Zarządzanie strategiczne, wykład 1 09.10.2013 r.

e-mail : [e-mail]

tel:[phone]

Strategiczna Karta wyników

Egzamin pisemny w postaci testu, 30 pytań, jedna poprawna odpowiedź

51% poprawnych odpowiedzi , aby uzyskać pozytywną ocenę

1. Istota strategii i zarządzania strategicznego.

2. Poziomy i rodzaje klasycznych strategii.

3. Wizja, misja i cele strategiczne organizacji.

4. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego i bliższego organizacji:

- PESTEL, SWOT, Macierz BCG, ADL, METODA 5 Sił Portera.

5. Strategia i jej implementacja.

6. Organizacja ucząca się.

7. Strategie kooperacji i tworzenie wartości dodanej.

8. Modele biznesu.

9. Zarządzanie strategiczne w narastającej turbulencji otoczenia.

10. Controlling strategiczny.

Literatura:

LITERATURA PODSTAWOWA:

1. Stabryła A., 2001:Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce. PWN, 2005.

2. Obłój K., 2001:Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa.

3. Gierszewska G., Romanowska M., 2001: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.

LITERARURA UZUPEŁNIAJĄCA:

1. Berliński L., 2001: Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem, OPO, Bydgoszcz.

2. Krupski R. (red.), 2001: Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław.

Zarządzanie strategiczne, wykład 2 16.10.2013 r.

T: Misja, wizja i cele strategiczne

Zapoznać się z misją uczelni

Misja – cechy:

1. Misja to wizja ubrana w słowa

2. Misja to źródło wartości firmy i jej strategii – nie tyko wartość materialna, ale wartość, którą postrzega klient

3. Strategia bez misji i wartości jest jak dom bez fundamentu

Misja firmy – to pożądany, jasny i przekonywujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość przedsiębiorstwa opartą na realistycznych podstawach.

Funkcją misji jest wskazanie kierunku działalności przedsiębiorstwa wszystkim pracownikom.

Misja stanowi najogólniejszą wytyczną wszelkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie.

Misja powinna być: realistyczna i jasna

Firma realizuje swoją misje w oparciu o konkretną strategię, którą dopasowuje do swojej misji, a misja jest podstawą strategii misji.

Podstawa tworzenia misji:

- Misja jest precyzyjnym oświadczeniem o wytyczonym celu, a wartości opisując zachowania, które pomogą dotrzeć tam, gdzie zmierzasz

- dobrze sformułowana misja i zestaw wartości pomogą w sformułowaniu celów strategicznych każdej organizacji

Cele:

- krótkoterminowe, - do roku (operacyjne)

- średnioterminowe – 1-3 lata (taktyczne?)

- długoterminowe – strategiczne ( 3-5 lat) – turbulentne otoczenie , wyznaczanie na dłuższy okres czasu

W misji musimy pogodzić sprzeczności, bo misja musi być zwięzła i treściwa, musi być wizjonerska, ale wskazywać operacyjną drogę realizacji, ogólna a zarazem konkretna.

Zawartość misji:

1. Produkt lub oferowana usługa klientom, np. w przypadku uczelni usługi edukacyjne oraz to, że poznajemy nowych ludzi

2. Rynki - Do jakiego rynku chce trafić z tą usługą

3. Technologia

4. Cele organizacji

5. Filozofia organizacji

6. Własny obraz organizacji

Zalety misji:

1. Misja jest punktem wyjścia do sformułowania celów organizacji

2. Pomaga skupić wysiłki w jednym ustalonym kierunku

3. Pomaga uniknąć sprzeczności celów organizacji

4. Staje się ogólną przesłanką alokacji zasobów, alokacja – umiejscowienie, gromadzenie, stwierdzenie, jakie mamy zasoby

5. Wskazuje ogólne obszary odpowiedzialności pracowniczej

Zarządzanie strategiczne, wykład 3 23.10.2013 r.

Co to jest strategia?

