1. Czym jest projekt?

Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, wyznaczonych do wykonania w określonym terminie, bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami.

Wymaganie każdego projektu – system, który musi pozostać w równowadze aby zrównoważony był cały projekt

1 – zakres

• dokument określający jego GRANICE – co zostanie wykonane, a co nie (zakres jest zmienny w całym okresie trwania)

2 – jakość

• dwie kategorie jakości:

  • jakość produktu – jakość rezultatów

  • jakość procesu zarządzania projektem konieczność nieustannej kontroli jakości zarządzania

3 – koszty

• wyrażone w jednostkach pieniężnych

• określone w budżecie projektu i całkowity budżet

4 – czas

• klient określa ramy czasowe, w tym termin ukończenia

• koszty i czas są powiązane

• celem menadżera jest możliwie najbardziej efektywne zagospodarowanie czasu

5- zasoby

• kapitałowe (fizyczny kapitał produkcyjny)

• ludzkie

• technologiczne (wiedza – licencje, patenty)

• informacyjne (zbiory informacji wykorzystywane w procesie decyzyjnym)

PROJEKT TO DYNAMICZNY SYSTEM, który trzeba równoważyć

Menadżer projektu kontroluje: wykorzystanie zasobów i wykonanie harmonogramów

Zarządzający firmą: koszty i zapewnienie zasobów

Klient: zakres projektu, jakość i terminy osiągania rezultatów.

Zmiana zakresu projektu to KAŻDA ZMIANA WPROWADZONE PO ROZPOCZĘCIU REALIZACJI.

PUŁAPKA NADZIEI – gdy jeden z członków zespołu ma opóźnienie i je ukrywa, bo ma nadzieję, że nadrobi te zaległości

Zmiana cech podobne do zmiany zakresu, członek zespołu sam dodaje jakieś cechy i funkcje (bez formalnej procedury).

KLASYFIKACJA PROJEKTU WG CECH:

• ryzyko

• wartość ekonomiczna projektu

• czas realizacji

• złożoność

• rodzaj wykonywanej technologii

• liczba departamentów uczestniczących w projekcie

• wielkość kosztów projektu

PROJEKTY TYPU A:wartość ekonomiczna, najbardziej złożone i ryzyko, wykorzystują wszystkie dostępne metody i narzędzia

TYP PROJEKTU	CZAS REALIZACJI	RYZYKO	TECHNOLOGIA	PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTĄPIENIA PROBLEMÓW
A	Powyżej 18 miesięcy	Wysokie	Nieużywana wcześniej	Około 100%
B	9 – 18 miesięcy	Średnie	Znana w zakresie podstawowym	Wysokie
C	3 – 9 miesięcy	Niskie	Używana wcześniej w wąskim zakresie	Umiarkowane
D	Poniżej 3 miesięcy	Bardzo małe	sprawdzona	Prawie 0%

BARDZO WAŻNE: do każdego typu projektu możemy przyporządkować zestaw najbardziej adekwatny w metodologii.

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI – to zestaw metod i technik opartych na akceptowanych zasadach zarządzania używanych do planowania, oceny i kontrolowania działań pożądanych rezultatów – na czas i zgodnie z założonym budżetem oraz wymaganiami.

1. DEFINIOWANIE – określany jest zakres projektu

• pierwszy etap pracy menadżera projektu

• zdefiniowanie zakresu projektu i podzielenie zadań między członków zespołu

• ma charakter sformalizowany

• klient i menadżer projektu dochodzą do porozumienia w najważniejszych aspektach projektu

1. problem

2. cel projektu

3. cele cząstkowe

4. ocena (jak?) sukcesu

5. czy są jakieś prognozy, rodzaje ryzyka, potencjalne przeszkody

2. PLANOWANIE

• w TPM plan projektu jest niezbędny

• jest to narzędzie w procesie decyzyjnym

• powinien obejmować kilka możliwych rozwiązań, harmonogramy, określenie wymagań dotyczących zasobów

• planowanie ogranicza niepewność

• pomaga w zrozumieniu projektu

• podnosi wydajność

3. WYKONANIE PLANU – wymaga powierzenia zadań członkom zespołu (musi temu towarzyszyć delegacja uprawnień) w tej fazie organizujemy zespół i ustalamy zasady pracy w zespole.

1. określenie zasobów

2. przydzielenie zadań członkom zespołu

3. przygotowanie harmonogramu działań (+ data rozpoczęcia i zakończenia)

4. wprowadzenie planu w życie

Harmonogram powinien określać:

• zakres

• jakość

• zasoby

• czas

• koszty

4. KONTROLA I MONITOROWANIE – zarządzanie zmianą

• gdy tylko zespół przystąpi do prac – RAPORTY

• menadżer projektu MUSI mieć system kontroli, pozwalający ciągle monitorować postępy prac

• porównanie rzeczywistego postępu prac z zakładanym

• przewidywanie wielkości odchyleń od planu późnie

5. ZAMYKANIE PROJEKTU – formalna procedura

• zaczyna się, gdy klient stwierdzi, że koniec

• przeprowadzana po dostarczeniu rezultatów klientowi

• wcześniej ustalone kryteria „ukończenia projektu”

• podsumowanie zadań

• przygotowanie informacji na potrzeby przyszłych projektów.

• KSIĘGA PROJEKTÓE

STATUT PROJEKTU – rezultat określenia warunków satysfakcji. Jest tworzony by przekonać zarządzających, że warto zrealizować ten projekt

1. problem projektu

2. cel główny i cele cząstkowe

3. kryteria sukcesu jasno określone

4. warunki satysfakcji = czynniki, obszary ryzyka i przeszkody

• jest podstawą do przyszłego planowania i wykonania projektu

• statut to krótki, zwykle 1 str. dokument. Powinien określać zakres i typ projektu oraz zawierać ogólny plan pracy. Z chwilą jego zatwierdzenia kończy się etap definiowania zakresu.

• opis głównego celu powinien precyzyjnie wskazywać zakres

• opisów celów cząstkowych, to uszczegółowiona wersja opisu celu głównego. Powinny opisywać stan docelowy, a nie działania jako takie

  • cele cząstkowe są jedynie BIEŻĄCYMI CELAMI

  • opis celów cząstkowych:

    • opis rezultatów

    • opis ram czasowych

    • opis miar

    • opis działań

  • opis kryteriów sukcesu/ukończenie projektu: tu opisujemy wymierne korzyści biznesowe, jakie będą rezultatem projektu

    • co musimy zrobić, aby klient uznał, że projekt zakończył się sukcesem

    • muszą być WYMIERNE i REALNE (korzyści biznesowe)

PROPOZYCJA PROJEKTU: dokument, który jest rezultatem sesji planowania. To MODEL PROJEKTU (możemy testować różne strategie).

• szczegółowy opis każdego działania

• określenie zasobów każdego działania

• planowana data rozpoczęcia i zakończenia każdego działania

• prognoza kosztów projektu i proponowana data zakończenia jego realizacji.

Po zatwierdzeniu przechodzimy do uszczegółowienia harmonogramu.

STRATEGIA REALIZACJI PROJEKTU – formułując ją trzeba rozważyć:

• jak dostosować harmonogram i plan wykorzystania zasobów, gdy będzie opóźnienie lub wyprzedzenie?

• jeśli jedno lub więcej działań będzie opóźnionych, czy można powrócić do początkowego planu i zmienić harmonogram zasobów?

