III. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania instytucją 1. Pojecie instytucji jest to względnie trwała grupa lub zespół współdziałajacych osób wyposażony w zasoby rzeczowe i zmierzajacy do wspólnego celu. W instytucji zasoby ulegaja przekształceniu w rezultaty. Przekształceniezasobów w rezultaty okresla sie czesto konwersja zasobów. *Instytucje moga miec różnorodne cele. Biorac po uwage kryterium zysku ogół instytucji można podzielic na: • dochodowe (komercyjne) • niedochodowe (niekomercyjne) =Organizacje dochodowe nastawione sa na zysk. Swoje produkty sprzedaja innym, aby uzyskac dochód potrzebny do dalszej działalnosci, a wiec na zakup surowców i materiałów, zapłate pracownikom, czy realizacje inwestycji rzeczowych zwiazanych z ich rozwojem. Biorac pod uwage rodzaj produktów, które dostarczaja organizacje dochodowe swoim nabywcom można je podzielic na organizacje: • produkcyjne • handlowe • usługowe =Organizacje niekomercyjne maja różnorodne i czesto nieuchwytne cele takie jak: zapewnienie bezpieczenstwa, wykształcenia, dostarczenie usług socjalnych. Organizacje te sa czesto okreslane mianem instytucji budżetowych, gdyż sa utrzymywane z budżetów: panstwowych, regionalnych, czy też lokalnych. Instytucjami niekomercyjnymi sa: • organizacje rzadowe • organizacje edukacyjne (szkoły publiczne) • instytucje ochrony zdrowia (publiczne zakłady opieki zdrowotnej) • organizacje religijne • stowarzyszenia *Osiagniecie celów instytucji wymaga jej zorganizowania, czyli stworzenia odpowiedniej struktury procesów, zdarzen i rzeczy. =Organizowanie instytucji odbywa sie w trzech płaszczyznach: • mikroorganizacji • struktury organizacyjnej • jako składnik otoczenia Mikroorganizacja polega na okresleniu sposobu działania, doborze zasobów ludzkich i rzeczowych oraz ich przestrzennym rozmieszczeniu. Narzedziem zarzadzania jest struktura organizacyjna. 2.Pojecie STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ to układ czesci składowych instytucji i relacje miedzy nimi oraz relacje miedzy tymi czesciami a całoscia. Strukture organizacji możemy rozpatrywac w aspekcie: - społecznym - jeżeli strukture organizacyjna traktuje sie jakozespolenie ludzi - technicznym - jeżeli rozpatruje sie zespolenie zasobów rzeczowych organizacji - procesów - jeżeli mamy na uwadze zespolenie działan w organizacji - zbiorów - gdy rozpatruje sie zespolenie stanowisk pracy, komórek i jednostek organizacyjnych - relacji - gdy rozpatruje sie zespolenie wiezi organizacyjnych - zdarzeń - gdy rozpatruje sie zespolenie celów, zadan, czynnosci i funkcji 3.FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ • jest narzędziem kierowania - umożliwia powodowanie zachowania się składników organizacji zgodnie z wola kierujacych • scala składniki organizacji w integralna całosc - doprowadza do integracji celów organizacji z celami jej członków • zapewnia wzgledna równowage, która zapobiega destrukcji organizacji •Destrukcji organizacji można zapobiec przez: -właczenie do organizacji składników niezbednych,-eliminowanie składników zbednych,-zastapienie zużytych składników nowymi,-utrzymanie składników w pełnej sprawnosci • zapewnia przestrzenna i czasowa synchronizacje realizowanych w organizacji procesów; sprzyja uporzadkowaniu wysiłku zbiorowego • wiaże organizacje z otoczeniem • pełni role adaptacyjna, tak w aspekcie biernym, jak i czynnym 4.Składniki struktury organizacyjnej Składnikami organizacji w aspekcie strukturalnym sa: • stanowiska pracy • komórki organizacyjne • jednostki organizacyjne • relacje -STANOWISKO PRACY jest najmniejsza jednostka organizacji zdolna do samodzielnego działania i powstaje w wyniku zespolenia: człowieka, narzedzi, tworzywa, informacji. Stanowiska pracy mogą być: • wykonawcze• kierownicze -Komórka organizacyjna - jest to zespół stanowisk pracy skupionych wokół osoby kierownika. -Jednostka organizacyjna - jest rezultatem wzrostu organizacji i stanowi zbiór komórek organizacyjnych.
