenia: poza produkt - na jego funkcję przy definiowaniu dziedziny działalności firmy; poza granice narodowe - na potencjalną konkurencję zagraniczną; poza szeregi dzisiejszych konkurentów - na tych , którzy mogą stać się konkurentami w dniu jutrzejszym. W wyniku tych zaleceń, poprawna definicja sektora lub sektorów, do której zalicza się dana firma, stała się przedmiotem niekończących się dyskusji. Wielu menadżerów tak bardzo skupia uwagę na swoich bezpośrednich przeciwnikach, że nie dostrzega, iż konkuruje także ze swoimi klientami i dostawcami o siłę przetargową. Zaniedbuje również pilnowanie nowych współzawodników albo nie dostrzega subtelnego zagrożenia produktami substytucyjnymi
Kluczem do wzrostu - a nawet przetrwania jest zajęcie pozycji , która będzie mniej narażona na ataki bezpośrednich przeciwników i na erozję powodowaną przez nabywców, dostawców i towary substytucyjne. Zajęcie takiej pozycji może przybrać rozmaite formy: umocnienia stosunków z przychylnymi klientami, zróżnicowania produktów albo w sposób materialny, albo psychologiczny za pomocą marketingu, integracji w przód lub wstecz, osiągnięcia przywództwa technicznego.
Wpływ informacji na przewagę konkurencyjną
Rewolucja informacyjna ogarnia całą naszą gospodarkę. Żadnej firmie nie uda się uniknąć jej skutków. Radykalny spadek kosztów uzyskiwania, przekazywania informacji zmienia nasze sposoby działania.
Rewolucja informacyjna wpływa na konkurencję na trzy zasadnicze sposoby :
-zmienia strukturę sektora, a w trakcie tego zmienia reguły konkurencji,
-stwarza przewagę konkurencyjną, umożliwiając firmom osiąganie lepszych wyników od
-tych, które uzyskują ich rywale,
-rodzi zupełnie nowe dziedziny działalności, często na bazie obecnych operacji firmy.
Te trzy zjawiska mają kluczowe znaczenie przy ustalaniu wpływu techniki informacyjnej na określony sektor i przy formułowaniu skutecznych odpowiedzi strategicznych.
W dowolnej firmie technika informacyjna wywiera potężny wpływ na przewagę konkurencyjną, czy to kosztową, czy wynikającą ze zróżnicowania. Technika ta wpływa na same czynności związane zwartością, albo taż umożliwia firmom uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez wykorzystanie zmian w zasięgu konkurencji.
Obniżanie kosztów. Technika informacyjna może zmienić koszty ponoszone przez firmę w każdym ogniwie łańcucha wartości. W przeszłości jej wpływ na koszty ograniczał się do tych czynności, w których dużą rolę odgrywało powtarzalne przetwarzanie informacji.
Takie ograniczenie już nie istnieje. Nawet w takich czynnościach, jak montaż, polegających głównie na przetwarzaniu fizycznym, występuje obecnie duży składnik przetwarzania informacji.
Na przykład Canon zbudował system montażu niedrogich kopiarek wykorzystujący automatyczne wybieranie części i manipulowanie materiałami. Pracownicy mają do dyspozycji pojemniki ze wszystkimi częściami potrzebnymi do montażu danej kopiarki. Powodzenie Canona przy tym systemie wynika z oprogramowania sterującego zapasami i wybieraniem części. W działalności maklerów zazwyczaj kilka firm ubezpieczeniowych uczestniczy w gwarantowaniu określonego kontraktu. Koszty dokumentowania udziału każdej z nich są wysokie. Obecnie za pomocą modelu komputerowego można zoptymalizować (i często zmniejszyć) liczbę ubezpieczycieli danego kontraktu, obniżając koszty własne ponoszone przez maklera. W produkcji odzieży taki sprzęt, jak zautomatyzowane urządzenia do rysowania szablonów i do cięcia tkanin, a także systemy dostarczania materiału do stanowiska szycia zmniejszyły pracochłonność produkcji o 50%.
Oprócz bezpośredniej roli w obniżaniu kosztów, technika informacyjna często wpływa na czynniki napędzające koszty w sposób, który można poprawić (albo pogorszyć) względną pozycję firmy . Na przykład Louisiana Oil &Tire wycofała z działalności w terenie wszystkich dziesięciu swoich handlowców i przekształciła ich w marketingowców. W efekcie koszty sprzedaży spadły o 10%, a wolumen zwiększył się dwukrotnie. Jednakże posunięcie to spowodowało, że kluczowym czynnikiem wyznaczającym koszt sprzedaży stała się ogólnokrajowa skala operacji zamiast regionalnej.
