UNIWERSYTET WROCŁAWSKI

WYDZIAŁ NAUK HISTORYCZNYCH I PEDAGOGICZNYCH

Praca zaliczeniowa z przedmiotu:

Komunikowanie kryzysów i zmian organizacyjnych. Lobbying.

Przykład kampanii informacyjnej podczas wprowadzania zmiany w organizacji

Autorki:

Elżbieta Konury
Marta Miller
Iwona Węgrzyn

Wrocław 2012

1. GRAFIK KAMPANII INFORMACYJNEJ

1. Koordynatorzy kampanii informacyjnej:

• Cezary Żak- Koordynator Główny

Pracownik Personal Service , stacjonujący na co dzień w siedzibie głównej w Warszawie, aktywnie uczestniczy w zmianach restrukturyzacyjnych firmy, posiada wiedzę na temat jej aktualnej sytuacji, przyczynach zmian a także planach związanych z przyszłością firmy. Jeden z pomysłodawców wdrożenia systemu SAP. Posiada wiedzę z zakresu komunikowania zmian i in. nabyte na licznych certyfikowanych szkoleniach. Wiedza ta poparta jest wieloletnimi doświadczeniami z pracy w branży, zarówno na stanowiskach niższego a także wyższego szczebla. Słynie ze swych interaktywnych wystąpień, bogatych w wiedzę merytoryczną okraszoną poczuciem humoru. Jest powszechnie lubiany i szanowany . Współpracuje z Działem Komunikacji i z firmą wdrożeniową;

• Elżbieta Zajączkowska- Koordynator ds. kontaktów zewnętrznych

Pracownik Personal Service w dziale komunikacji, współpracuje z Koordynatorem Głównym, nieformalnie pełni rolę jego zastępcy, przez pracowników lubujących się w seksaferach złośliwie nazywana jego „prawą ręką”. Słynie z indywidualnego podejścia do każdego pracownika (notabene posiada tytuł mgr psychologii(sic!) . Bogate doświadczenia z pracy w innych konkurencyjnych firmach na rynku rzutują na umiejętność szerokiego spojrzenia na problemy organizacji. Jej kobiecej intuicji popartej kompetencjami firma zawdzięcza (pośrednio) wiele sukcesów. 3 lata pracowała na systemie SAP;

• Anna Nowak, Jan Kowalski, Marek Marecki - Koordynatorzy ds. wewnętrznych Pracownicy Personal Service. Dyrektorzy oddziałów regionalnych. Współpracują z naturalnymi liderami poszczególnych oddziałów. Pozostają w stałym kontakcie z Koordynatorem Głównym, który deleguje im zadania. Osoby na tych stanowiskach odznaczają się dużym zaangażowaniem oraz rozwiniętymi umiejętnościami komunikowania się. Ten zestaw cech powoduje, że sprawnie zarządzają zmianą w swoich oddziałach;

• Asystent koordynatora - przeszkolony pracownik z firmy wdrożeniowej przydzielony do każdego oddziału);

• Joanna Wspak - Wsparcie administracyjne (specjalista ds. IT)

1. Cele kampanii informacyjnej:

• Ustalenie przejrzystych kryteriów procesu informowania pracowników;

• Umożliwienie zrozumienia pracownikom celów i zasad realizacji projektu;

• Poprawienie przepływu informacji w trakcie poszczególnych etapów wdrażania;

• Podsumowanie dotychczasowych działań i poinformowanie o kolejnych planowanych krokach;

• Informacja do mediów o podjętych działaniach

1. Kanały informacyjne:

• Intranet;

• Telekonferencja koordynatora głównego z koordynatorami regionalnych oddziałów;

• Kwartalne wyjazdy koordynatorów oddziałów do Warszawy (konferencja + impreza);

• Dyżury przeszkolonych pracowników szeregowych;

• Spotkania koordynatorów oddziałów z pracownikami;

• Komunikator do rozmów bieżących, mało istotnych i system mailowy w sprawach istotnych;

• Przesyłanie pytań do dyrektorów oddziałów a następnie do koordynatora głównego, który formułuje odpowiedzi, które następnie znajdują się na tablicy w każdym oddziale;

• Ogólnodostępny komputer z dostępem do Intranetu;

• Gazeta wewnętrzna

1. KOMUNIKAWANIE W FAZACH PROCESU ADAPTACJI

1. Depresja

• Komunikaty krótkie, proste i konkretne;

• Koordynator główny z prezesem odwiedzają wszystkie odziały i prowadzą spotkania informacyjne (spotkanie bezpośrednie spowoduje poczucie zobowiązania i lepszego doinformowania);