• Sposób w jaki firma realizuje swoją misję

• Wyznaczanie kierunków działania firmy tak, aby mogła ona osiągać trwałą przewagę konkurencyjną

• Proces identyfikowania zmieniających się czynników konkurencyjności firmy w dłuższym okresie oraz tworzenie odpowiednich planów działań

Jak budujemy przewagę konkurencyjną –odpowiednia dystrybucja – dystrybucja masowa, wyłączna, np. rodzaj samochodu , dystrybucja pośrednia, że jedni mogą mieć dany produkt, a inni nie , strategia „pchać i ciągnąć”

Co wpływa na strategię firmy?

• Rozwój gospodarczy

• Konkurencja

• Technologie i ich rozwój

• Sytuacja na rynku pracy

• Funkcjonując ustawodawstwo

• Przekrój demograficzny społeczeństwa

• Strategia konkurentów

• Klienci

• Polityka, pogoda, nastroje społeczne?

Cechy strategii

• Jest planem, jak i wzorcem działania

• Jest działaniem sekwencyjnym i obejmuje zaplanowane przedsięwzięcia oraz te które wyłonią się w trakcie realizacji tych pierwszych

• Dotyczy koordynacji zasobów firmy w unikatowy sposób, pozwalając jej wykorzystać atuty i ograniczać słabe strony

• Dotyczy przyszłych działań na podstawie analiz otoczenia organizacji

• Wiąże się ze zmianą, czyli jest elastyczna, podąża za zmianami, a nawet je wyprzedza, inicjuje

Typy bazowych strategii adaptacyjnych

Typy zachowań strategicznych w branży

Zarządzanie strategiczne, wykład 4 30.10.2013 r.

T: Dualizm w zarządzaniu strategicznym

Zarządzanie strategiczne – polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji.

Implementacja – to wdrażanie

Zgodnie z powyższym w zarządzaniu strategicznym wyróżniamy 2 fazy:

1. Planowania strategicznego

2. Implementacji strategii

Planowanie strategiczne obejmuje : definiowanie filozofii i misji organizacji , ustalanie długoterminowych celów odpowiednio do przyjętej misji , wybór strategii na podstawie określonych kryteriów efektywności stosownie do założonych celów organizacji

Implementacja strategii ukierunkowana jest na : rozwój oraz adaptacje struktury organizacyjnej do wybranej strategii, utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności firmy, aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana, monitoring efektywności poszczególnych etapów wdrażania strategii

Dualna natura strategii

Dualna natura strategii oraz jej wielowymiarowość dają nieograniczone możliwości analizy i opisu unikalnych rozwiązań aplikacyjnych.

Posługiwanie się paradoksami strategicznymi oraz traktowanie strategii w sposób wielowymiarowy daje szansę na integrację różnych podejść do procesu formułowania strategii.

Przestrzeń strategiczna przedsiębiorstwa

Atak Synergia Klienci Zasoby

Obrona Autonomia Konkurencja Rynki

Zarządzanie strategiczne, wykład 5 06.11.2013 r.

Strategiczne okna możliwości – perspektywa 1

W perspektywie tej analiza strategiczna przedsiębiorstwa może być prowadzona w następujący sposób:

1. Od zewnątrz do wewnątrz, gdzie punktem wyjścia jest analiza uwarunkowań zewnętrznych , głównie rynkowych

2. Od wewnątrz na zewnątrz, punktem wyjścia jest analiza uwarunkowań zewnętrznych, głównie zasobów strategicznych

Dualizm tego wymiaru reprezentowany jest przez:

1. Skoncentrowany sposób wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, bazujący na zjawisku synergii

2. Rozproszony sposób wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, bazujący na autonomii każdej strategicznej jednostki gospodarczej

RYNKI

Synergia – współdziałanie

Segmentacja – podział rynku na jednorodne grupy odbiorców

Specyficzna konfiguracja – innego typu zasoby ,np. know-how, marka, zasoby ludzkie

Autonomiczne biznesy -

Budowanie przewagi konkurencyjnej - jak budować przewagę konkurencyjną małej firmy ?