• jak PM może skracać harmonogram bez konfliktu z wykorzystaniem zasobów?

• z jakich zasobów można zrezygnować na rzecz innego projektu, aby mogły być zrealizowane jednocześnie?

Jak wypracować warunki satysfakcji?

1.

1. klient przedstawia prośbę

2. potencjalny wykonawca wyjaśnia, czego według niego dotyczy prośba

3. wykonawca określa, co może zrobić w celu spełnienia oczekiwań klienta

4. porozumienie – klient opisuje, jak rozumie propozycję

2. Negocjowanie zakresu i rodzaju działań – precyzyjnie określić rezultaty projektu

3. Ostatecznym i formalnym potwierdzeniem zawarcia porozumienia jest zaakceptowanie przez klienta STATUSU PROJEKTU.

WARUNKI SATYSFAKCJI są dynamiczne są częścią ciągłego procesu monitorowania. Zmiany sytuacji zmiany potrzeb klienta modyfikacja warunków satysfakcji

TYPOWE KRYTERIA SUKCESU:

• wzrost przychodów (% lub $)

• obniżenie kosztów (% lub $)

• poprawa jakości obsługi (np. % wzrost satysfakcji klienta, badani ankietowe)

Najlepiej jeśli w kryteriach można wykazać bezpośredni wpływ projektu na wyniki finansowe firmy, np. poprzez wzrost zysku operacyjnego przychodów lub redukcję kosztów produkcji.

KORZYŚCI BIZNESOWE – muszą mieć wymiar materialny i wymierny

OPIS WĄTPLIWOŚCI, OBSZARÓW RYZYKA i PRZESZKÓD

tylko istotne przeszkody (interesujące zarządzających). Przykładowo:

• technologia

• otoczenie (np. zmiany o składzie zarządzających)

• relacje interpersonalne

• kultura organizacji współzależności

ZAŁĄCZNIKI DO SZTUKI PROJEKTU (w niektórych sytuacjach)

- analiza ryzyka (najczęstszy załącznik)

- analiza finansowa

• studium wykonalności dlaczego takie, a nie inne rozwiązanie

• analiza kosztów i korzyści porównanie bezpośrednich korzyści projektu z kosztami podjęcia

• analiza progu rentowności

• zwrot z inwestycji przychody do kosztó

SESJA PLANOWANIA PROJKTOWEGO

• jest to narzędzie rozwijania PLANU PROJEKTU (i sztuki projektu też)

• jest to pierwsze zadanie menadżera projektu (przeprowadzenie tej sesji)

• uczestnicy:

  • klient

  • menadżer projektu

  • kluczowi członkowie zespołu projektowego

• składa się z 2 części:

  • 1 sesja: przygotowanie statutu projektu

  • 2 sesja: po przyjęciu projektu do szczegółowego planowania: jej rezultatem jest opracowanie szczegółowego planu projektu.

KOLEJNOŚĆ TWORZENIA DOKUMENTÓW W PROJEKCIE:

1. Firma reaguje na prośbę klienta powstają WARUNKI SATYSFAKCJI, strony omawiają zakres projektu i działania do wykonania.

WARUNEK SATYSFAKCJI konsensus

1. na podstawie warunków satysfakcji postaje STATUS PROJEKTU (podczas 1 sesji planowania)

2. Po zatwierdzeniu statutu druga część sesji wspólnego planowania. Bezpośrednim rezultatem będzie DEFINICJA PROJEKTU na wyłączny użytek członków zespołu.

STATUT PROJEKTU:

• kierowany jest do trzech grup adresatów:

  • zarządzających: trzeba ich przekonać, że projekt będzie korzystny

  • klientów: przekonanie, że rozwiązanie zaproponowane będzie korzystne + opis zgodny z warunkami satysfakcji

  • zespołu projektowego: kiedy zarządzający i klient zaakceptują, zespół może uznać, że projekt jest dobrze zdefiniowany i wystarczająco szczegółowy.

AKCEPTACJA STATUTU = zgodna na zaangażowanie zasobów w stworzenie szczegółowego planu projektu.

NIE jest to jeszcze akceptacja samego projektu.

DEFINICJA PROJEKTU:

• bardziej szczegółowa niż statut

• punktem wyjścia do szczegółowego planowania

• materiał umożliwiający głębsze zrozumienie istoty projektu

• materiał do uzgadniania z klientem bieżących szczegółów

• materiał do omawiania szczegółów projektu z zarządzającym

• drogowskaz – zbiór wytycznych do trzymania się obranego modelu postępowania

• materiał informacyjny dla nowych członków zespołu

• zbiór spostrzeżeń i wniosków zespołu

DEIFNICJA PROJEKTU to najczęściej rozwinięcie opisu celów cząstkowych (opis zadań operacyjnych i poszczególnych czynności) oraz opisu wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód (te czynniki, które mają wpływ na pracę zespołu).

W TPM pełne zrozumienie zakresu projektu jest warunkiem sukcesu etapu planowania u wykonania planu projektu.

AKCEPTACJA STATUTU PROJEKTU opracowanie planu szczegółowego.

STRUKTURA PODZIAŁU PRACY to hierarchiczny opis działań i zadań, których wykonanie jest warunkiem ukończenia projektu, zdefiniowanego w statucie.

CEL GŁÓWNY

działanie działanie działanie

działanie działanie

PAKIET ROBOCZY:

Działanie

Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3

Działanie to część pracy, wyodrębniona na wysokich poziomach struktury podziału pracy.

Zadanie to mniejsza część pracy niż działanie. Działania składają się z zadań.

Pakiet roboczy to kompletny opis tego, JAK ma zostać wykonane zadanie, występujące jako ELEMENT DZIAŁANIA. W pakiecie roboczym opisujemy: co, kiedy, jak i przez kogo trzeba zrobić.

DEKOMPOZYCJA – to proces dzielenie pracy do wykonania według pewnej hierarchii na działania, zadania i pakiety robocze. Jest to proces ważny dla ogólnego planu projektu – pozwala na szacowanie czasu trwania projektu, określanie wymaganych zasobów i tworzenie harmonogramu pracy.

STRUKTURA PODZIAŁU PRACY ma 4 zastosowania to najważniejsza część sesji wspólnego planowania.

• jest narzędziem procesu myślowego – narzędziem planowania i projektowania, wizualizuje sposób w jaki praca będzie przeprowadzana

• jest narzędziem projektowania architektury graficzna ilustracja pracy w projekcie, pokazująca zależności i powiązania.

• jest narzędziem planowania na etapie tworzenia planu projektu służy jako szczegółowa prezentacja zbioru działań, które muszą być wykonane.

• jest narzędziem raportowania o stanie projektu z chwilą ukończenia całego niższego poziomu automatycznie ukończony jest poziom wyższy. Ukończenie niektórych działań na wyższych szczeblach może być na tyle istotne, że nazwiemy je kamieniami milowymi. Na bazie ich możemy zdefiniować punkty kontrolne, w odniesieniu do których będziemy raportować o stanie projektu.

W tworzeniu struktury pracy powinni brać udział WSZYSCY, którzy będą z niej korzystać w przyszłości.

Strukturę podziału pracy najlepiej jest tworzyć podczas sesji planowania.