• Bieżące informowanie o postępach we wdrażaniu SAP przekazywana na krótkich cotygodniowych spotkaniach informacyjnych z koordynatorami (doinformowanie i zapobieganie tworzeniu się plotek);

• Dyżury przeszkolonego w ramach wdrażania systemu SAP pracownika szeregowego (doinformowanie pracowników, udzielanie wparcia i zbieranie informacji zwrotnych);

• Infolinia, umożliwiająca uzyskiwaniwanie informacji o projekcie wdożeniowym (łatwość uzyskiwania informacji jest niezwykle ważna w biernej fazie jaką jest depresja)

• Ewaluacja kompetencji pracowników, powtórzona w fazie poszukiwania znaczenia (zebranie informacji o efektywności kampanii informacyjnej).

1. Sprawdzanie

• Podwyżka, Multisport itp. (motywowanie pracowników do zaangażowania, gratyfikacja za dotychczasowe działania);

• Impreza integracyjna (integracja pracowników, poprawa atmosfery);

• Dokształcanie pracowników z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem oraz ze sposobu działania systemu SAP (wykorzystywanie energii pracowników w procesie wdrożeniowym)

• Formalne ustalanie celów i pozostawienie względnej swobody w sposobie ich realizacji (realizowanie przez pracowników pożądanych zadań);

• Gratyfikacja za realizację każdego etapu nowego zadania w postaci premii (motywowanie do realizowania kolejnych zadań);

• Pakiety szkoleń dla najbardziej efektywnych pracowników (wzbudzenie chęci w pracownikach do bycia jak najlepszym);

• Informowanie na bieżąco o wynikach i postępach w procesie wdrażania (doinformowanie i zapobieganie tworzeniu się plotek);

• Obrazowe przedstawianie sytuacji, przywoływanie przykładów innych firm, uświadomienie pracownikom, że powód wprowadzania zmiany nie jest spowodowany ich zachowaniem (zapobieganie poczucia w pracownikach sprawstwa trudnej sytuacji firmy);

• Podtrzymywanie pobudzenia np. prezentacje, częstsze przerwy, pytania do publiczności, nauka nowych sposobów poprzez symulacje grupowe (prowokowanie w pracownikach zaangażowania i aktywności).

1. Poszukiwanie znaczenia

• Premie za realizację comiesięcznych planów (motywowanie do realizowania kolejnych zadań);

• Przydzielenie do realizacji zadania zespołu, który będzie opracowywał pomysły realizacji (wzbudzenie kreatywności i pomysłowości, chęć do wypróbowania nowych rozwiązań, zwiększenie poczucia własnego sprawstwa i udziału w sukcesie);

• Doradztwo, szkolenia i wsparcie dla pracowników (zwiększenie kompetencji, umożliwienie rozwijania się i zdobywania osobistych korzyści);

• Powtórna ewaluacja kompetencji pracowników (dzięki ukazaniu rozwoju kompetencji, pracownicy zaczną dostrzegać znaczenie zmian dla siebie osobiście);

• Informowanie na bieżąco o wynikach i postępach w procesie wdrażania (doinformowanie pracowników i ukazanie zrealizowanych celów i sukcesów zarówno wspólnych, jak i indywidualnych).

1. Internalizacja

• Impreza integracyjna (gratyfikacja pracowników za zaangażowanie w proces);

• Zebranie informacji zwrotnej dotyczącej sposobu przeprowadzenia zmiany (zebranie ostatecznej informacji co pracownicy odbierają jako plusy i minusy kampanii, co watro zmienić w przyszłości).
  

1. KOMUNIKAT ZARZĄDU DO ZAŁOGI

Personal Service

Nowogrodzka 6

01-001 Warszawa

Szanowni Państwo,

Nasza firma przechodzi obecnie proces reorganizacji. Spowodowane jest to wcielaniem mniejszych podmiotów i rozszerzaniem działalności. W celu usprawnienia zachodzących zmian z dniem 1 sierpnia br. zarząd firmy podjął decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania przedsiębiorstwem SAP. Umożliwi nam to optymalizację efektywności pracy i ponoszonych kosztów. Ujednolicenie sposobu funkcjonowania i stosowanych rozwiązań, usystematyzuje działanie firmy, a tym samym pozwoli w pełni realizować założenia. Proces ten przewidziany jest na okres około trzech lat i ma zakończyć się w trzecim kwartale 2014 roku. W najbliższym czasie planowane działania to:

• cotygodniowe spotkania informacyjne z koordynatorami (pierwsze ze spotkań odbędzie się z udziałem Koordynatora Głównego dn. 8 sierpnia br. o godz. 12:00 w sali konferencyjnej)

• liczne praktyczne szkolenia w godzinach pracy przygotowujące do pracy z systemem SAP (grafik warsztatów zostanie przekazany Państwu na pierwszym spotkaniu z koordynatorem).