Zwiększanie zróżnicowania. Technika informacyjna wywiera równie silny wpływ na strategie zróżnicowania. Kluczowym wyznacznikiem zróżnicowania jest rola, jaką firma i jej produkt spełniają w łańcuchu wartości nabywcy. Nowa technika informacyjna umożliwia dostosowanie produktów do indywidualnych potrzeb. Na przykład firma Sulzer Brothers po wprowadzeniu automatyzacji produkcji zwiększyła z pięciu do ośmiu liczbę średnic cylindrów nowych niskoobrotowych silników okrętowych. Właściciele statków mogą teraz wybrać silnik ściślej dostosowany do ich potrzeb, a tym samym osiągnąć poważne oszczędności paliwa. Podobnie w systemie sztucznej inteligencji firmy Digital Equipment -XCON- korzysta się z reguł decyzyjnych do opracowania konfiguracji komputera na zamówienie. To znacznie ogranicza czas realizacji zamówień i zwiększa dokładność - co poprawia wizerunek Digital jako dostawcy cechującego się wysoką jakością produktów.
Nowa technika, wprowadzając więcej informacji do materialnego produktu sprzedawanego nabywcy, wpływa na zdolność zróżnicowania się firmy. Na przykład dystrybutor hurtowy oferuje detalistom sprawniejsze udzielenie kredytów na nie sprzedane towary niż jego konkurenci. Podobnie, wprowadzenie informacji do materialnego wyrobu jest coraz skuteczniejszym sposobem wyróżnienia go spośród konkurencyjnych towarów.
Zmieniający się zasięg konkurencji. Technika informacyjna może zmieniać zależności między zasięgiem konkurencji a przewagą konkurencyjną. Technika ta zwiększa zdolność firmy do koordynowania czynności w skali regionalnej, ogólnokrajowej i światowej. Umożliwia dotarcie do większego obszaru geograficznego, co prowadzi do przewagi konkurencyjnej. Popatrzmy na sektor prasy codziennej. Dow Jones, wydawca „Wall Street Journal”, wprowadził do swej działalności technologie transmisji kolumn, z której korzysta jego siedemnaście drukarń w USA. Doprowadziło to do powstania rzeczywiście ogólnokrajowego dziennika. Taki postęp w urządzeniach telekomunikacyjnych umożliwił też opracowanie strategii ogólnoświatowej. Dow Jones przystąpił do drukowania „Asian Wall Street Journal” oraz europejskiego wydania „Wall Street Journal”, zamiszczając w dziennikach drukowanych na całym świecie wiele wspólnych treści.
Rewolucja informacyjna prowadzi do powstania wzajemnych związków miedzy sektorami, poprzednio niezależnymi. Ważnym tego przykładem jest kojarzenie techniki komputerowej z telekomunikacyjną. Wywiera to ogromny wpływ na strukturę obydwu sektorów. Na przykład AT&T wykorzystuje swoją pozycję w telekomunikacji jako siłę wejścia do przemysłu komputerowego. IBM, który niedawno zakupił firmę Rolm produkującą sprzęt telekomunikacyjny, obecnie zaczyna natomiast konkurować z przeciwnego kierunku. Technika informacyjna stanowi źródło narastających współzależności w usługach finansowych, gdzie następują fuzje sektorów bankowości, ubezpieczeń i maklerskich, oraz w produkcji sprzętu biurowego, dzięki któremu można obecnie łączyć niegdyś odrębne funkcje, takie jak pisanie na maszynie, sporządzenie fotokopii, przekazywanie danych i komunikacja głosowa.
Firmy o szerokim asortymencie mają coraz większe możliwości segmentowania swojej oferty w sposób, który niegdyś mogły stosować w praktyce jedynie firmy skoncentrowane. W sektorze transportu drogowego korporacja Intermodal Transportation Services z Chincinnati całkowicie zmieniła swój system ustalania cen. W przeszłości każde lokalne biuro podawało ceny na podstawie ręcznych procedur. Korporacja korzysta obecnie z mikrokomputerów łączących jej biura z centralnym ośrodkiem, w którym ustala się wszystkie ceny. Nowy system umożliwił firmie wprowadzenie nowej polityki cen, w której przyznaje się upusty klientom składajcym zamówienia z różnych miejscowości z całego kraju. Intermodal dostosowuje swój łańcuch wartości do poważnych klientów ogólnokrajowych w sposób, którego dawniej nie można było stosować.