|
-Relacje - określają rodzaj współdziałania miedzy komórkami i jednostkami organizacyjnymi. Sa swoistym spoiwem organizacji. Relacje w organizacji mogą przybierac postac wiezi: • służbowych • funkcjonalnych • technicznych •informacyjnych -Więź służbowa - wyraża stosunek nadrzednosci i podporzadkowania. -Więź funkcjonalna - wystepuje wówczas, gdy człon funkcjonalnie uzależniajacy udziela członowi funkcjonalnie uzależnionemu porad, pomocy, opinii. -Więź techniczna - polega na współpracy miedzy wykonawcami wiekszego zadania, które wcześniej uległo podziałowi w ramach rozczłonkowania organizacji. -Więź informacyjna - polega na wzajemnym informowaniu sie o wszelkich stanach rzeczy lub ich zmianach. Jest wyrazem komunikacji miedzy wszystkimi składnikami organizacji. 4. Cechy struktury organizacyjnej Poznanie struktury organizacyjnej wymaga okreslenia jej cech, do których należy zaliczyc:• specjalizacje • hierarchie • centralizacje • formalizacje -Specjalizacja oznacza kumulacje jednorodności i może przyjmować postac specjalizacji zadaniowej lub funkcjonalnej. Zwiazana jest z podziałem pracy, specjalizacja ról, zróżnicowaniem i ma okreslone wymiary przestrzenne, zawodowe i funkcjonalne. Wymiar specjalizacji może bycokreslony za pomoca wzoru: Z=L:W -Centralizacja wyraża rozmieszczenie władzy w organizacji hierarchicznej. Wyrazem centralizacji jest skupianie decyzji na wyższych szczeblach zarzadzania i ograniczanie prawa do decydowania na ni)szych szczeblach. Miara centralizacji może byc liczba decyzji podejmowanych na poszczególnych szczeblach zarzadzania. Do okreslenia stopnia centralizacji zarzadzania w organizacji konieczne jest ustalenie stopnia ważnosci decyzji. Z tego punktu widzenia ogół decyzji podejmowanych w organizacji można podzielic na 4 grupy: •4,decyzje kierunkowe dotyczace głównych problemów organizacji • 3,decyzje metodyczne selekcjonujace problemy do rozwiazania i okreslajace warunki ograniczajace • 2,decyzje alokacyjne, determinujące podział zasobów koniecznych do rozwiązania problemów • 1,decyzje wykonawcze wyznaczajace co?, kiedy?, gdzie? i przez kogo ma byc robione? -Hierarchia jako cecha strukturalna jest nastepstwem potencjalnego zasiegu kierowania, którego przekroczenie wymaga spietrzenia kierowania, a tym samym zwiekszenia liczby szczebli. Miara uhierarchizowania organizacji może byc współczynnik smukłosci struktury organizacyjnej: Ws=S:R -Formalizacja w organizacji jest zbiorem wzorców zachowan sformułowanych w dokumentach organizacyjnych takich jak: regulaminy, instrukcje, schematy organizacyjne itp. Zakres formalizacji w organizacji jest okreslony za pomoca wzoru: Fz:Dp:n 5.Typy struktur organizacyjnych 1. Struktury smukłe i płaskie Biorac pod uwage kryterium spietrzenia i rozpietosci kierowania wyodrebnia sie struktury smukłe i płaskie. *Struktury SMUKŁE charakteryzuje: • duża liczba szczebli • mała rozpiętość =Zaletami struktur smukłych sa: • możliwosc bieżacej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika • zapewnienie warunków bezposredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie polecen, instruowanie, konsultowanie • stworzenie drogi awansu pionowego =Wadami struktur smukłych sa: • długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli i odwrotnie kierowania • duże prawdopodobienstwo pojawienia sie błedów w procesach informacyjno-decyzyjnych wynikajacych miedzy innymi ze zniekształcenia i opóznienia informacji • wyższe koszty funkcjonowania instytucji • trudnosc w koordynacji licznych jednostek organizacyjnych *Struktury PŁASKIE charakteryzuje: • duża rozpietosc kierowania • mała liczba szczebli =Zaletami struktur płaskich sa: • krótsze drogi i czas przepływu informacji • wieksza podatnosc na innowacje • wieksza możliwosc wyzwalania inicjatywy oddolnej • pełniejsze wykorzystanie możliwosci kierowników • niższe koszty funkcjonowania organizacji • łatwosc koordynacji współdziałania jednostek organizacyjnych