Jesteśmy pewni, że chęć współpracy z Państwa strony doprowadzi do sprawnego zrealizowania projektu.

Z poważaniem,

Prezes

Jan Niesiołkowski

1. NOTKA PRASOWA

Personal Service

Nowogrodzka 6

01-001 Warszawa

KOMUNIKAT

„W szergach Personal Service"

Firma Personal Service Sp. z o. o. w związku z dynamicznym rozwojem postanowił wprowadzić szereg innowacji i usprawnień. Jedną ze zmian jest wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem SAP. Podjęta decyzja jest efektem poszerzającej się działalności firmy, wcielaniem nowych organizacji, zmianami zarówno strukturalnymi jak i organizacyjnymi. Wdrożeniem projektu zajmuje się specjalistyczna firma zewnętrzna, proces ten przewidziany jest na okres około trzech lat i ma zakończyć się w trzecim kwartale 2014 roku.

Z poważaniem,

Prezes

Jan Niesiołkowski

1. PSYCHOLOGICZNA DIAGNOZA ZAGROŻEŃ

1. Depresja

• Brak zainteresowania planami wdrożeniowymi i brak chęci do współpracy
  (brak podporządkowania się, nie stosowanie się do wytycznych, nie respektowanie poleceń służbowych);

• Niska efektywność pracy
  (niska ranga wyników);

• Szybko wygasająca motywacja
  (porzucanie zaleceń);

• Powstawanie plotek
  (monitorowanie maili i komunikatora);

• Ograniczenia poznawcze i trudność w koncentracji uwagi
  (rozpraszanie się, tworzenie szumu, brak chęci do realizowania symulacji, nierozumienie poleceń).

1. Sprawdzanie

• Podburzanie autorytetów i podważanie opinii
  (niska zgodność realizacji zadania z wytycznymi);

• Tworzenie nieformalnych podgrup
  (widoczna, wzajemna niechęć między członkami podgrup, cechy wspólne członków danej podgrupy np. podobne opinie, roszczenia);

• Przekraczanie granic np. zbyt długie przerwy, spóźnianie się, wykraczanie poza kompetencje
  (błędy formalne – widoczne, decyzje podjęte bez konsultacji lub za inne osoby);

• Nieterminowa realizacja celów
  (błędy formalne).

1. Poszukiwanie znaczenia

• Negatywna ocena projektu wdrożeniowego
  (informacje zwrotne, brak inicjatywy i zaangażowania, sprzeciwianie się poleceniom);

• Koncentracja na niepowodzeniach i poczucie ich sprawstwa, niskie morale
  (brak entuzjazmu, niechęć w podejmowaniu nowych wyzwań, brak otwartości na nowości);

• Upatrywanie przyczyn powodzeń w czynnikach zewnętrznych
  (oczekiwanie sytuacji zewnętrznej, która zmieni bieg zdarzeń, niedocenianie swojego wkładu w realizację udanego projektu, niechęć w podejmowaniu zadań wymagających niestandardowych rozwiązań);

• Poczucie braku kompetencji w przypadku znalezienia się w nowej, nieznanej sytuacji
  (strach w podejmowaniu niestandardowych decyzji, niechęć uczestniczenia w innowacyjnych rozwiązaniach, unikanie wyzwań).

1. Internalizacja

• W przypadku błędów w jednej z wcześniejszych faz, internalizacja może nie nastąpić w czasie w jakim jest przewidywana
  (ciągły brak motywacji, poczucie niekompetencji, obawa przed podejmowaniem wymagających kreatywności zadań).

W celu ograniczenia możliwości wystąpienia wyżej wymienionych zagrożeń, cały projekt wdrożeniowy będzie na bieżąco monitorowany, raportowany oraz intensywnie zbierana będzie informacja zwrotna.

1. FEEDBACK

1. Depresja

• codzienne „odprawy” przeprowadzane przez kierowników, na których pracowani pytani będą o nastroje, blokady, ew. braki, itp.;

• informacje zebrane od dyżurujących pracowników;

• cotygodniowe ankiety ewaluacjne, oceniajace projekt wdrożeniowy;

• cotygodniowe spotkanie z managerami, na których zbierane będą m.in. informacje odnośnie nastrojów w firmie;

• indywidualne rozmowy z pracownikami;

• raz na dwa miesiące raport dotyczący sytuacji i nastrojów w organizacji, oparty na feedbacku zbieranym przez firme wdrożeniową.

