I Modele struktur organizacyjnych
1. Organizacja liniowa - najstarszy model, który występuje; znany już w starożytności, wykorzystywany w armii, dlatego niekiedy nazywa się go typem wojskowym. Pokrywają się w nim więzi służbowe z więziami organizacyjnymi. Polega na powiązaniu wszystkich komórek w sposób charakteryzujący się jednokierunkową, bezpośrednią zależnością służbową.
Jej zalety to: symetryczność, prostota (dzięki niej uzyskujemy bardzo szybki przebieg informacji), jasno określony zakres podziału uprawnień i obowiązków, łatwe ustalenie i utrzymanie dyscypliny oraz wyznaczenie osoby odpowiedzialnej
Jej wadami są: sztywność, obciążenie kierowników (podejmowanie różnych zagadnień), osoba, która posiada inicjatywę, może mieć trudności i problemy z centralizacją.
2. Struktura funkcjonalna - za jej twórcę uznaje się Taylora, który oparł swoje rozważania na krytyce struktury liniowej. Opiera się na założeniu, że podwładni mają nie tylko przełożonych służbowych, określających, jakie zadania mają wykonać, ale także przełożonych funkcjonalnych, którzy określają sposób wykonania tych działań. Tutaj osoba na jednym stanowisku może być powiązana z kilkoma przełożonymi.
Jej zaleta: kierownicy nie są obarczeni tak dużą ilością wiedzy, ponieważ do poszczególnych zadań mają wyznaczonych specjalistów
Jej wada to: intuicyjność osób, które będą decydowały o sposobie zarządzania projektem przez daną osobę - może nastąpić chaos między wydawanymi zadaniami i poszczególnymi kierownikami
Jej zaleta: kierownicy nie są obarczeni tak dużą ilością wiedzy, ponieważ do poszczególnych zadań mają wyznaczonych specjalistów
3. Struktura sztabowa - jej geneza wywodzi się ze struktur wojskowych i zarządzania armią przez Gustawa Adolfa, który zmodyfikował strukturę liniową. Wykorzystano tutaj prostotę, dyspozycyjność i sprawność.
Sztab jest modelem struktury organizacyjnej, która realizuje ideę wykorzystania kierowania w wiadomości ekspertów.
2 warianty tej struktury:
- sztabowo -liniowy - wykonawcy otrzymują polecenia tylko od swoich bezpośrednich przełożonych; przełożeni mogą korzystać z rad ekspertów; nadal nie zostaje naruszana zasada jedności rozkazodawstwa i jednej drogi służbowej;
- sztabowo - funkcjonalny - droga jest bardziej złożona; kierownik jest tą postacią, która oprócz korzystania z doradztwa sztabu ma do pomocy kierowników funkcjonalnych; jego zaletą jest zachowanie cech struktury liniowej (jasność, sprężystość, stabilność) oraz realizacja postulatu fachowości decyzji; zapobiega istnieniu rozproszenia odpowiedzialności
4. Struktura techniczna - jest oparta na założeniu, że więź techniczna współprzyczynia się do prowadzenia całości organizacji; więź techniczna wynika z potrzeby zaspokojenia procesu, wymiany wiedzy technicznej pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi
II Podział struktur organizacyjnych:
1)Struktura smukła - charakteryzuje się dużą rozwartością i wysokim spiętrzeniem kierownictwa opartego na licznych szczeblach; oddala kierownictwo od bezpośrednich wykonawców;
jej wady to: wydłużenie drogi informacji, usztywnienie struktury organizacyjnej, nieekonomiczność, skłonność do wykonywania jałowych operacji, trudność w koordynowaniu, odstraszanie fachowców; jej zalety to: łatwość utrzymywania dyscypliny, łatwość w posługiwaniu się kadrami, którym nadaje się atrybut niefachowców, łatwość skontrolowania organizacji
Struktura płaska - polega na zbliżeniu kierowników do bezpośrednich wykonawców; komórki są zdecydowanie większe, większa jest samodzielność stanowisk w danej strukturze organizacyjnej, co sprzyja braku kontroli kierownika nad danym stanowiskiem.
2) Struktury ruchu / Struktury zarządu
3)Zespoły jednorodne / Zespoły rozczłonkowane
4)zespoły /składy osobowe, podział na organy:
- organy społeczne
- organy zawodowe
5) Organy kolegialne / Organy monokratyczne
6) Organy o szerokich kompetencjach
7) Organy o wąskich kompetencjach
Patologia organizacji - to trwała niesprawność organizacji; przekracza jej bezpieczne przeczucie; występuje w niej heterogonia celów - ich przemieszanie; wg Kieżuna polega na zmianie celu głównego instytucji na uboczny lub inny cel główny lub na zmianie środków działania, które zmieniają cel pośredni w cel główny lub odwrotnie, doprowadzają do zmniejszenia zasięgu i rozpiętości kierowania; to także rozdrobnienie struktur organizacyjnych; występuje tutaj skłonność do preferowania awansu pionowego nad awansem poziomym;
przy patologii wewnętrznej mamy do czynienia ze źle określoną odpowiedzialnością, brakiem sprawnych współpracowników, obawą o nielojalność podwładnych, wiarę we własną sprawność podwładnych, manifestowanie fachowości, nieumiejętność planowania lub brak planowania; występuje tu również akcyjność - działanie pod wpływem wydarzenia, gadulstwo w pracy zespołowej, nieumiejętność korzystania z aparatów pomocniczych, np. gdy pracownik merytoryczny zajmuje się wysyłaniem korespondencji, typu sekretarka);
patologia zewnętrzna charakteryzuje się: nadmierną formalizacją zarządzania (skrupulatnym wyliczaniem obowiązków), ścisłym trzymaniem się wyznaczonych procedur, nadmierną liczbą kontroli zewnętrznych, nieplanową pracą jednostek nadrzędnych, zbyt dużą liczbą ośrodków dyspozycyjnych, tendencją obciążania kierowników działaniami politycznymi i społecznymi
III Reorganizacja
To odpowiedź na patologie, które pojawiają się w organizacji; może być czymś dostosowawczym do niej, charakteryzować się przemianami; dostosowuje struktury organizacyjne albo metody działania, które mają być adekwatne do zastałych warunków; jest utożsamiana z usprawnianiem.