W miarę rozpowszechniania się techniki informacyjnej będą zwiększać się możliwości wykorzystania nowego zasięgu konkurencji. Jednakże korzyści wynikające z tego zasięgu (i z możliwości tworzenia połączeń) będą wzrastać jedynie pod warunkiem, że technika informacyjna zastosowana w poszczególnych częściach organizacji umożliwi ich wzajemną komunikację. Całkowita decentralizacja struktury organizacyjnej i zastosowań techniki informacyjnej zlikwiduje takie możliwości, bo doprowadzi do tego, że technice wprowadzanej w różnych częściach organizacji zabraknie zgodności.
Konkurencyjna przewaga narodów
Zamożność narodów tworzy się, a nie dziedziczy. Nie wyrasta z naturalnych bogactw kraju, jego siły roboczej, jego stóp procentowych, ani wartości jego waluty, jak utrzymuje ekonomia klasyczna.
Konkurencyjność narodu zależy od zdolności jego przemysłu do innowacji i do podnoszenia swojego poziomu. Firmy mogą uzyskać przewagę nad najlepszymi konkurentami świata w wyniku wywieranych na nie nacisków i stawianych im wyznań. Odnoszą korzyści z istnienia silnych krajowych rywali, agresywnych miejscowych dostawców i wymagajacych lokalnych klientów.
W świecie narastającej konkurencji globalnej znaczenie narodów wzrosło, a nie zmalało. W miarę tego, jak podstawą konkurencji w coraz większym staje się tworzenie i przyswajanie wiedzy. Przewagę konkurencyjną tworzy się i utrzymuje w wyniku procesu w znacznym stopniu umiejscowionego. Do powodzenia w konkurencji przyczyniają się różnice w narodowych wartościach, kulturze, strukturach gospodarczych, instytucjach i w historii. Występują uderzające różnice w strukturach konkurencji w każdym kraju; żaden naród nie może być ani nie będzie konkurencyjny w każdym sektorze, czy nawet w większości z nich.
W ostatecznym rachunku narody osiągają powodzenie w poszczególnych sektorach dzięki temu, że ich środowisko jest najbardziej nastawione na przyszłość, najbardziej dynamiczne i stawia im największe wyzwania.
Te wnioski są sprzeczne z obiegową wiedzą, która jest podstawą myślenia w wielu firmach i wielu rządów państw - i powszechna dziś w USA. Według ogólnie przeważających poglądów, najpotężniejszymi wyznacznikami konkurencyjności są: koszty pracy, stopy oprocentowania, kursy wymiany walut i efekty skali. W firmach hasłami dnia są: fuzja, przymierze, strategiczne partnerstwo, współpraca i globalizacja ponadnarodowa. Menedżerowie starają się uzyskać większą pomoc państwa dla poszczególnych sektorów. W rządach narasta tendencja do eksperymentowania nad rozmaitymi instrumentami polityki zmierzającymi do promowania konkurencyjności kraju - od dążenia do ustalania kursów wymiany, poprzez nowe sposoby kierowania handlem, po łagodzenie przepisów antymonopolowych - które zazwyczaj prowadzą jedynie do jej poważenia.
Takie podejście, obecnie dobrze widziane zarówno przez firmy, jak i przez rządy, ma wady. Z zasady błędnie postrzega się w nim prawdziwe źródła przewagi konkurencyjnej. Posługiwanie się nim przy całej jego atrakcyjności w krótkim okresie, praktycznie biorąc stworzy gwarancje, że USA - czy jakikolwiek inny rozwinięty kraj - nigdy nie osiągną rzeczywistej i możliwej do utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Potrzeba nam nowego spojrzenia i nowych narzędzi - popdejścia do konkurencyjności wyrastającego bezpośrednio z analizy sektorów, które osiągnęły powodzenie w skali międzynarodowej, bez uwzględniania trdycyjnej ideologii lub bieżącej mody intelekualnej. Po prostu musimy wiedzieć co jest skuteczne i dlaczego.