ISO

Strategiczne okna możliwości – perspektywa 2

To perspektywa obrazująca dualizm w sferze rodzaju działań oraz ostrza strategii. Pierwszy z wymiarów jest typowy dla sztuki prowadzenia walki. Drugi natomiast odpowiada na pytanie: wobec kogo jest skierowane ostrze strategii ? W tym przypadku dualizm wyraża się w skierowaniu ostrza strategii na działania konkurencji , albo na zaspokojenie potrzeb klientów.

Dla sztuki walki – czyli czy dana firma jest wg swojego umysłu wygrana

ATAK

Frontalny atak–duże firmy mogą np. obniżyć ceny(strategie cenowe), można wprowadzić działania, które wpłyną na obniżenie kosztów (PYT.NA EGZAMIN.)

Walka o lepsze – wykorzystanie informacji i stworzenie lepszych produktów lub usług zaspokajających lepiej potrzeby klienta

Segmentacja, jakie mogą być segmenty ?

Zarządzanie strategiczne, wykład 6 13.11.2013 r.

Perspektywa 3 – Strategiczne okna możliwości

Sposób prowadzenia walki oraz wykorzystania zasobów. Perspektywa ta sugeruje 4 rodzaje działań organizacji:

1. Działania agresywne w ramach wydzielonych biznesów

2. Działania agresywne z wykorzystaniem efektów synergii

3. Działania defensywne w ramach wydzielonych biznesów

4. Działania defensywne z wykorzystaniem efektów synergii

ATAK

A

U S

T Y

O N

N E

O R

M G

II

AA

ZASOBY- za pomocą nich możemy się bronić

W związku z tym, przedsiębiorstwo o średniej pozycji konkurencyjnej musi odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

1. Których konkurentów rynkowych atakować, a przed którymi się bronić ? – perspektywa konkurencyjna

2. W jakim zakresie posiadane zasoby pozwolą na atak w ramach autonomicznych jednostek, a w jakim na atak przy wykorzystaniu efektu synergii ?

3. Czy obrona na zasadzie rozproszenia zasobów będzie skuteczna czy też obrona ma mieć charakter skoncentrowany?

4. W stosunku do kogo stosować skoncentrowaną obronę , a w stosunku do kogo rozproszoną?

5. Jak zapewnić spójność poszczególnych działań w ramach całej strategii?

Perspektywa 4 - Strategiczne okna możliwości

Podejście w analizie strategicznej poprzez sposób prowadzenia walki. Obrazuje ona możliwość budowania strategii w zależności od tego czy punktem wyjścia w analizie strategicznej są uwarunkowania zewnętrzne czy też uwarunkowania wewnętrzne. Drugi wymiar reprezentuje dwa skrajne prowadzenia sposoby prowadzenia walki , które wynikają :

1. Z pozycji rynkowej przedsiębiorstwa

2. Z możliwości rozwojowych

3. Ambicji właściciela lub ambicji osób zarządzających przedsiębiorstwem

RYNKI

O

B

A R

T O

A N

K A

ZASOBY

Perspektywa 5

Podejście w analizie strategicznej w postaci ostrza strategii. Perspektywa ta ukazuje możliwości wyborów strategicznych w zależności od skierowania ostrza strategii oraz przyjętego podejścia w przeprowadzonej analizie strategicznej. Poszczególne opcje obrazują typowe zachowania przedsiębiorstw oraz odpowiadają na pytanie : co stanowi podstawę strategii ? Dualizm typu konkurencja – klienci na poziomie otoczenia konkurencyjnego zostaje zastąpiony innym typem dualizmu, czyli konkurencja- współpraca. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytania:

1. W jakim stopniu poczynania konkurencji mają determinować naszą troskę o klient a oraz jakość i cenę produktu i usługi?

