Kolokwium III Podstawy Zarządzania

1. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL):

• zestaw działań organizacji, mających na celu poszukiwanie, rozwój i utrzymywanie działającej efektywnie siły roboczej;

• sztabowa funkcja kierownicza obejmująca rekrutację, dobór, szkolenie, motywowanie, doskonalenie członków organizacji przez menedżerów.

2. Planowanie zasobów ludzkich- określenie przewidywanej liczby i rodzajów stanowisk pracy, jakie należy obsadzić uwzględniając:

1. czynniki wewnętrzne- istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa, bądź zmniejszenie działów;

2. czynniki zewnętrzne- sytuacja na rynku pracy.

3. Rekrutacja- proces poszukiwania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

Cel rekrutacji- zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników

4. Rekrutacja wewnętrzna- rozpatrywanie kompletu już zatrudnionych pracowników do objęcia wyższych stanowisk w organizacji.

Zalety:

• osoby te już znają organizację i jej członków;

• sprzyja lojalności, skłania pracowników do zwiększenia wysiłku;

• jest mniej kosztowna niż rekrutacja zewnętrzna (np. ogłoszenie).

Wady:

• ogranicza liczbę kandydatów będących do dyspozycji;

• zmniejsza możliwość uzyskania ludzi z nowym spojrzeniem;

• może skłaniać do samozadowolenia pracowników;

• „efekt odbicia”- to co dzieje się wewnątrz odbija się.

Rekrutacja zewnętrzna- poszukiwanie osób spoza organizacji do ubiegania się o pracę.

Źródła:

• ogłoszenia,

• rekomendacje pracowników,

• agencje zatrudnienia,

• uczelnie wyższe.

5. Dobór pracowników- uzyskanie od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się oni sprawować na proponowanych stanowiskach, a następnie zatrudnienie kandydatów najbardziej obiecujących.

6. Szkolenie- szkolenie odnosi się do uczenia pracowników operacyjnych lub technicznych sposobu wykonywania prac, do których zostali zatrudnieni.

Doskonalenie- pogłębianie u menedżerów i pracowników fachowych kwalifikacji niezbędnych zarówno na obecnym, jak i przyszłym stanowisku.

7. Metody szkolenia:

1. Szkolenie na stanowisku pracy:

   • rotacja stanowisk- przenoszenie pracownika kolejno na różne stanowiska pracy;

   • staż (aplikacja)- szkolenie zawodowe łączy się z nauką w salach wykładowych;

   • system czeladniczy- pracownik uczy się pod kierunkiem doświadczonego pracownika.

2. Szkolenie z oderwaniem od pracy:

   • szkolenie w hali produkcyjnej- pracownicy korzystają z prawdziwego sprzętu w warunkach zbliżonych do ich warunków pracy;

   • szkolenie behawioralne- ćwiczenia symulacyjne, gry przemysłowe, opisy sytuacyjne;

   • szkolenie w sali wykładowej- seminaria, wykłady, filmy instruktażowe.

Metody doskonalenia:

1. Metody systematycznego doskonalenia na stanowisku pracy:

   • wychowywanie (trenowanie)- uczenie pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego;

   • rotacja stanowisk- przenoszenie pracowników z jednego stanowiska na drugie;

   • staż- przydziela się pracowników na stanowiska sztabowe bezpośredniego podległe menedżerom wysokiego szczebla;

   • planowe zadania- przydzielenie pracownikom ważnych zadań, aby rozwijać ich doświadczenie i umiejętności.

2. Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy:

   • doskonalenie wewnątrz-zakładowe- specjaliści z organizacji lub spoza niej uczą określonych przedmiotów;

   • doskonalenie zewnątrz-zakładowe;

   • programy doskonalenia- organizowane przez uczelnie i stowarzyszenia.

8. Ocena efektywności pracowników- porównanie wyników pracy danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska oraz ustalenie odpowiedniej rekompensaty. Oceny dokonuje bezpośredni przełożony danego pracownika.

9. Systematyczna ocena sformalizowana- sformalizowana procedura oceny efektywności pracy, w wyniku której ustala się, kto z pracowników zasługuje na podwyżkę lub awans, a komu potrzebne jest dalsze przeszkolenie.

10. Nieformalna ocena efektywności:

• ciągły proces przekazywania pracownikom informacji o tym, jak przebiega ich praca na rzecz organizacji;

• sposób zachęcania do pożądanych zachowań i zniechęcania do niepożądanych, zanim się one utrwalą.

11. Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy.

Awans- poważna zachęta do podnoszenia efektywności pracy.