TWORZENIE STRUKTURY PODZIAŁU PRACY – 2 podejścia

1. Z GÓRY NA DÓŁ

Zaczynamy na poziomie celu głównego i sukcesywnie schodzimy na coraz niższe poziomy struktury podziału pracy, aż członkowie zespołu uznają, że całość pracy została zdefiniowana i przydzielona otrzymamy podział pracy wystarczająco szczegółowy, aby określić czas, koszty i zasoby. Im bardziej szczegółowa struktura bardziej precyzyjne prognozy.

Gdy rozpiszmy działanie, musimy ustalić ich kolejność. Jak najwięcej powinno być równolegle, a jak najmniej sekwencyjnie.

Lista działań sekwencyjnych = czas realizacji projektu

WARIANT ZESPOŁOWY – bardziej czasochłonny, ale daje lepsze efekty. Kolejne osoby mają przydzielone działanie na kolejnych szczeblach.

WARIANT PODZESPOŁOWY – dużo szybszy dzielimy zespół planowania na tyle podzespołów, ile działań wyszczególnimy na 1 poziomie struktury.

Granice projektu zostaną formalnie określone, dopiero kiedy projekt zostanie zatwierdzony i przyjęty do realizacji.

2. Z DOŁU DO GÓRY bardziej jak burza mózgów, większe ryzyko

Cały zespół decyduje o podziale działań na poziomie 1. Potem dzielony jest na tyle grup, ile działań na poziomie 1.

1. Członek grupy, który zidentyfikuje działanie mówi o tym innym. Jeżeli jest okay, to zapisuje na kartce.

2. Gdy wszystkie pomysły zostaną wyczerpane, grupa sortuje kartki wyszukując działania od siebie zależne. Pomaga to dodać brakujące i usunąć zbędne.

3. Grupy prezentują rezultaty

4. Końcowe uwagi

W małych projektach można też korzystać z oprogramowania do zarządzania projektami można korzystać z techniki zwanej mapa umysłu (graficzna prezentacja myśli).

W dużych projektach – zdekomponować działania do poziomu 3. struktury i na tym poziomie oszacuj potrzeby czas i zasoby, a także znajdź współzależności między działaniami tego poziomu.

6 KRYTERIÓW TESTOWANIA KOMPLETNOŚCI STRUKTURY PODZIAŁU PRACY.

Każde działanie, aby było poprawnie podzielone musi spełniać 6 kryteriów:

1. zaawansowanie wykonane działanie i jego ukończenie muszą być mierzalne menadżer projektu może w dowolnej chwili zażądać informacji o stanie zaawansowania działania. Aby szybko to ocenić można zastosować miarę procentową zadań ukończonych/nieukończonych.

2. Musi być jasno zdefiniowane od czego działanie się zaczyna i na czym kończy (jakie zdarzenie)

3. działanie musi być zakończone konkretnym rezultatem widoczny sygnał

4. Musi być oszacowany czas i koszt wykonania działania (kiedy obliczamy czas i koszt realizacji dla każdego działania osobno, możemy je połączyć otrzymując CAŁKOWITY KOSZT I CZAS REALIZACJI PROJEKTU)

5. Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów dobrze jest podzielić projekt na działania trwające mniej więcej dwa tygodnie kalendarzowe minimalizuje ryzyko poważnych opóźnień.

6. Działania powinny być od siebie niezależne mogą „ocierać się” o siebie, lecz powinny być wykonywane według niezależnych harmonogramów.

Jeżeli działanie nie spełnia 6 kryteriów, podziel je i sprawdź ponownie działania. Jeżeli wszystkie działania w strukturze podziału pracy spełniają te kryteria, oznacza to, że stuktura jest zdefiniowana i kompletna.

w sesji planowania oprócz PM i kluczowych członków zespołu i wszystkich menadżerów którzy mogą wpłynąć na projekt potrzebni są też eksperci i decydenci.

TWORZENIE STRKTURY PODZIAŁU PRACY c.d.

1. cały zespół razem dekomponuje główny cel projektu, ustalając działania na poziomie 1 struktury podziału pracy. Działania na poziomie 1 to cele cząstkowe, opisane w statucie projektu.

2. zespół może wybrać rozwijanie struktury podziału pracy wspólnie lub w podzespołach.

3. ważne jest by wszyscy członkowie sesji planowania mogli wyrazić swoją opinię.

Przy wyborze sposobu (jest ich wiele) tworzenia struktury pracy ważne jest zastanowienie się nad przyszłym zastosowaniem struktury.

3 PODEJŚCIA DO TWORZENIA STRUKTURY PRACY:

1. PODEJŚCIE PRZEDMIOTOWE – rekomendowane.

Definiujemy rezultaty pracy w ramach projektu, poprzez ich części składowe (fizyczne lub funkcjonalne). Najlepsza dekompozycja fizyczna budowanie produktów. Dekompozycja funkcjonalna np. system zmiany biegów.

1. PODEJŚCIE CZYNNOŚCIOWE – rekomendowane wcześniej.

Definiujemy rezultaty projektu poprzez działanie, które trzeba wykonać. Zawiera podejście projektuj – buduj – testuj – wdrażaj (projekty wymagające określonej metodologii). Drugie podejście to dekompozycja według celów cząstkowych projektu prawie zawsze to korzyści ekonomiczne dla firmy.

1. PODEJŚCIE ORGANIZACYJNE – definiujemy rezultaty projektu poprzez jednostki organizacyjne biorące udział w pracach np. przez pryzmat departamentów, procesów lub lokalizacji. Wybierane zazwyczaj gdy PM nie ma innej sensownej możliwości

• dekompozycja według obszarów geograficznych

• dekompozycja departamentowa

• dekompozycja według procesów biznesowych

Strukturę podziału pracy można przedstawić graficznie bez względu na podejście z którego korzystamy.

Działania na najniższym poziomie struktury, to pakiety robocze – każde z tych działań powinno mieć osobę odpowiedzialną za jego ukończenie (kierownika).

PAKIET ROBOCZY to po prostu lista rzeczy potrzebnych do wykonania działania. Może być bardzo prosty, ale może być też mini-projektem (ale wszystkich działań nie trzeba dalej dekomponować).

CZAS TRWANIA PROJEKTU – to czas podany w dniach roboczych, bez weekendów, urlopow itp. czas trwania musi być zbliżony do czasu pracy potrzebnego do ukończenia działań. Praca może być ciągła lub przerywana.

CZAS TRWANIADZIAŁANIA i RZECZYWISTY CZAS PRACY to dwie różne kategorie.

Czas pracy i czas zegarowy – to nie to samo (nie przeznaczamy 100% czasu przeznaczonego na pracę skoncentrowani wyłącznie na działaniu przerwy nieplanowane, itp.) Zwykle 66% i 75% czasu pracujemy efektywnie.

75x = 10h / (1 – 0,33) nieplanowane przerwy

x = 19,9h

• Faktyczny czas pracy jest potrzebny do prognozy kosztów.

• Na czas trwania działania wpływa (w różnym stopniu) ilość wykorzystanych zasobów.

• Istnieje pewien punkt, w którym każde zwiększenie ilości zasobów przestaje powodować skracanie czasu trwania działania i wręcz może je wydłużać. Optymalnie przypisywanie zasobów do zadań to jedno z ważniejszych zadań menadżera.

• Menadżer musi też brać pod uwagę krańcową efektywność zasobów – czyli wielkość o jaką zmniejsza się czas trwania projektu przy zwiększaniu o określoną jednostką dostępnych zasobów.

• Musi brać pod uwagę także wzrost ryzyka spowodowany zwiększeniem ilości zasobów.