1. Sprawdzanie

• trzy razy w tygodniu ‘odprawy’ przeprowadzane przez kierowników, na których pracowani pytani będą o nastroje, blokady, ew. braki, itp.

• co dwa tygodnie ankiety ewaluacyje

• grupowe i indywidualne rozmowy z pracownikami mające na celu zbieranie informacji zwrotnych, po realizacji każdego etapu nowego zadania

• co dwa tygodnie spotkanie z managerami, na których zbierane będą m.in. informacje odnośnie nastrojów w firmie

• raz na dwa miesiące raport dotyczący sytuacji i nastrojów w organizacji, oparty na feedbacku zbieranym przez firme wdrożeniową

1. Poszukiwanie znaczenia

• rozmowy z liderami zespołów, pracujących nad realizacją celów

• spotkanie z pracownikami i zbieranie feedbacku po ponownej ewaluacji kompetencji pracowników

• razy w tygodniu ‘odprawy’ przeprowadzane przez kierowników, na których pracowani pytani będą o nastroje, blokady, ew. braki, itp.

• raz w miesiącu ankiety ewaluacyjne

• spotkania z managerami, na których zbierane będą m.in. informacje odnośnie nastrojów w firmie

• raz na dwa miesiące raport dotyczący sytuacji i nastrojów w organizacji, oparty na feedbacku zbieranym przez firme wdrożeniową

1. Internalizacja

• duża, anonimowa ankieta ewaluacyjna

• spotkanie podsumowujące

1. Równolegle do zaplanowanego sposobu zbierania feedbacku, przez cały okres wdrożeniowy będą istnieć:

• anonimowa skrzynka, do której będzie można kierować opinie

• konsultant, do którego można zwrócić się z ewentualnym problemem, skargą, pochwałą, itp.

• grupa dyskusyjna

1. CO UWAŻAMY ZA SUKCES

1. Utrzymanie wyznaczonego 3-letniego terminu wdrażania procesu zmian;

2. Udział pracowników w proponowanych im formach zbierania feedbacku(ewaluacji);

3. Korzystanie przez pracowników z dyżurów z przeszkolonym w ramach wdrażania systemu SAP pracownikiem (wskaźnik: ilość przyjętych osób);

4. Korzystanie z infolinii (wskaźnik: ilość połączeń);

5. Wysoka frekwencja na szkoleniach oraz imprezach integracyjnych;

6. Osiągnięcie fazy internalizacji;

7. Płynne przejścia między kolejnymi fazami wdrażania projektu;

8. Ujednolicenie tożsamości kulturowej pracowników organizacji;

9. Usprawnienie systemu komunikacyjnego;

10. Rozwój intranetu

1. ANEKS

Ankieta ewaluacyjna:

Skala:

1- całkowicie się nie zgadzam

2- nie zgadzam się

3- nie mam zadania

4- zgadzam się

5- całkowicie się zgadzam

1. W mojej firmie na bieżąco pracownicy są informowani o najważniejszych sprawach

1	2	3	4	5

2. Gdy mam problem to nie mam oporów, aby skonsultować go z koordynatorem

1	2	3	4	5

2. W firmie której pracuje panuje dobra, przyjemna atmosfera

1	2	3	4	5

2. Dzięki działowi komunikacji więc co aktualnie dzieje się w firmie

1	2	3	4	5

2. Spotkania z Zarządem i koordynatorem odbywają się wystarczająco często

1	2	3	4	5

2. Wiem doskonale o tym co się dzieje w firmie

1	2	3	4	5

2. W pełni otrzymałem informacje o wdrażanym systemie SAP. Wiem jak z niego korzystać i do czego służy.

1	2	3	4	5

2. Gdy jestem czegoś niepewnym doskonale wiem, gdzie się udać, aby uzyskać informacje

1	2	3	4	5

2. Uważam, że komunikacja wirtualna( za pośrednictwem intranetu, emaili) jest znacznie wygodniejsza niż komunikacja bezpośrednia

1	2	3	4	5

2. Czy jesteś zadowolony z obecnego funkcjonowania komunikacji w firmie

1. tak

2. nie

3. nie wiem

11. Do kogo w pierwszej kolejności udałby się Pan/Pani w celach informacyjnych

1. do koordynatora

2. do działu komunikacji

3. do Zarządu

4. nigdzie bym nie poszedł

11. Proszę ułożyć według rangi który według Pana/Pani nośnik informacji jest najbardziej rzetelny:

1. najważniejszy

2. ważny

3. średnio ważny

4. mało ważny

5. najmniej ważny

intranet
tablica ogłoszeń
spotkania informacyjne
gazeta wewnętrzna
e-mail do koordynatorów, zarządu