Szerzej rozumiana konkurencyjność narodowa
Niektórzy uważają, że konkurencyjność narodowa to zjawisko makroekonomiczne, będące funkcją takich zmiennych, jak kursy wymiany, stopy procentowe i deficyt budżetu państwa. Jednakże poziom życia podnosił się szybko w Japonii, Włoszech i Korei Płd. Pomimo deficytów budżetowych, w RFN i Szwajcarii pomimo wzrostu wartości walut, a we Włoszech i Korei Płd. Pomimo wysokich stóp procentowych.
Inni dowodzą, że konkurencyjność jest funkcją taniej i obfitej siły roboczej. Jednakże RFN, Szwajcaria i Szwecja osiągnęły zamożność pomimo wysokich płac i niedostatku taniej siły roboczej.
Według innego poglądu konkurencyjność wiąże się z bogactwem zasobów naturalnych. Jak wobec tego należałoby wyjaśnić powodzenie RFN, Japonii, Szwajcarii, Włoch i Korei Płd. - krajów o ograniczonych zasobach naturalnych?
Ostatnio zyskała uznanie argumentacja, że czynnikiem napędzającym konkurencyjność jest polityka państwa; ustalanie celów, ochrona rynków, promocja importu i subsydia stanowiły dla japończyków przemysłu samochodowego, hutnictwa stali, przemysłów stoczniowego i półprzewodników impuls, popychającym je ku dominacji w skali światowej. Jednakże, kiedy przyjrzymy się temu bliżej, dostrzeżemy obraz dość niejednoznaczny. We Włoszech interwencja rządowa była nieskuteczna - a jednak Włochy osiągnęły znaczny wzrost udziału w światowym eksporcie, ustępując jedynie Japonii. W RFN rząd rzadko kiedy interweniuje w eksportujące gałęzie przemysłu. Nawet w Japonii i Korei rola pełniona przez państwo w tak ważnych gałęziach, jak urządzenia faksujące, kopiarki, roboty i nowoczesne materiały, była skromna; większość najczęściej przytaczanych przykładów, jak maszyny do szycia, hutnictwo stali i stocznie, dziś już zalicza się do odległej przeszłości.
Ostatnim popularnym wyjaśnieniem konkurencyjności narodowej są różnice w sposobach zarządzania, w tym w stosunkach między kierownictwem a pracownikami. Problem polega tu jednak na tym, że w różnych sektorach potrzeba rozmaitych sposobów zarządzania. Na przykład włoskie metody zarządzania małymi, prywatnymi, słabo powiązanymi ze sobą firmami rodzinnymi, zajmującymi się produkcją obuwia, wyrobów tekstylnych i biżuterii, doprowadziłoby do katastrofy, gdyby je zastosować w niemieckich firmach samochodowych lub chemicznych, szwajcarskich firmach farmaceutycznych, czy też amerykańskich zakładach lotniczych. Nie można też uogólniać stosunków między kierownictwem a pracownikami. Powszechnemu poglądowi, że silne związki zawodowe podważają przewagę konkurencyjną, przeczą przykłady RFN i Szwecji - oba te kraje szczycą się firmami o międzynarodowym znaczeniu, pomimo działania w nich mocnych związków pracowniczych. Jest jasne, że żadne z tych wyjaśnień nie jest w pełni zadowalające; żadne z osobna nie wystarczy, aby uzasadnić pozycję konkurencyjną poszczególnych sektorów w granicach danego państwa. Każde zawiera jakieś ziarno prawdy; jednakże odnosi się wrażenie, że działa tu szerszy, bardziej złożony układ sił.
Z braku możliwości pełnego wyjaśnienia konkurencyjności narodowej wynika jeszcze bardziej zasadnicze pytanie. Przede wszystkim, czym jest „konkurencyjny naród”? Czy „konkurencyjny naród” to taki, w którym każda firma albo każdy sektor jest konkurencyjny? Żaden kraj nie spełnia takiego kryterium. Nawet w Japonii duże sektory gospodarki pozostają daleko w tyle za najlepszymi konkurentami światowymi.
Czy „konkurencyjny naród” to taki, którego kursy wymiany powodują, że jego towary są konkurencyjne pod względem cen na międzynarodowych rynkach? Zarówno RFN, jak i Japonia osiągnęły godny uwagi wzrost poziomu życia - przeżywając przy tym długie okresy silnej waluty i rosnących cen. Czy „konkurencyjny naród” to taki, który ma dużą nadwyżkę w bilansie handlowym? Szwajcaria ma w przybliżeniu zrównoważone saldo, Włochy chronicznie mają deficyt w handlu zagranicznym, a w obydwu krajach dochód narodowy szybko wzrasta. Czy „konkurencyjny naród” to taki, w którym koszty robocizny są niskie? Indie i Meksyk mają niskie płace i niskie ceny robocizny, a mimo tego ani jeden, ani drugi z tych krajów nie sprawiają wrażenia atrakcyjnego modelu przemysłowego.