CZAS TRWANIA DZIALANIA JEST ZMIENNA LOSOWĄ:

- najlepiej prognozować czas trwania działania podzielonego na zadania wtedy są bardziej precyzyjne prognozy, tj. mniejsza zmienność.

Na rzeczywisty czas trwania działania mogą mieć wpływ:

• różne umiejętności zaangażowanych osób – czas trwania możemy prognozować na podstawie średniego poziomu umiejętności zaangażowanych osób

• nieoczekiwane zdarzenie – naturalne zdarzenie losowe, opóźnienie u dostawców, itp.

• efektywność czasu pracy

• błędy i nieporozumienia

• naturalne odchylenia czasu trwania działania.

SZEŚĆ METOD PROGNOZWANIA CZASU TRWANIA DZIAŁANIA:

Jako menadżer musisz zrobić prognozę – jest to niewiele więcej niż zgadywanie. Zmiany te nic nadzwyczajnego

1. technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań już ukończonych prognoz dosyć precyzyjne. Wykorzystujących pamięć innych osób w organizacji.

2. technika wykorzystująca dane historyczne tutaj sięgamy do zapisów w księdze projektów – dane możemy analizować prostymi lub złożonymi metodami.

3. technika wykorzystująca rady ekspertów np. jeśli to nieużywana przedtem, przełomowa technologia.

4. technika delficka - jeśli nie możemy skorzystać z innej techniki, pozostaje nam technika grupowa, w której prognozę stworzymy na podstawie sumy wiedzy członków zespołu (histogram, pytanie 3 razy ludzi) średni wynik 3 rundy

5. technika trzech punktów:

1) OPTYMISTYCZNY – możliwie najkrótszy czas trwania

2) PESYMISTYCZNY – najdłuższy z odnotowanych w przeszłości lub taki, jak wszystko pójdzie nie tak

3) NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY – odnotowany najczęściej lub taki, którego się spodziewamy

6. technika delficka uśredniająca – metoda delficka + 3 punktów = odmiana techniki delfickiej uśredniającej. Grupa panelowa proszona o podanie 3 wariantów, 3 rundy, analogicznie jak wyżej.

W modelu projektowania z góry na dół najpierw z grubsza szacujemy czas, by uściślić prognozę w późniejszym etapie realizacji przedsięwzięcia.

PROGNOZOWANIE ILOŚCI POTRZEBNYCH ZASOBÓW

Sześć technik prognozowania czasu trwania możemy także stosować do szacowania potrzebnych zasobów.

Wyróżniamy następujące kategorie zasobów:

1. LUDZIE – najtrudniej zaplanować

2. POMIESZCZENIA – trzeba oszacować parametry potrzebnych pomieszczeń oraz daty, w których będą nam potrzebne. To wymaganie szczegółowo opisujemy w planie projektu.

3. WYPOSAŻENIE: j.w.

4. ŚRODKI PIENIĘŻNE – wydatki takie jak podróże, koszty wynajmu pomieszczeń, zakupy.

5. MATERIAŁY – użycie produktów lub innych dóbr.

LUDZIE JAKO ZASOBY – wg umiejętności.

Kilka narzędzi wspomagających tworzenie harmonogramu pracy ludzi:

• macierze umiejętności możemy łatwiej przypisywać do działań odpowiednie osoby. Kryterium selekcji osób może tu stanowić ryzyko, umiejętności lub niezastąpioność.

Korzystając z macierzy, menadżerowie mogą realizować strategię rozwoju kwalifikacji swoich kadr.

• kategorie umiejętności część macierzy dot. umiejętności tworzymy na podstawie opisu działań, które muszą być wykonywane przez osoby dysponujące konkretnymi umiejętnościami

• poziomy umiejętności określanie stopnia biegłości

STRUKTURA PODZIAŁU ZASOBÓW tworzymy podobnie jak podziału pracy.

• stosuje się ją nie tylko w prognozowaniu zasobów, ale i kosztów. Jest dekomponowana wg specjalizacji prawników zgodnie z klasyfikacją, którą posługuje się departament kadrowy firmy. Potrzebne specjalizacje są wprost wbudowane w strukturę. Dzięki temu możemy poszukiwać właściwych ludzi i konstruować budżet wynagrodzeń.

PROGNOZOWANIE CZASU TRWANIA DZIAŁANIA JAKO FINKCJA DOSTĘPNOŚCI ZASOBÓW

Na czas trwania działania wpływają 3 zmienne, a każda z nich oddziałuje na dwie pozostałe:

• czas trwania działania (jako taki, np. dane historyczne)

• całkowity czas pracy (podany w roboczogodzinach) lub roboczodniach, potrzebnych do wykonania działania procent 1dnia pracy, jaki pracownik może poświęcić na wykonanie działania.

Mają 2 z 3 zmiennych przy pomocy aplikacji do zarządzania projektami możemy obliczyć pozostałą zmienną.

PROGNOZOWANIE ZASOBÓW

Możemy oszacować koszty projektu, mnożąc jednostkowe koszty poszczególnych zasobów przez ilość sztuk lub wymagany czas wykorzystania zasobów

PLANOWANIE ZASOBÓW

Przypisywanie jednej osobie kilku projektów zmniejsza jej wydajność. Ryzykowne i mało efektywna jest też zatrudnianie niektórych specjalistów na część etatu.

PROGNOZOWANIE KOSZTÓW – prognoza to TYLKO prognoza – ulega zmianom.

• na podstawie podobnego projektu z przeszłości (pkt. odniesienia)

• warto korzystać z pomocy ekspertów zewnętrznych.

TRZY TYPY PROGNOZ

1. PROGNOZA RZĘDU WIELKOŚCI tylko na początku planowania należy ją uściślać w miarę podstępów pracownika. Granica błędu +25% - -75%

2. PROGNOZA BUDŻETOWANIA granica błędu +10% - - 25%. Prognozę tego typu tworzymy w fazie szczegółowego planowania projektu.

3. PROGNOZA DEFINITYWNA tworzona w trakcie realizacji projektu. Granica błędu od +5% - -10%

BUDŻETOWANIE KOSZTÓW czyli przypisywanie kosztów poszczególnym zadaniom, pokazanym w strukturze podziału pracy. Jednostkowe koszty zasobów mnożymy przez liczbę godzin ich planowanego wykorzystania. Koszty jednorazowe – tylko koszt jednostkowy/ Budżetowanie umożliwia zleceniodawcy ostateczną weryfikację planowanych kosztów z jego oczekiwaniami. Wciąż to tylko prognoza nieco bardziej szczegółowa niż prognozowanie rzędu wielkości.

KONTROLA KOSZTÓW menadżer musi zastanowić się:

• w jakiej formie mają być raporty o kosztach projektu np. raz w tygodniu

• jak menadżer analizuje otrzymane raporty Musi porównać ze wstępnym budżetem, wyszukiwać odchylenia od planu i zdecydować, czy należy podjąć działanie korygujące. Granica tolerancji to odchylenie 18%.

SESJA PLANOWANIA JAKO NARZEDZIE PROGNOZOWANIA CZASU TRWANIA, KOSZTÓW I WYMAGANYCH ZASOBÓW

• nie zagłębiać się w szczegóły

• więcej uwagi na pierwsze zadania w projekcie

• KONSENSUS

DEFINIOWANIE WYMAGANYCH ZASOBÓW

1. Stwórz listę wszystkich niezbędnych zasobów. Czas trwania każdego działania prognozy, biorąc pod uwagę pracowników ze średnimi umiejętnościami (łączenie ludzi z zadaniami później).