|
-Wadami struktur płaskich sa: • trudnosc w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej jednostki organizacyjnej • brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej 2. Biorac pod uwage kryterium wiezi organizacyjnych wyodrębnia się struktury: • liniowe • funkcjonalne • sztabowo - liniowe *Struktura LINIOWA (Kierownik naczelny)charakteryzuje sie tym, że:• sprzeżenia funkcjonalne pokrywaja sie ze sprzeżeniami służbowymi • każdy przełożony służbowy jest jednoczesnie organem funkcjonalnym. =Zaletami struktury liniowej sa: • możliwosc szybkiego podejmowania decyzji • prostota • łatwosc przekazywania dyspozycji • wyrazny podział władzy, odpowiedzialnosci i kompetencji =Wadami struktury liniowej sa: • sztywnosc • uniwersalizacja stanowisk kierowniczych • duże prawdopodobieństwo podejmowania nietrafnych decyzji • ograniczenie inicjatywy niższych szczebli Zastosowanie: • małe instytucje gospodarcze lub instytucje gospodarcze o stabilnym i nieskomplikowanym asortymencie i technologii produkcji • instytucje realizujace specyficzne zadania wymagajace bezwzglednego autorytetu kierownictwa i podporzadkowania podwładnych (np. organizacje militarne) *Struktura FUNKCJONALNA (Kierownik naczelny) charakteryzuje sie:• specjalizacja personelu kierowniczego w zakresie realizacji okreslonych funkcji • podporzadkowaniem podwładnego kilku przełożonym funkcjonalnym • przewaga wiezi funkcjonalnych nad wieziami słu)bowymi =Zaletami struktury funkcjonalnej sa: • fachowość podejmowanych decyzji • zwiększenie zdolności przystosowawczych organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu =Wadami struktury funkcjonalnej sa: • trudnosci w rozgraniczaniu kompetencji • osłabienie odpowiedzialnosci za skutki podejmowanych decyzji • skłonnosci do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych Zastosowanie: • w instytucjach funkcjonujacych w zmiennych warunkach • w instytucjach, w których zakres wiedzy i umiejętności wymaganych od przełożonych przekracza możliwosci jednego człowieka Struktura SZTABOWO-LINIOWA (Kierownik naczelny)łaczy zalety obu poprzednich typów i charakteryzuje sie: istnieniem w nich obok komórek liniowych pomocniczych organów funkcjonalnych (sztabów) bedacych zródłem informacji i fachowej pomocy dla stanowisk kierowniczych i innych organów funkcjonalnych Zastosowanie identyczne jak w strukturach funkcjonalnych. 3.Struktury "FUNKCJONALNE"(ZARZĄD przedsiębiorstwa) Kryterium grupowania i wyodrebniania podstawowych czesci instytucji w przypadku struktur „funkcjonalnych" jest podobienstwo czynnosci. W strukturze organizacyjnej wystepuja wówczas „segmenty" odpowiadajace funkcjom organizacyjnym instytucji, takim jak np.: badanie i rozwój,zaopatrzenie, produkcja, zbyt, finanse itp. Struktura funkcjonalna jest forma departamentalizacji. Zaletami struktury „funkcjonalnej" sa: • łatwosc nadzoru • spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejetnosci • sprzyjanie procesom integracji i koordynacji Wadami struktury „funkcjonalnej" sa; • trudnosci w szybkim podejmowaniu decyzji w miare rozrastania się organizacji• trudnosci w okresleniu odpowiedzialnosci i ocenie wyników • trudnosci w sprawnym przepływie informacji Zastosowanie: • w małych i srednich przedsiebiorstwach funkcjonujacych w warunkach wzglednie stabilnych • w przedsiebiorstwach o niskim stopniu dywersyfikacji produkcji 4.Struktury obiektowe (Dyrekcja przedsiębiorstwa) W strukturach obiektowych kryterium strukturalizacji jest okreslony obiekt, tj. wyrób lub grupa wyrobów, dla których tworzy sie odrebne segmenty organizacji w ramach struktury organizacyjnej przedsiebiorstwa.