Jedyną znaczącą koncepcją konkurencyjności na poziomie narodowym jest efektywność. Głównym celem narodowym jest tworzenie wysokiego i rosnącego poziomu życia obywateli. Zależy to od wydajności pracy i kapitału w danym kraju. Efektywność jest to wytworzona wartość przypadająca na jednostkę pracy lub kapitału. Efektywność zależy zarówno od jakości i właściwości produktów (co określa cenę, jaką można za nie uzyskać), jak i od sprawności, z jaką się je wytwarza. Efektywność jest podstawowym wyznacznikiem poziomu życia narodu w długim okresie; jest główną przyczyną osiąganego dochodu narodowego na głowę ludności. Wydajność zasobów ludzkich wyznacza płace pracowników; efektywność kapitałowa wyznacza dochody jego właścicieli.
Poziom życia w danym kraju zależy od zdolności jego firm do osiągania wysokiego poziomu efektywności - w konsekwencji - do podwyższenia tego poziomu w czasie. Trwały wzrost efektywności wymaga ciągłego postępu w gospodarce. Firmy w danym kraju muszą nieustannie zwiększać efektywność istniejących sektorów przez podwyższanie jakości produktów, wprowadzanie do nich dodatkowych pożądanych cech, doskonalenie technologii lub zwiększanie sprawności produkcji. Muszą rozwijać niezbędne zdolności konkurowania z coraz bardziej wyrafinowanych segmentach przemysłu, w których efektywność, ogólnie biorąc, jest wysoka. Muszą wreszcie zdobyć umiejętności konkurowania w całkowicie nowych, wyrafinowanych sektorach.
Handel międzynarodowy i inwestycje zagraniczne mogą zarówno zwiększyć efektywność w danym kraju, jak i zagrażać jej. Sprzyjają wzrostowi efektywności przez umożliwienie w danym kraju specjalizacji w tych sektorach i segmentach sektorów, w których firmy są wydajniejsze, a importu tego, w czym są mniej wydajne. Żaden kraj nie zdoła być konkurencyjny we wszystkim. Ideałem jest zastosowanie ograniczonej puli zasobów ludzkich i innych danego kraju w najbardziej wydajny sposób. Nawet kraje o najwyższym poziomie życia maja wiele sektorów, w których miejscowe firmy są niekonkurencyjne.
Jednakże handel międzynarodowy i inwestycje zagraniczne mogą też zagrażać wzrostowi efektywności. Narażają krajowy przemysł na sprawdzian międzynarodowych standardów wydajności. Damy sektor przegra, jeżeli jego wydajność nie jest na tyle wyższa od wydajności zagranicznych rywali, aby zrównoważyć ewentualną przewagę wynikającą z lokalnych stawek płac. Jeżeli dany kraj utraci zdolność do konkurowania w gamie sektorów o wysokiej wydajności i wysokich płacach, zagrożony jest jego poziom życia.
Definiowanie narodowej konkurencji wyłącznie jako osiąganie nadwyżki w handlu zagranicznym albo zrównoważonego bilansu handlowego jest niewłaściwe. Zwiększanie eksportu dzięki niskim płacom i słabej walucie, przy jednoczesnym imporcie nowoczesnych wyrobów, których krajowe firmy nie potrafią konkurencyjnie produkować, może doprowadzić do zrównoważenia bilansu handlowego lub do uzyskania w nim nadwyżki, ale obniża poziom życia narodu. Konkurencyjność nie oznacza też liczby miejsc pracy. To rodzaj pracy, a nie jedynie zdolność zatrudniania obywateli za niskie płace, decyduje o ekonomicznej zamożności.