2. Nanieś wymagania dotyczące zasobów na strukturę podziału pracy. Znając prognozowany czas trwania poszczególnych działań możemy określić kolejność ich realizacji.

DEFINIOWANIE KOSZTÓW należy przygotować standardową tabelę kosztów w niej wszystkie potrzebne rodzaje zasobów, jednostki miary i koszty jednostkowe zasobów. Na podstawie tych danych łatwo można kalkulować koszty projektu.

Po skalkulowaniu kosztów w ten sposób wpisujemy wyniki do struktury podziału pracy we właściwej hierarchii i otrzymujemy całkowity koszt realizacji wszystkich działań na każdym poziomie struktury.

Działania i ich czasy trwania pełnią funkcję węzłów, z których konstruujemy graficzny obraz projektu. Daje nam to 2 informacje:

• najwcześniejszą datę rozpoczęcia pracy nad każdym działaniem

• najwcześniejszą oczekiwaną datę ukończenia projektu

DIAGRAM SIECI PROJEKTU obrazuje kolejność, w jakiej mogą być wykonane działania w projekcie.

• które działania muszą być ukończone, zanim będzie można rozpocząć kolejną

• lub: skoro działania w danym zestawie są ukończone, jakie działania możemy rozpocząć?

Relacje między działaniami w projekcie ilustruje diagram przepływu, zwany diagramem sieci logicznym.

2 SPOSOBY BUDOWANIA HARMONOGAMU PROJEKTU:

1. diagram Gantta – sprawdza się w prostych projektach

• zbyt prosty, nie obejmuje szczegółów. Pokazuje tylko kolejność działań, nie stanowi informacji dla PM-a, czy harmonogram pozwala ukończyć projekt w możliwie najkrótszym czasie.

2. skonstruowanie diagramu sieci

• Diagram sieci możemy używać zarówno podczas szczegółowego planowania projektowego, jak i podczas wdrażania – jako narzędzia do analizy alternatywnych harmonogramów i kontroli projektu.

korzyści na etapie planowania: czytelny obraz relacji między działaniami nawet w przypadku dużych projektów zarówno ogólny jak i szczegółowy obraz.

korzyści na etapie wdrażania: w oprogramowaniu można aktualizować dane dotyczące projektu, w miarę wykorzystania kolejnych działań i w ten sposób uściślać prognozowany czas ukończenia.

narzędzie kontroli projektu: zaktualizowany diagram sieci jest instrukcją stanu zaawansowania wszystkich działań. Z kolei diagram Gantta, sporządzany jest na podstawie diagramu sieci, dobrze sprawdza się jako narzędzie wspomagające generowanie raportów z monitoringu i jako narzędzie kontroli pracy w projekcie.

BUDOWANIE DIAGRAMU SIEC METODĄ DIAGRAMOWANIA PIERWSZEŃSTWA

• metoda strzałkowa (stara, nikt już jej nie używa)

• metoda diagnozowania pierwszeństwa (model punktów węzłowych)

  • działania to prostokątny blok, zwany węzłem działania

  • strzałki reprezentują relację z poprzednikami i następnikami

OGRANCZENIA – typ zależności łączących działania wynika z ograniczeń łączących te

działania. Ograniczenia mają wpływ na kolejność i relacje między działaniami

• techniczne gdy warunkiem realizacji kolejnych działań jest dostarczenie rezultatów poprzednich

  • swobodne wynikają z decyzji PM-a, podejmowanych w związku z zależnościami

  • wynikające z najlepszych praktyk menadżer projektu może ograniczać ryzyko projektu, przyjmując pewne ograniczenia na podstawie doświadczenia za stosowanie skutecznych i sprawdzonych metod działania

  • logiczne wynikają ze sposobu w jaki menadżer myśli o logicznej kolejności realizacji par zadań w projekcie. Decyzje podejmowane intuicyjnie nie mogą być sprzeczne z kolejnością działań, zgodną z powszechnie przyjętymi konwencjami.

  • związane z unikalnymi zasobami: np. gdy krytyczne zasoby są przypisane do kilku projektów, realizowanych jednocześnie. Aby uniknąć konfliktów w harmonogramie, PM tworzy zależności typu KP między kolejnymi działaniami. Dzięki temu działanie wymagające rzadkiego zasobu nie staną sie wąskim gardłem

• ograniczenia związane z zarządzaniem ograniczenie te są z góry narzucane przez zarządzających. Można je cofnąć decyzją kierownictwa, natomiast technicznych nie można odwrócić.

• ograniczenia międzyprojektowe gdy rezultaty jednego projektu są potrzebne do pracy nad kolejnym. Czasem zależności techniczne istnieją między działaniami w dwóch/więcej projektów. Projekty wzajemnie od siebie zależne – wzrasta ryzyko projektu.

• ograniczenia czasowe trzeba ich unikać (oznacza to, że menadżer projektu musi rozpoczać/ukończyć działanie w terminie określonym konkretną datą. Takie ograniczenia prowadzą do zbędnych komplikacji w interpretowaniu harmonogramu projektu.

1. „nie wcześniej niż” najwcześniejsza data ukończenia

2. „nie później niż” ostateczny termin ukończenia

3. „w wyznaczonym terminie” przerwy i opóźnienia między działaniami.

TWORZENIE NASTĘPNEGO HARMONOGRAMU PROJEKTU

Aby stworzyć harmonogram projektu, musimy stworzyć dwa cząstkowe:

• harmonogram terminów najwcześniejszych – od wcześniejszych do późniejszych najwcześniejsze terminy, w jakich działania mogą być rozpoczynane (i finalizowane)

• harmonogram terminów najpóźniejszych – od późniejszych do wcześniejszych działań

najpóżniejsze terminy w jakich działania mogą być zaczynane i finalizowane bez opóźnienia daty zakończenia projektu.

Połączenie tych 2 harmonogramów daje nam informację o:

• przedziałach czasowych, w których musimy zamieścić każde działanie

• kolejności działań determinujących datę ukończenia projektu czyli ścieżce krytycznej.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA ścieżka o najdłuższym czasie trwania, łącząca wszystkie działania w projekcie.

kolejność działań, przy której zapas czasu jest zerowy.

Działania leżące na ścieżce krytycznej, to działania ścieżki krytycznej. Każde opóźnienie działania ścieżki krytycznej, powoduje opóźnienie projektu.

Termin najwcześniejszego początku (NPW) działania, to najwcześniejszy czas, w jakim mogą zakończyć się wszystkie działania poprzedzające; wtedy działanie może się rozpocząć. Bez poprzedników 1 (jeśli działanie nie ma żadnych działań poprzedzających jego NPW oznaczamy numerem 1)

Termin najwcześniejszego końca (NWK) = (NWP + czas trwania – jedna jednostka czasu)

Terminy najpóźniejszego początku (NPP) i najpóźniejszego końca (NPK) to najpóźniejsze terminy początku i końca nie powodujące opóźnień. Znając NPP i NPK menedżer projektu może tworzyć harmonogram zasobów, wpływając na daty ukończenia działań.

Przedział czasowy między NWP i NPK każdego działania wyznaczają okna czasowe, w których właściwe zasoby muszą być dostępne albo termin ukończenia projektu się opóźni.