|
Zaletami struktury „obiektowej" sa: • wieksze możliwosci absorpcji zakłócen zewnetrznych • wieksze możliwosci decentralizacji decyzji, motywowania i kontroli • ułatwienie prowadzenia dalekosieżnej polityki kadrowej • umo)liwienie równoległego wykonywania różnych zadan • wyrazne okreslenie odpowiedzialnosci możliwosci szybkiego dostosowania sie do zmian Wadami struktury „obiektowej" sa: • trudnosc w koordynacji miedzy filiami (zakładami) • możliwosc zaniedbywania priorytetów długofalowych • możliwosc powstania konfliktów miedzy zadaniami filii, a priorytetamicałej firmy Zastosowanie: instytucje o du)ym zdywersyfikowaniu prowadzonejdziałalnosci. 4.STRUKTURY PRZESTRZENNE(kierownictwo koncernu) sa rezultatem grupowania jednostek zorientowanych na okreslone regiony lub rynki zbytu. Organizacja zło)ona jest tu z podsystemów stanowiacych odrebne jednostki, dysponujace szerokimi uprawnieniami decyzyjnymi i dostosowanych w swoim działaniu do potrzeb lokalnych rynków Zalety,wady struktury przestrzennej: jak w strukturach obiektowych. =STRUKTURY MACIERZOWE (centralne jednostki funkcjonalne) Istota struktur macierzowych polega na wyodrębnieniu i grupowaniu podstawowych podsystemów organizacyjnych z jednoczesnym wykorzystaniem dwóch kryteriów specjalizacji. W strukturze macierzowej pracownicy maja dwóch przełożonych. Zalety struktury macierzowej: • elastycznosc organizacji • rozwój współpracy interdyscyplinarnej • rozwój umiejetnosci pracowników • odciażenie kierownictwa Wady struktury macierzowej: • wymaga dużych umiejetnosci interpersonalnych • kosztowna we wdrażaniu • sprzyja walce o władze • sprzyja przewadze dyskusji nad działaniami Zastosowanie: zalecana w realizacji złożonych projektów zwłaszcza w dużych organizacjach. STRUKTURA HOLDINGOWA-Wtstępuje tu spółka matka, która ma kontrole nad spólkami córkami.jest także inwestorem straregicznym.Holding bedac formą koncentracji gospodarczej polegajacej na centralizacji uprawnień dotyczących alokacji kapitału i zysku sprawuje faktycznie władzę nad prawnie samodzielnymi podmoitami którymi z rególy są społki kapitałowe. Zalety: możliwość przejsciowego finansownia należace do holdingu przez wykorzystywanie środków jednych spolek na rzecz innych-możliwość omijania ograniczen wynikajacych z ustawodastwa antymonopolowego -rozłożenie ryzyka inwestycyjnego co ozmncza , że przedsięboirstwo matka podejmując dzialalność gosp.na wysokim poziomie ryzyka wydziela samodzielny podmiot gospodarczy działający na własne ryzyko - holding zachęca inwestorów zewnętrznych w przedsiewzięcia 5.PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORG. W projektowaniu struktur organizacyjnych mo)na stosowac dwa podejscia: • diagnostyczne• prognostyczne Podejscie diagnostyczne wymaga: • rejestracji istniejacego stanu organizacji • analizy i oceny tego stanu • okreslenia niesprawnych obszarów organizacji i identyfikacji przyczyn niesprawnosci • zaproponowania nowych rozwiazan strukturalnych Prognostyczna procedura projektowania organizacji wymaga: • okreslenia idealnego rozwiazania organizacyjnego • ustalenia warunków funkcjonowania przyszłej organizacji i możliwości wprowadzenia idealnego rozwiazania • opracowania rozwiązania kompromisowego, realnego dla określonych warunków przyszłej organizacji *Projektowanie struktur organizacyjnych wymaga okreslenia zadań i uprawnien dla poszczególnych stanowisk. Okreslanie zadan wymaga uwzglednienia nastepujacych zasad: • celowosci • optymalnej specjalizacji • należytej szczegółowosci • przystosowalnosci *W rozmieszczaniu uprawnien decyzyjnych nale)y kierowac sie zasadami: • minimum decentralizacji • przydzielania uprawnien decyzyjnych • równoważenia zadan, uprawnien i odpowiedzialnosci |