Dążenie do wyjaśnienia „konkurencyjności” na szczeblu ogólnonarodowym jest poszukiwaniem odpowiedzi na niewłaściwe pytanie. Zamiast tego musimy zrozumieć wyznaczniki efektywności i stopę jej wzrostu. Aby znaleźć odpowiedź, musimy skupiać uwagę nie na gospodarce narodowej jako całości, ale na konkretnych sektorach i ich segmentach. Musimy zrozumieć, w jaki sposób tworzy się komercyjnie przydatne umiejętności i technologie, co w pełni można zrozumieć jedynie na poziomie poszczególnych sektorów. To efekty tysięcy zmagań o przewagę konkurencyjną z zagranicznymi rywalami w poszczególnych segmentach i sektorach, w których tworzy się i doskonali produkty i procesy, stanowią podstawę procesu podnoszenia ogólnokrajowej efektywności na wyższy poziom.
Kiedy przyjrzymy się z bliska dowolnej gospodarce narodowej, dostrzegamy uderzające różnice między poszczególnymi sektorami pod względem ich powodzenie w konkurencji. Przewaga w skali międzynarodowej często koncentruje się w poszczególnych segmentach sektorów. W niemieckim eksporcie samochodów wyraźnie przeważają auta wyższych klas, podczas gdy Korea Płd. eksportuje samochody klasy średniej i niższej. W wielu sektorach i segmentach sektorów producenci mający rzeczywistą międzynarodową przewagę konkurencyjną są zlokalizowani jedynie w kilku krajach.
Poszukujemy zatem decydującej cechy kraju, która umożliwia jego firmom uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej w określonych dziedzinach - poszukujemy konkurencyjnej przewagi narodów. Szczególnie zajmujemy się wyznacznikami międzynarodowego powodzenia w dziedzinie techniki oraz w segmentach i sektorach wymagających dużych umiejętności, które są podstawą wysokiej i rosnącej efektywności.
Klasyczna teoria wyjaśnia powodzenie narodów w poszczególnych sektorach na podstawie tak zwanych czynników produkcji, takich jak ziemia, siła robocza i zasoby naturalne. Narody uzyskują przewagę konkurencyjną opartą na tych czynnikach w sektorach, które intensywnie je wykorzystują, pod warunkiem, że czynniki te występują w obfitości. Jednakże teoria ta została usunięta w cień w rozwiniętych gałęziach przemysłu i gospodarkach przez globalizację konkurencji i potęgę techniki.
W nowej teorii musi się uwzględnić fakt, że w nowoczesnej konkurencji międzynarodowej firmy konkurują, stosując globalne strategie wiążące się nie tylko z handlem, ale i inwestycjami zagranicznymi. Nowa teoria musi wyjaśnić, dlaczego dany kraj jest sprzyjającą lokalizacją dla firm konkurujących w skali międzynarodowej. Baza firmy, jej centrum, znajduje się w kraju, w którym tworzy się i utrzymuje podstawowe elementy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. To tam ustala się strategię firmy, tam tworzy się i utrzymuje podstawową technikę produktów i procesów, tam znajdują się najwydajniejsze stanowiska pracy i najnowocześniejsze umiejętności. Obecność centrum w danym kraju wywiera największy wpływ na inne powiązane z nim sektory krajowe i prowadzi od dalszych korzyści dla gospodarki narodowej. Chociaż firma często jest własnością obywateli kraju, e którym mieści się jej centrum, narodowość akcjonariuszy ma drugorzędne znaczenie.
Nowa teoria musi wyjść poza przewagę względną w kierunku przewagi konkurencyjnej danego kraju. Musi odzwierciedlać bogatą koncepcje obejmującą segmentację rynków, zróżnicowane produkty, różnice w technice i efekty skali. Nowa teoria musi wyjść poza koszta i wyjaśnić, dlaczego firmy w tych, a nie w innych krajach uzyskują przewagę wynikającą z jakości i cech wyrobów oraz z innowacji prowadzącej do stworzenia nowych produktów. Nowa teoria musi wyjść z przesłanki, że konkurencja jest dynamiczna i podlega ewolucji; musi odpowiedzieć na pytania: Dlaczego niektóre tylko firmy z centrali w niektórych tylko krajach wprowadzają więcej innowacji niż w innych? Dlaczego niektóre kraje stwarzają środowisko umożliwiające firmom szybsze doskonalenie się i wprowadzenie innowacji niż robią to ich zagraniczni rywale?
Bibliografia:
M. E. Porter - „ Porter o konkurencji”
G. Gierszewska, Bogdan Wawrzyniak - „Globalizacja”
A. Nowak - Far - „Globalna konkurencja”
J. Stoner, R. Freeman, D Gilbert Jr. - “Kierowanie”
R.W. Griffin - Podstawy zarządzania organizacjami”