2. W jakim stopniu klient może determinować nasze działania wobec konkurencji?

3. Czy są obszary, w którychmożemy współpracować z danym konkurentem z korzyścią dla nas i dla naszych klientów?

4. W jakim stopniu nasze przedsiębiorstwo jest uzależnione od zmian rynkowych w kontekście posiadanych zasobów?

5. Czy posiadane zasoby i sposób ich wykorzystania są wystarczające w obliczu zmian rynkowych i dążeń kierownictwa?

6. Na jakich rynkach należy współpracować z konkurencją dla obopólnychkorzyści?

7. Czy możliwe jest połączenie zasobów strategicznych w ramach aliansu strategicznego?

8. Który z dotychczasowych konkurentów był optymalnym elementem do współpracy?

KONKURENCJA

R Z

Y A

N S

K O

I B

Y

KLIENCI

Perspektywa 6

Określa sposób wykorzystania zasobów poprzez ostrza strategii.

Sposoby budowania strategii:

1. Podstawą budowy strategii może być konkurowanie w ramach zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa, gdzie każda strategiczna jednostka gospodarcza jest w pełni autonomiczna i zdolna do prowadzenia walki konkurencyjnej

2. Podstawą budowy strategii może być konkurowanie na zupełnie innych zasadach, czyli korzystanie ze wspólnych zasobów i traktowanie efektu synergii jako dźwigni strategicznej

3. Podstawą budowy strategii może być zjawisko synergii w odniesieniu do klientów przedsiębiorstwa

4. Podstawą budowy strategii może być rozproszenie zasobów w zależności od aktualnych i przyszłych uwarunkowań rynkowych

KONKURENCJA

AA

U S

T Y

O N

N E

O R

M G

I I

A A

Zarządzanie strategiczne, wykład 7 04.12.2013 r.

T: Jakość a satysfakcja klienta w przedsiębiorstwie usługowym

Wartość dla klienta – jakość produktu, funkcjonalność , oczekiwania klienta

Satysfakcja klienta – określa poziom satysfakcji klientów w zależności od poszczególnych kryteriów kreowanej wartości.

Rentowność klienta – czyli segment rynku uwzględniający specyficzne koszty związane z obsługą danego klienta

Rentowność – to zysk netto, które ponosi przedsiębiorstwo

Zdobywanie klientów – który wyrażony jest w wartościach względnych lub bezwzględnych, określający tempo pozyskiwania nowych klientów

Wartość = Atrybuty + Wizerunek + Relacje z klientami

Funkcjonalność Jakość Cena Czas

Rys.1. Wartość oferowana klientowi – model ogólny

Źródło. Kaplan, Norton, 80 s.

Wartość = Atrybuty usługi + Wizerunek + Relacje z klientami

Marketing relacyjny co to jest –

Rys. Wartość oferowana klientowi w badanym przedsiębiorstwie usługowym

Jakość Czas Funkcjonalność

Wyposażenie

Techniczne Terminowość

Kultura świadczenia

Osobowa usług

Pracowników

Szeroki

Portfel

usług

Mierniki strategiczne – przez całość

1.Liczba nie terminowych transakcji - do czasu

Mierniki podstawowe w perspektywie klienta – przez całość

1.Liczba skarg klientów- ja 1.Liczba nowo 1.Liczba rezygnacji ze

Pozyskanych klientów świadczonych usług

2.Wskaźnik satysfakcji

klienta

Zarządzanie strategiczne, wykład 8 18.12.2013 r.

Harmonogram

1. Model cyklu życia produktu

2. 2. Metody portfelowe

• Macierz BCG

• Macierz McKinseya GE)

• Macierz ADL

Analiza cyklu życia produktu

• Cykl życia produktu – obejmuje okres od wejścia na rynek do wycofania, Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem i potrzymaniem na rynku.