Aby obliczyć ścieżkę krytyczną trzeba obliczyć zapas czasu działania, czyli różnicy między NPK a NPW jeżeli wynosi więcej niż zero – istnieje zapas czasu do wykorzystania.

• Zapas swobodny – przedział czasu o jaki działanie może się opóźnić nie powodując opóźnień w działaniach następujących po nim. Jeżeli wielkość opóźnienia nie przekroczy zapasu swobodnego, nie może powodować opóźnień innych działań.

• Zapas całkowity – przedział czasowy, o jaki działanie może się opóźnić bez opóźnień daty ukończenia daty ukończenia projektu.

Ścieżka bliska krytycznej – bardzo istotna, też może powodować opóźnienia

Skracanie harmonogramu – prawie zawsze data wynikająca z wstępnego harmonogramu jest późniejsza niż wymagana.

• Analizujemy diagram sieci – szukamy par działań, które mogą być wykonywane równolegle zastępujemy zależność KP zależnością PP

• Powinniśmy skoncentrować się na ścieżce krytycznej

• Wzrasta ryzyko projektu przez zależności typu PP

• Szukamy działań, które są podzielne, czyli pracę możemy przypisać dodatkowym osobom tak, aby te osoby mogły pracować równolegle.

Wąskim gardłem nazywamy działania, przez które przechodzą wszystkie ścieżki krytyczne, niezależnie od zmian zależności. W tych obszarach możemy spodziewać się opóźnień.

Rezerwa menedżerska to zapas czasu na wypadek nieplanowanych zdarzeń. Jest to zapas czasu na poziomie całego projektu. Kiedy ustalona zostanie jej wielkość (z reguły 5-10% czasu trwania projektu) można wpisać na samym końcu fikcyjne działanie. W teorii najlepiej jeśli nie zostanie wykorzystana.

Pełne powiązanie diagramu sieci jest wtedy, gdy każde działanie ma swój poprzednik i następnik (bez początkowego i końcowego).

Na podstawie diagramu sieci można przygotować wstępny harmonogram.

Ostatnim etapem tworzenia planu projektu jest przypisanie zasobów do działań w przygotowanym harmonogramie.

POZIOMOWANIE ZASOBÓW – element zarządzania zasobami; PM przypisuje zasoby do poszczególnych działań

• Problemy

  • Przeciążanie ludzi zadaniami

  • Zmienianie priorytetów projektu bez myślenia jaki to będzie miało wpływ na stopień wykorzystania dostępnych zasobów

  • Brak funkcji zarządzania zasobami w organizacji

  • Fluktuacje kadrowe nie są uwzględniane w harmonogramach zasobów

Jeżeli nie rozwiążemy efektywnie tych problemów, w prawie każdym działaniu napotkamy na wąskie gardło.

• Musimy upewnić się, że nie przeciążamy zasobów

• Poziomując zasoby, zapewniamy względnie stałą ilość zasobów na każdym etapie realizacji projektu

Strategie poziomowania zasobów:

1. Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu – zapas czasu to różnica między wielkością okna czasowego a czasem trwania działania. Poszukujemy działań z zapasem swobodnym – jeśli nie, to korzystamy z zapasu całkowitego, opóźniając termin NPW działania następnego.

2. Przesuwanie daty zakończenia projektu – czasem data ukończenia nie jest najważniejsza (tylko dostępność zasobów). Można też zredukować zakres, aby się wyrobić (trójkąt zakresu projektu)

3. Wygładzanie – nadgodziny

Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań

• Dalsza dekompozycja działań

• Rozciąganie działań na wykonanie działania nie będzie wykorzystywana mniejsza część jednego dnia pracy

• Przypisywanie zasobów substytucyjnych np. zaangażować osoby o gorszych umiejętnościach i wydłużyć planowany czas trwania działania

Poziomowanie zasobów prawie zawsze powoduje wydłużenie harmonogramu, ale eliminuje konflikty w harmonogramie i przeciążenia wykorzystania zasobów. Skutkiem jest opóźnienie daty ukończenia projektu.

Wdrażanie mikropoziomowego planowania projektowego – wiąże się z dekomponowaniem zadań przypisanych poszczególnym członkom zespołu. Zadania dzielimy na podzadania, które mogą być prostą listą rzeczy do zrobienia, ale mogą być też małą siecią projektu. Podzielone zadania muszą spełniać 6 kryteriów kompletności struktury podziału pracy, być proste i krótkie.

Za wykonanie działania odpowiada menedżer działania jeżeli jest skomplikowane może powołać podzespół.

Proces dekompozycji ma być prosty – zadania 1-3 dni

Pakiet roboczy to dokładny opis, w jaki sposób zadanie ma być wykonane po podzieleniu go na podzadania (miniplan). Jest to praca do wykonania w ramach każdego działania, ale na poziomie zadań. Zawsze przypisujemy go menedżerowi działania, który staje się menedżerem pakietu roboczego.

Arkusz przydziału pakietów roboczych – dokument tworzony na potrzeby menedżera projektu.

Raport opisujący pakiet roboczy/Plan pracy – przygotowany przez menedżera działania. Raport nie jest potrzebny dla każdego działania wysokie ryzyko, ścieżka krytyczna itp. Należy ująć czas trwania. Muszą być tak skonstruowane, aby na ich podstawie łatwo ocenić stan zaawansowania.

KONIEC PLANOWANIA udokumentowanie jej rezultatów w formie propozycji projektu.

Cel menedżera projektu: ukończyć projekt w wyznaczonym terminie, bez przekraczania budżetu i zgodnie z warunkami satysfakcji.

Wśród celów kierownika liniowego znajduje się również rozwój kwalifikacji pracowników, odpowiada on za dostarczanie ludzi o wymaganych kwalifikacjach do projektów. Będzie dążył do przypisywania do projektów ludzi mniej doświadczonych – tego nie chce menedżer projektu kompromis

CZYNNIKI MOTYWACYJNE to zachowania i sytuacje mające pozytywny wpływ na pracowników – zachęcają do wyższej wydajności.

Wg Herzberga 1959r.:

• Osiągnięcia

• Uznanie

• Ścieżka kariery

• Odpowiedzialność

• Praca jako taka

CZYNNIKI HIGIENICZNE to zachowania i sytuacje, których brak wywołuje ujemny wpływ na wydajność pracy, jednak ich obecność niekoniecznie motywuje do wzrostu wydajności.