Przeniesienie- stosuje się, aby zapewnić pracownikom szersze doświadczenie, obsadzić pojawiające się wolne miejsca, odtworzyć ścieżki awansowania i utrzymania zainteresowania pracownikowi ich pracę.

Zwolnienie- odbywa się, jeżeli niemożliwa jest degradacja lub przeniesienie słabego pracownika.

Degradacja w pracy – przeniesienie pracownika z wyższego stanowiska na niższe lub obniżenie jego stopnia służbowego (to drugie zwykle jako kara dyscyplinarna)

12. Władza- zdolność wpływania na zachowania innych ludzi- możliwość doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób.

Źródła władzy:

1. Władza z mocy prawa (władza formalna)- władza wynikająca z formalnej hierarchii organizacyjnej, przyznawana ludziom zajmującym konkretne stanowiska określone przez tą hierarchię.

2. Władza nagradzania- władza przyznawania lub cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, wyrazy uznania oraz interesujące zadania w pracy.

3. Władza wymuszania- pozwala wymuszać stosowanie się do wymagań za pomocą zagrożenia psychicznego, emocjonalnego lub fizycznego (np. nagany, krytyka).

4. Władza odniesienia- oparta jest na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie.

5. Władza ekspercka- wynika z przekonania lub wiary, że sprawujący ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, jakiej brakuje temu, na kogo wywierany jest wpływ.

13. Autorytet formalny- uprawnienia kierownika do wydawania poleceń i oczekiwania, że zostaną one wykonane:

• opiera się na uznaniu legalności dążeń kierowników do wywierania wpływu na innych;

• jest związany ze stanowiskiem zajmowanym w organizacji;

• pomija osobiste cechy danego kierownika.

Autorytet formalny- uprawnienie, którego legalność wynika pozycji zajmowanej w organizacji przez tego, kto nim dysponuje.

„Umarł król, niech żyje król!”- król ma autorytet formalny, gdy umiera już go nie ma.

14. Przewodzenie:

• jako proces- wykorzystanie nie polegające na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury organizacji;

• jako własność- jest to zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegana jako przywódcy.

Przywódcy:

• osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły;

• osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.

15. Style kierowania:

1. Styl autokratyczny:

   • artykułowanie władzy i siły;

   • mało zaufania do współpracowników;

   • samodzielne podejmowanie decyzji przez kierownika;

   • szczegółowe instrukcje, brak swobody działań współpracowników;

   • ograniczone informacje;

   • mało rozmów;

   • częste kontrole, zarzuty i ostrzeżenia z upomnieniami;

   • ironiczne pochwały i uznania;

   • druzgocąca krytyka;

   • popieranie według osobistych sympatii.

2. Styl demokratyczny:

   • omówienie i uzgadnianie celów;

   • instruktaż uwzględniający argumenty współpracowników;

   • dużo zaufania do współpracowników;

   • decyzje podejmowane wspólnie;

   • obszerna informacja;

   • dużo rozmów;

   • dość często ocena osiągnięć;

   • pochwały i przychylne oceny;

   • budująca krytyka;

   • popieranie według rzeczywistej przydatności.

3. Styl liberalny:

   • pasywna postawa kierownika;

   • podwładni zdani są całkowicie na siebie;

   • zbyt wiele zaufania, reagowanie jedynie na zaistniałą sytuację;

   • mało inicjatywy kierownika przy podejmowaniu decyzji;

   • niejasne sformułowanie celu;

   • prawie brak informacji;

   • mało rozmów;

   • brak kontroli;

   • ani pochwał ani pogan;

   • krytyka tylko po niepowodzeniu.

16. Siatka kierownicza: jest to klasyfikacja stylów kierowania za pomocą dwóch zmiennych „troska o ludzi’’ i „troska o produkcję’’

Duża

1.9				9.9
		5.5
1.1				9.1

Troska o

ludzi
Mała Troska o produkcję

Mała Duża

1. Kierowanie zubożone

1.9 Kierowanie klubowe

5.5 Kierowanie zrównoważone

9.1 Kierowanie autorytarne

9.9 Kierowanie zespołowe

Styl 1.1- Nieingerujący.

Odpowiada typowi kierownika biernego, który niejako stoi z boku, przyglądają się rozwojowi sytuacji i działa dopiero wtedy, gdy okoliczności zmuszają go to tego.

Styl 1.9- Integratywny.

Odpowiada typowi kierownika demokraty, dla którego podstawową wartością jest podwładny, a więc na jego potrzebach, emocjach, nastrojach skoncentrowana jest jego uwaga.

Styl 5.5- Przeciętny.