Innowacja produktowa - wprowadzamy nowy produkt

Innowacja organizacyjna – zmiana w organizacji

Innowacja marketingowa – obejmuje działania promocyjne

Fazy życia produktu

WPROWADZENIE

• Silna promocja

• Duże nakłady

WZROST

• Zwrot nakładów

DOJRZAŁOŚĆ

• Osiągnięcie zysku

• Stabilizacja rynku

SPADEK

• „Face lifting”

• Obniżenie ceny (przedłużenie życia)

Portfolio produktów

Metody portfelowe

• Metody portfelowe umożliwiają ocenę wybranych obszarów działalności firmy

• Są narzędziem oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania

• Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników

• Relacje między tymi czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw. macierz strategiczną (strategicmatrix). Jest to siatka umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa według dwóch zmiennych.

Metody portfelowe

Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych można zaliczyć:

• Macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG

• Macierz atrakcyjności branżowej (macierz McKinseya) inaczej macierz siły konkurencji i atrakcyjności branży General Eletric (matryca wieloczynnościowego portfela – multifactorportfolio matrix)

Macierz BCG + charakterystyka

Stopa wzrostu rynku (inaczej)- tempo wzrostu w rynku

Portfel zrównoważony i ten drugi

Macierz McKinseya

• Dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:

1. Atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie

2. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.

• Założenia:

1. Firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.

2. Przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba.

Ocena atrakcyjności

Proszę narysować i opisać macierz GE – pytanie

Zarządzanie strategiczne, wykład 9 08.01.2014 r.

T: Metoda 5 Sił Portera.

Rys. Metoda 5 Sił Portera

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

Metoda ta wspomaga organizację w analizowaniu.

Bariery wejścia i wyjścia z rynku

W określeniu konkurencyjności danej organizacji – jest metoda 5 sił Portera

W jaki sposób pozwala określić strategię konkurencyjności danej firmy – pytanie

Trudniejsza dla organizacji jest konkurencja potencjalna, bo jest trudniejsza do zdiagnozowania, bo nie znamy ich, nie wiemy jakie przyjmą strategie itd., ale nie powinno się lekceważyć konkurencji aktualnej

Czy są takie organizacje, które nie mają konkurencji substytucyjnej ? Tak, np. bielizna, woda, alkomat

Żadna organizacja nie powinna skupiać się tylko na strategicznym kliencie lub tylko na strategicznym dostawcy, bo gdy taki klient odejdzie, nie utrzymamy płynności.

Bariery wejścia, gdy są większe to to utrudnia …. Np. koncesja na alkohol.

Bariery wejścia: (monopolowy sklep – koncesja na alkohol) – odległość sklepów od kościoła, szkół, itp.

Bariery wyjścia z rynku – np. trzeba się rozliczyć z kontrahentami i klientami, trzeba się wywiązać z umów lub zapłacić kary, rozliczenie się z zobowiązań, dokończyć wszystkie podpisane kontrakty

Konkurenci i dostawcy są silnymi siłami

W jaki sposób analiza 5 sił Portera pozwala określić strategię konkurencyjną na danym rynku – PYT.NA EGZAMINIE

W jaki sposób zdiagnozować konkurencyjność na rynku ?

Benchmarking

• Benchmark, tzn. reper – wyznaczony na widocznym miejscu z daleka, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny, wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych

• Jest to punkt odniesienia pozwalający zorientować się, w którym miejscu jesteśmy

Co jeśli jesteśmy już najlepsi na rynku? – musimy sami sobie wyznaczać cele i do niego dążyć

Benchmarking strategiczny

• Jest metodą polegającą na stałym porównywaniu przedsiębiorstwa z wzorcowymi konkurentami

• Jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie lepszych wyników przez uczenie się od najlepszych

• Benchmarking jest sztuką odkrywania, jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż inne, a jego celem jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych.

Podać przykład benchmarkingu strategicznego, na czym polega benchmarking strategiczny, na czym polega jego działanie? – pytanie na egzaminie

Zarządzanie strategiczne, wykład 10 15.01.2014 r.