Wg Herzberga:

• Polityki firmy

• Praktyki w zakresie zarządzania

• Warunki pracy

• Nadzór techniczny

• Relacje międzyludzkie

• Pewność zatrudnienia

• Wynagrodzenie

Czynniki, na które może mieć wpływ menedżer projektu:

• Wyzwania

• Uznanie

• Projektowanie pracy

• Stopień urozmaicenia

• Określenie zadań do wykonania

• Waga zadania

• Autonomia

• Informacje zwrotne

ZESPÓŁ PROJEKTOWY składa się z:

• Menedżera projektu (doświadczenie, możliwości, kompetencje)

• Zespołu podstawowego (zaangażowanie, wspólna odpowiedzialność, elastyczność, umiejętność pracy w trybie zadaniowym, pracowanie zgodnie z harmonogramem i przy ograniczeniach, zaufanie, umiejętność myślenia w kategoriach zespołu, otwarty umysł)

• Pracowników zaangażowanych na zlecenie

RÓWNOWAŻENIE ZESPOŁU style uczenia się wg Kolba (1981): muszą być reprezentanci wszystkich 4 grup

• Styl asymilacyjny

  • Zbieranie i prezentowanie informacji w logicznej formie

  • Bardziej idee niż ludzie

  • Zestawiają dane i informacje razem sytuacja z szerszej perspektywy

  • Koncentracja nie na rezultaty

• Styl dywergencyjny

  • Obserwują sytuację z różnych stron i łączą w całość

  • Wolą się przyglądać niż podejmować działanie

  • W zespole sugerują często kreatywne rozwiązania i twórcze podejście

  • Mają dużo do powiedzenia w trakcie burzy mózgów

• Styl akomodacyjny

  • Zorientowani na rezultaty

  • Łatwo przystosowują się do zmian otoczenia

  • Dobrze przekuwają teorię w praktykę

  • Reakcje bardziej spontaniczne niż logiczne

  • Potrafią pracować w zespole

  • Dobrzy w łagodzeniu napięć i negatywnych emocji

• Styl konwergencyjny

  • Zbierają informacje by rozwiązywać problemy

  • Skutecznie stosują wiedzę teoretyczną

  • Dobrzy w znajdowaniu rozwiązań, ale nie we wprowadzaniu w życie

  • Zorientowani na zadania techniczne i problemy niż na ludzi

  • Zainteresowani osiąganiem rezultatów

  • Wskazują innym opcje i podejścia, mobilizują

Mimo braków charakterologicznych w zespole menedżer projektu musi sformułować strategię i wdrożyć plan rozwoju zespołu.

PLAN ROZWOJU część planu zarządzania ryzykiem str. 241

• MASKA ZACHOWAŃ

• Trening wrażliwości

Zasady pracy w zespole powinny obejmować sposób pracy zespołu, sposób podejmowania decyzji, rozwiązywanie konfliktów, raportowanie o postępach prac i metod podejmowania bieżących decyzji administracyjnych. Najlepiej przed przystąpieniem do realizacji projektu.

POKONYWANIE PROBLEMÓW

Oddziaływanie bodźca zewnętrznego	Pożądane style uczenia się
Krok 1.	Definiowanie problemu
Krok 2.	Łączenie właściwych informacji
Krok 3.	Generowanie pomysłów
Krok 4.	Ocenianie i hierarchizowanie pomysłów
Krok 5.	Tworzenie planu wdrażania rozwiązania
Działanie

3 MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI decyduje czas, w jakim decyzję trzeba podjąć i ranga decyzji dla organizacji

• Dyrektywny – osoba mająca autorytet podejmuje decyzje za wszystkich członków zespołu. Ograniczona informacja, trudność z egzekwowaniem posłuszeństwa później

• Partycypacyjny – uczestniczy każdy członek zespołu efekt synergii, większe zaangażowanie zespołu, upełnomocnienie

• Konsultacyjny – decyzję podejmuje osoba posiadająca autorytet po skonsultowaniu się z wszystkimi członkami zespołu

6 ETAPOWY MODEL RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

1) Definiowanie sytuacji Asymilacyjny

2) Określanie możliwych decyzji Dywergencyjny, Asymilacyjny

3) Przekształcanie pomysłów w praktyczne rozwiązania Konwergencyjny

4) Przygotowanie i wdrożenie [2] planu działania [1] Konwergencyjny, [2] Akomodacyjny

5) Ocenianie podjętej decyzji Akomodacyjny

6) Ocenianie rezultatów i samego procesu podjęcia decyzji Asymilacyjny

3 STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW

• Unikanie – aby temu zapobiegać najlepiej jest poprosić każdego członka zespołu o przedstawienie swojego poglądu i propozycji rozwiązania konfliktu

• Walka – ograniczać prawdopodobieństwo konfliktów

• Współpraca – strony konfliktu mają współpracować, szukanie wspólnego rozwiązania

Budowanie konsensusu na drodze dyskusji

Burza mózgów – odkrywanie rozwiązania na drodze twórczego myślenia

Zadaniem PM-a jest rozpoznanie potrzeb komunikacji w zespole i zapewnienie, że odpowiednie komunikaty będą docierały do właściwych członków zespołu we właściwym czasie. Skuteczne zarzadzanie komunikacją to krytyczny czynnik sukcesu w projekcie. Najważniejsza część to komunikacja PM-a z zarządzającymi.

Plan projektu jest systemem, co oznacza, że może wypaść z równowagi – przywracamy ją poprzez wdrożenie planu naprawczego. Sytuację nierównowagi możemy wykrywać z wyprzedzeniem stosując działania regulujące, które pozwalają szybko rozpocząć wdrażanie planu naprawczego.

3 powody stosowania raportów:

• Śledzenie postępów: raporty okresowe

• Wykrywanie odchyleń od planu: b. istotne dla zarządzających

• Podejmowanie działań korygujących:

Im wyższy poziom kontroli (im więcej i częstsze raporty), tym niższe ryzyko.

Podnoszenie poziomu kontroli projektu podlega prawu malejących korzyści trzeba umieć znaleźć równowagę (koszty ^, czas^, usztywnianie procedur)

Zarzadzanie jakością musi być wkomponowane w proces zarządzania projektem. Kontrola jest pozytywnie skorelowana z jakością.

System raportowania powinien:

• Dostarczyć na czas dokładnych informacji o stanie projektu

• Nie powodować istotnego wzrostu kosztów

• Być akceptowany przez zespół projektowy i zarządzających

• Generować sygnały ostrzegające o problemach z wyprzedzeniem

• Być zrozumiały dla adresatów

4 rodzaje raportów o stanie projektu:

• Raporty bieżące – obejmujące tylko ostatnio zakończony okres sprawozdawczy

• Raporty skumulowane – cała historia projektu, pokazuje trend postępów projektu

• Raporty o wyjątkach – tylko informacje o odchyleniach od planu

• Raporty-Semafory – kolorowe oznaczenia

Raporty o odchyleniach – stany na określony moment

• Wielkość planowana

• Wielkość faktyczna

• Różnica między nimi

Forma:

• Zestawienie liczbowe, 3 kolumny

• Wykres, np. krzywe w różnych kolorach

Dlaczego warto mierzyć czas opóźnień i koszty odchyleń?

• Możliwie wcześnie możemy wykryć odchylenie

• Możemy zapobiec oscylującym odchyleniom

• Możemy podejmować działania korygujące z wyprzedzeniem

• Możemy kontrolować odchylenia w odstępach tygodniowych

• Możemy kontrolować odchylenia tempa i wydajności pracy

Aktualizowanie informacji i uściślanie prognoz w miarę postępu pracy nad projektem

• Uzgodnić w jakich odstępach czasu informacje będą aktualizowane

• Zapewnić rzetelność bieżących raportów

• Archiwizować dane historyczne i korygować prognozy dotyczące tego, co ma być jeszcze wykonane

• Notować daty rozpoczęcia i ukończenia działań

• Rejestrować czas poświęcony bieżącemu działaniu i czas do zakończenia

• Rejestrować wykorzystanie i szacowane wykorzystanie roboczogodzin w przyszłości

• Przedstawić postęp w ujęciu %

Odchylenie pozytywne – wyprzedzamy harmonogram albo niższe koszty

Odchylenie negatywne – opóźnienia w stosunku do planu lub przekroczenie budżetu

Kamienie milowe – tożsame z realizacją poszczególnych celów cząstkowych, reprezentują zaistnienie określonych warunków.