Składa się z mieszanki czterech technik wcześniej omówionych. Głównym zadaniem kierownika jest znalezienie „złotego środka”.

Styl 9.1- Dyrektywny.

Odpowiada typowi kierownika autokraty. Tutaj pracownik nie liczy się, ważne są jedynie zadania i przydatność pracownika do ich wykonania.

Styl 9.9- Zintegrowany.

Gdyż kierownik uzyskuje znaczące efekty dzięki integrowaniu celów pracowniczych z celami organizacji. Najbardziej efektywny.

17. Style kierowania wg Reddina :

- dezerter: (minimalny poziom wszystkich zmiennych), najbardziej nieefektywny, brak zainteresowana zadaniem i ludźmi,

- biurokrata (niski poziom orientacji na zadania i ludzi, wysoki poziom efektywności) efektywny w spełnianiu zadań i poleceń organizacyjnych, nie stara się o rozwój jakości wykonywanych zadań,

- misjonarz (niski poziom orientacji na zadania i efektywność, wysoki na ludzi) stosuje zasadę unikania konfliktów za wszelką cenę, co prowadzi do niskiej wydajności i słabego kierowania (zwłaszcza kontroli),

- rozwojowiec (niska orientacja na zadania, wysoka na efektywność i ludzi), dla tego typu kierownika praca stanowi czynnik bezpośrednio związany z rozwojem zdolności ludzi,

- autokrata (niska orientacja na ludzi i jakość wykonania, wysoka na wykonanie – wydajność ),

- łagodny autokrata (niski poziom orientacji na ludzi, wysoki poziom orientacji na zadanie i efektywność),

- konformista (niski poziom orientacji na efektywność, wysoki na zadania i ludzi) nie pracuje dobrze, ponieważ nie potrafi pogodzić swych poglądów,

- kierujący (wysoki poziom wszystkich orientacji) wykonanie pracy polega wg niego na ,,wydobyciu” z ludzi tego co najlepsze, jest w pełni kierownikiem.

18. Motywacja- psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.

Motywacja ≠ Motywowanie

Motywowanie- proces kierowniczy, polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

19. Czynniki decydujące o wynikach pracowników:

• motywacja (pragnienie wykonywania pracy);

• możliwości (zdolność do wykonywania danej pracy);

• środowisko pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy).

20. Schemat motywacji

21. Teorie potrzeb- podejście do motywowania, w których usiłuje się odpowiedzieć na pytanie: „Co motywuje ludzi do działania?”.

Piramida potrzeb A.Maslowa.

Teoria dwuczynnikowa F.Herzberga.

Zadowolenie ↔ brak zadowolenia Niezadowolenie ↔ brak niezadowolenia

22. Teorie procesu- podejście do motywowania, które koncentruje się na wyjaśnieniu dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań dla zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu celów.

Teoria oczekiwań- motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

23. Teoria wzmocnienia- podejście do motywacji, które wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub utrzymywaniu przez pewien czas zachowań niezmiennych.

24. Narzędzia motywowania (Motywatory)- metody, reguły, sposoby i formy postępowania oraz rozwiązania organizacyjne, które regulują proces motywowania w organizacji.

25. Grupa- co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki, aby osiągnąć wspólny cel.

Rodzaje grup:

1. Grupy funkcjonalne- grupa stworzona przez organizację do osiągania pewnej liczby bieżących celów w nieokreślonym czasie.

2. Grupy zadaniowe- grupa powołana przez organizację do osiągnięcia względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym czasie.

3. Grupy nieformalne (grupy interesu)- grupę tworzą jej członkowie do osiągnięcia celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji, jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

26. Etapy rozwoju grupy.

Konstytuowanie się

- członkowie grupy zapoznają się ze sobą, powolne przechodzenie

sprawdzają swoje zachowania do następnej fazy

Szturmowanie

- członkowie grupy opracowują jej strukturę

i wzorce współdziałania wybuch aktywności i przejście

do następnej fazy

Normowanie

- członkowie grupy wzajemnie akceptują

swoje role, łączy ich poczucie jedności

powolne przechodzenie

Działanie do następnej fazy

- członkowie grupy wcielają się w swoje role,

kierują wysiłki na osiąganie celów i wyników

27. Struktura ról- zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków między nimi zdefiniowanych i zaakceptowanych przez członków grupy.

28. Normy- standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków.

29. Spójność grupy- zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni wobec grupy i zaangażowani w jej sprawy.

Czynniki zwiększające poziom spójności grupy:

• konkurencja międzygrupowa;

• osobiste przyciąganie;

• korzystna ocena;

• zgodność co do celów;

• wzajemne kontakty członków grupy.