3 luty, godz.9 – egzamin

Test 30 pytań, jednokrotnego wyboru

Poprawka kolokwium za 2 tygodnie, jeśli komuś się nie powiedzie

T: Analiza makrootoczenia – analiza otoczenia organizacji

Cz.1. Otoczenie organizacji

Cz.2. Metody analizy makrootoczenia

Analiza PEST-EL RYNEK PRZYSZŁOŚCI

POLITYCZNE

• Czynniki polityczne –Światowa Organizacja Handlu

• Ustawodawstwo antymonopolowe

• Przepisy o ochronie środowiska

• Polityka podatkowe

• Przepisy dotyczące handlu zagranicznego

• Prawo pracy

• Stabilność władzy

• Integracja europejska

EKONOMICZNE

• cykle koniunktury gospodarczej

• tendencje co do PKB

• Stopy procentowe

• Podaż pieniądza

• Inflacja

• Bezrobocie

• Dochód dyspozycyjny

• Dostępność i koszt nośników energii

• Cykle handlowe

SPOŁECZNO-KULTUROWE

• Demografia

• Rozłożenie dochodów

• Mobilność społeczna

• Zmiany stylu życia

• Konsumpcyjny styl życia

• Poziom wykształcenia

TECHNOLOGICZNE

• Wydatki państwa na badania

• Skupienie władz oraz branży na wysiłku technologicznym

• Nowe odkrycia/wydarzenia w technologii

• Szybkość transferu w technologii

• …

Legislacyjne do politycznych można zaliczyć, związane z tym, że

Ekologiczne

Dochód dyspozycyjny (rozporządzalny)–wolne środki, które pozostają Wnioskodawcy do dyspozycji po odjęciu od dochodu netto stałych obciążeń (finansowe i z tytułu utrzymania mieszkania) oraz raty kredytu.

Dochód dyspozycyjny to wolne środki, które pozostają do dyspozycji kredytobiorcy lub kredytobiorców po odjęciu od dochodu netto stałych obciążeń (finansowych oraz z tytułu utrzymania mieszkania) oraz rat kredytów. Inna nazwa: dochód rozporządzalny, czyli ile pozostaje nam czystych środków na spłatę rat po uwzględnieniu wszystkich wydatków i obciążeń klienta.

Co obejmuje analiza makrootoczenia, i analiza PEST-EL, przykład organizacji, które czynniki są czynnikami technologicznymi, które ekonomicznymi itd.

Zarządzanie strategiczne, wykład 11 22.01.2014 r.

3 luty godz.9, test 25 pyt. , ok.50 min.

Zagadnienia na egzamin:

1. Pojęcie zarządzania strategicznego (zakres)

2. Elementy strategii i ich charakterystyka

3. Pojęcie misji przedsiębiorstwa

4. Cechy misji

5. Podstawowe elementy misji (zawartość misji)

6. Zalety misji (korzyści przynosi stworzenie dobrej misji dla przedsiębiorstwa)

7. Pojęcie wizji przedsiębiorstwa

8. Pojęcie strategii przedsiębiorstwa i co się na nią składa

9. Jakie są elementy strategii w przedsiębiorstwie (misja, wizja, cel)

10. Jakie elementy wpływają na strategię firmy

11. Cechy strategii

12. Typy bazowych strategii adaptacyjnych (stosunek podzielone na 4 elementy)

13. Typy zachowań strategicznych w danej branży (rysunek z 4 części się składający)

14. Z czego wynika dualna natura strategii

15. Co to jest dualizm strategiczny

16. Elementy przestrzeni strategicznej przedsiębiorstwa (4 kółka obok siebie)

17. Strategiczne okna możliwości (perspektywy)

18. Co to jest mapa grup strategicznych, tzw. mapowanie

19. Model 5 sił Portera

20. Macierz BCG ( z czego się składa, jakie wielkości się bierze pod uwagę)

21. Benchmarking strategiczny

22. Otoczenie przedsiębiorstwa i jakie wyróżniamy rodzaje otoczenia

23. Analiz SWOT ( na czym polega, jakie etapy, doprowadzi do strategii)

24. Strategie mini-mini, mini-maxi, itp.