Kamień milowy wyraża działanie o zerowym czasie trwania i jest równoznaczny z zakończeniem określonych działań. Promujemy je tak jak zwyczajne zadania.

Opóźnienie sukcesywne – projekt wymknął się spod kontroli, w każdym kolejnym punkcie opóźnienie jest większe. MP powinien podjąć działania korygujące.

Gwałtowne odchylenie – sytuacja wymaga bliższego przyjrzenia się, amplitudy są niepokojące, możliwe błędne zaplanowanie czasu trwania zadań lub błędnie wprowadzone dane

Przebieg sukcesywny – mniej więcej takie samo wyprzedzenia w każdym punkcie kontrolnym. MP powinien renegocjować harmonogram wykorzystania zasobów.

Zmiany harmonogramu

Harmonogram i koszty kontrolujemy by mierzyć wydajność projektu w jednostkach pieniężnych, w roboczogodzinach, w przybliżeniu. Koszt lub ilość pracy rzeczywiście wykonanej odnosimy do całkowitej planowanej ilości lub kosztu pracy.

W kontroli harmonogramu kosztów wykorzystujemy 3 miary:

1. Zakładany koszt pracy zaplanowanej

2. Zakładany koszt pracy wykonanej

3. Rzeczywisty koszt pacy wykonanej

Na podstawie tych miar możemy obliczać odchylenia harmonogramu i kosztów.

Wartość uzyskana str. 280

Odchylenie harmonogramu – różnica między EV (wartość uzyskana) i PV (wartość planowana).

Odchylenie kosztu – różnica między EV i AC (koszt rzeczywisty)

Koszty i harmonogram kontrolujemy też aby prognozować przyszły stan projektu.

Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI) $\mathbf{SPI =}\frac{\mathbf{\text{EV}}}{\mathbf{\text{PV}}}$ - w jakim stopniu wykonana praca odbiega od założonego harmonogramu

Wskaźnik realizacji kosztów (CPI) $\mathbf{\text{CP}}\mathbf{I =}\frac{\mathbf{\text{EV}}}{\mathbf{\text{AC}}}$ - jak rzeczywisty koszt wykonanej pracy ma się do kosztu planowanego

Na bazie struktury podziału pracy najprostszy raport to lista działań, połączona ze skalą czasu – każde działanie to prostokątny blok, zacieniowany w stopniu ukończenia.

Spotkania monitorujące – organizujemy, by dzielić się informacjami ze wszystkimi członkami zespołu raz w tygodniu. Ze spotkań przygotowywany jest protokół część formalnej dokumentacji projektu.

W zarządzaniu projektami ZMIANY są nieuniknione. Częścią dobrego procesu zarzadzania zmianą są 2 dokumenty:

• Wniosek o wprowadzenie zmiany – załóż, że każda zmiana jest istotna. Gdy klient to wypełni – kolejna runda ustalania warunków satysfakcji

• Opis wpływu zmiany na projekt – inne opcje, klient wybiera najlepszy wariant. Określamy pozytywne i negatywne aspekty każdej możliwości

Po wypełnieniu wniosku o wprowadzenie zmiany może nastąpić 6 scenariuszy

wydarzeń:

• Wdrożenie zmiany nie spowoduje wzrostu kosztów ani wydłużenia czasu realizacji projektu

• Wdrożenie jest wykonalne, ale spowoduje wydłużenie czasu realizacji projektu

• Zmiana jest wykonalna, ale będą potrzebne dodatkowe zasoby

• Zmiana jest wykonalna pod warunkiem zwiększenia zasobów i wydłużenia czasu realizacji

• Wdrożenie zmiany jest wykonalne, ale wymaga zrewidowania planu projektu i modyfikacji terminów osiągnięcia rezultatów

• Wdrożenie zmiany jest wykonalne tylko pod warunkiem wprowadzenia do projektu zasadniczych modyfikacji

Każda zmiana musi być wprowadzona zgodnie z formalną procedurą.

3 RODZAJE DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH (3 poziomy strategii zapobiegania eskalacji problemów)

Zaczyna się od pierwszej i jeśli to nie wystarczy, idzie się w dół.

1. Strategie na poziomie menadżera projektu np. wykorzystanie swobodnego zapasu czasu, przesunąć do przodu lub zwiększyć okno czasowe między NWP i NPK; możemy skrócić harmonogram (lecz to wpłynie na dostępność zasobów) lub relokować zasoby.

2. Strategie na poziomie menadżera zasobów mogą udostępnić dodatkowe zasoby lub wydłużyć czas udostępnionych zasobów.

3. Strategie na poziomie klienta można ustalić, które rezultaty powinno się osiągnąć najpierw. Można też poprosić klienta o zgodę na przedłużenie realizacji projektu.

Możliwości nadrobienia opóźnienia 6 rozwiązań

• Niepodejmowanie żadnego działania (zapas czasu działania zniweluje opóźnienie)

• Skracanie harmonogramu przez zastępowanie zależności KP

• Przenoszenie zasobów z działań nienależących do ścieżki krytycznej

• Negocjowanie dodatkowych zasobów

• Negocjowanie różnych terminów dostarczania efektów pracy

• Zwrócenie się do klienta z prośbą o akceptacje wydłużenia harmonogramu

Zespołowe zarządzanie problemami ułatwia identyfikowanie, monitorowanie i pokonywanie problemów. Przydzielamy problemy do rozwiązania odpowiednim członkom zespołu (właściciele problemów).

ETAPY PROCESU ZAMYKANIA PROJEKTU

1. Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta

• Akceptacja nieformalna

• Akceptacja formalna – klient żąda przeprowadzenia formalnej procedury akceptacji rezultatów projektu. W ramach procedury zespół demonstruje zgodność każdego rezultatu projektu ze specyfikacją klienta.

2. Dostarczenie zamówionych elementów

3. Skompletowanie dokumentacji projektu --> żmudne i rutynowe, ale bardzo istotne. 5 powodów:

• zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do projektu ( np. następne zlecenia od tego samego klienta)

• na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań i szybciej prognozować koszty przyszłych projektów

• dokumentację możemy wykorzystać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menadżerów projektów

• w dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami

• na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów.

DOKUMENTACJA

• statut projektu

• propozycje projektu

• wszystkie wersje harmonogramu

• protokoły ze spotkań monitorujących

• projekty i rysunki techniczne

• kopie wniosków o wprowadzenie zmian

• kopie wszystkich materiałów

• raporty o sytuacjach wyjątkowych

• raport zamykający projekt

• próbki rezultatów

• dokumenty potwierdzające akceptację klienta

• raport z audytu powdrożeniowego

Audyt powdrożeniowy przeprowadzany w celu sprawdzenia czy cele i działania projektu zostały zrealizowane zgodnie z planem, budżetem, harmonogramem, wymaganiami jakościowymi i specyfikacją oraz czy klient jest usatysfakcjonowany.

Raport zamykający jest świadectwem historii projektu.

• ocena rezultatów projektu --> czy zakończył się sukcesem

• organizacja projektu --> czy został skonstruowany w możliwe najlepszy sposób

• techniki użyte do osiągnięcia celów projektu

• mocne i słabe strony projektu --> cechy produktu, działania i procesy + zalecenia dla przyszłych zespołów

• rekomendacje dla przyszłych zespołów

Uczczenie sukcesu --> formalne (premia) lub np. upominki. Wzmocnienie lojalności, motywacji i zaangażowania.