Pociąga za sobą koszty i trzeba zważyć, reorganizując, jaka jest relacja między zyskami, oczekiwanymi korzyściami i zyskami organizacji.
Koszty reorganizacji to: koszty materialne (takie, które są związane z zakupem sprzętu, „open space” itp.), koszty związane z częściowym osłabieniem instytucji, koszty związane z naciskami na instytucje (które są związane z tym, że ktoś chce zyskać na organizacji dla siebie), koszty związane z zagrożeniem (np. specjalistów, którzy będą musieli zmienić specjalizację), koszty związane ze zniszczeniem specjalizacji socjalnej i powiązań kooperacyjnych, koszty związane z osłabieniem skuteczności przepisów (zmniejszenie zaufania do dotychczasowych norm prawnych), koszty związane z zerwaniem ciągów działań (mikropolityki)
2 podstawowe sposoby prowadzenia reorganizacji:
- ewolucyjny - postępowy, bardziej powolny; pozwala przełamać bariery związane z inercją, przyzwyczajeniami, przekorą,
- rewolucyjny - poelga na bardzo szerokiej zmianie bez poprzedniego powiadomienia, uprzedzenia
ZMIANY REWOLUCYJNE SĄ MNIEJ SKUTECZNE
Psychologiczne przygotowanie reorganizacji (szybko i bez zbędnych konfliktów):
- należy unikać zaskoczenia podwładnych(pomysł trzeba przedstawić całej organizacji jasno i klarownie, nie może być on poprzedzony falą plotek);
- nie należy jej przeprowadzać w warunkach jakichkolwiek przejść i napięć w zespole
- scalanie i sposoby organizacji - z tym powinny być zapoznane osoby znane i lubiane (wykorzystujemy więzi socjalne i autorytatywne);
- należy wykorzystać istniejące, korzystne grupy nieformalne i uzyskać ich akceptację;
- należy przedstawiać korzyści odniesione poprzez inne instytucje z podobnych zmian;
- należy wydobyć i pokazać korzyści osobiste, jakie może osiągnąć zespół z reorganizacji;
- należy zaapelować do ambicji załogę i pobudzić ją do współdziałania ;
- reorganizacja musi być odpowiednio przygotowana w planach, wykresach, obliczeniach, by dać sygnał, że jest dobrze zorganizowana;
- nie wolno jej opierać na pozorach stosowania przymusu;
- nie wolno działać gwałtownie (powinna dojrzewać);
- należy się zastanowić i dokładnie stwierdzić cel organizacji
Długość wdrożenia reorganizacji zależy od głębokości zmian i jej zasięgu oraz zreformalizowania rzeczywistej i nowej struktury; będzie zależała od oporu załogi, od trafności projektu usprawniania oraz od ilości pozyskanych zasobów. Oporem tym nazywamy: kwalifikacje pracowników, stare nawyki, siła grup nieformalnych, inercja przyzwyczajeń, zjawiska frustracji.
KIEROWNICTWO
1. Kierownictwo (kierowanie)
To działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnych z tym, kto nimi kieruje (ogólne znaczenie); to kierowanie ludźmi (znaczenie węższe), czyli działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje;
cechą wspólną jest cel - powodowanie, by ktoś lub coś postąpiło zgodnie z celem organizacji
3 elementy kierowania:
- kierujący
- proces oddziaływania
- kogoś lub coś, na co oddziałujemy
Zarządzanie - to działanie polegające na dyspozycji decyzji i nadzorze zarówno w sprawach dotyczących podstawowych zadań jednostki, jak i w odniesieniu do wszystkich zadań występujących w jednostce oraz prawo mianowania i reprezentowania.
Kierowanie - prawo do wydawania poleceń, akceptacji wynikających z danych działań jednostek organizacyjnych, a także kontrola czynności wykonywania kolejnych poleceń.
Pojęcie zarządzania jest pojęciem szerszym niż pojęcie kierowania:
kierowanie zależy od posiadania źródeł władzy organizacyjnych: charyzma, tradycja, przymus, własność ludzi, własność rzeczy, umowa, autorytet faktyczny, uczucie.
Sterowanie - trzeba je odróżnić od kierowania; to dążenie do wywarcia określonego wpływu, mającego spowodować zmianę stałą w przedmiocie sterowania przy wykorzystaniu stosownych informacji
Funkcje kierownicze (H. Fayol): przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynacja, kontrola
Podejmowanie decyzji, przekazywanie decyzji - inne funkcje kierowania