Czynniki zmniejszające poziom spójności grupy:

• wielkość grupy;

• niezgodność co do celów;

• konkurencja wewnątrz grupy;

• dominacja jednej osoby;

• nieprzyjemne doświadczenia należenia do grupy.

30. Przywódca nieformalny- osoba angażująca się w działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało formalnie uznane przez organizację lub grupę.

Przywódcy nieformalny:

• mogą być wielkim atutem organizacji, jeżeli działają w jej interesie;

  • mogą się stać przyczyną poważnych trudności i działają wbrew interesom organizacji.

31. Konflikt- brak zgody między dwiema lub większą liczbą osób, grup lub organizacji.

Typy konfliktów:

1. Konflikt interpersonalny- między dwiema lub większą liczbą osób w organizacji:

   • różnorodność spostrzegania celów, postaw i innych cech członków organizacji;

   • konflikt osobowy;

   • różne przekonania lub różne sposoby postrzegania przez członków organizacji jakiegoś aspektu pracy lub organizacji;

   • nadmierna konkurencja między członkami organizacji.

2. Konflikt międzygrupowy- między dwiema lub większą liczbą osób w organizacji:

   • współzależność grupowa;

   • odmienne cele różnych działów organizacji;

   • konkurencja o zbyt małe zasoby.

3. Konflikt między organizacją a jej interesariuszami:

   • konflikt międzyorganizacyjny (wynikający z konkurencji);

   • konflikt z grupą konsumentów;

   • konflikt z agencją rządową;

   • konflikt z dostawcą;

   • konflikt z grupami pracowników.

32. Komunikowanie się- proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.

33. Proces komunikowania się.

NADAWCA ODBIORCA

START

ODBIORCA NADAWCA

34. Komunikacja interpersonalna.

1. Komunikacja ustna- rozmowa bezpośrednia dyskusja grupowa, rozmowy telefonicznie i inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazu treści.

Zalety:

• sprzyja bezpośredniej reakcji zwrotnej i wymianie myśli;

• jest łatwa, potrzebne jest niewielkie przygotowanie;

• nadawca nie potrzebuje żadnego sprzętu.

Wady:

• może być niedokładna;

• brak czasu na przemyślaną odpowiedź;

• to, co powiedziane nie zostaje nigdzie w sposób trwały zapisane;

• niewielu menadżerów chętnie przemawia do liczniejszego audytorium.

  1. Komunikacja pisemna- notatki, listy, sprawozdania i inne formy tekstów pisanych zależnie od okoliczności, w których do przekazywania treści wykorzystuje się słowo pisane.

Wady:

• hamuje zwrotną reakcję i wymianę poglądów;

• jest trudniejsza i bardziej czasochłonna.

Zalety:

• może być dość dokładna;

• jest czas na zebranie i przyswojenie informacji na sporządzenie pierwszej wersji tekstu i na jego korektę;

• zapewnia trwały zapis zdarzania czy zmianę zdań.

35. Komunikacja między grupami.

1. Komunikacja pionowa- odbywa się w górę i w dół w organizacji, zwykle wzdłuż linii zależności służbowej, między menadżerami i ich podwładnymi, może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych.

2. Komunikacja pozioma- obejmuje osoby na równorzędnych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej, ułatwia koordynację niezależnych jednostek, łączne rozwiązywanie problemów pracę zespołów roboczych.

36. Bariery w skutecznym komunikowaniu się:

1. Bariery indywidualne:

   • sprzeczne lub niespójne sygnały;

   • brak wiarygodności partnera;

   • niechęć nawiązywania kontaktów;

   • brak nawyku słuchania;

   • z góry przyjęte nastawienie do sprawy.

2. Bariery organizacyjne:

   • problemy semantyczne;

   • różnice statusu i władzy;

   • odmienne postrzeganie sytuacji;

   • czynniki po stronie otoczenia (szumy);

   • przeładowanie informacją.

37. Metody polepszania skuteczności komunikowania się:

1. Umiejętności indywidualne:

   • umiejętność uważnego słuchania;

   • sprzężenie zwrotne;

   • świadomość znaczenia, jakie różni odbiorcy mogą przypisywać różnym słowom;

   • utrzymanie wiarygodności;

   • wrażliwość na punkt widzenia odbiorcy.

2. Umiejętności organizacyjne:

   • śledzenie losów informacji;

   • regulowanie przepływu informacji;

   • używanie rozmaitych dostępnych środków przekazu.