• Elementy składowe modelu zachowań ludzkich wg ,, teorii oczekiwań”.

- > Wysiłek - > Wynik - > Bodźce

• Zaspokojenie jednych potrzeb rozbudza nowe;

• Stopień spełnienia oczekiwań po danym działaniu kształtuje oczekiwania w odniesieniu do działań następnych;

• System oceny pracy ( ocenia nasz rozwój):

- czy zdobyliśmy nowe kwalifikacje;

- ocena naszej pracy;

- kreuje wartości;

- od oceny zależy jakie otrzymamy bodźce.

• Podświadomość działania.

• Problematyka zadowolenia i niezadowolenia pracownika oparta na koncepcji E.E Lawlera, w której wyróżnia się:

- bodziec oczekiwany, czyli taki jakiego można żądać i oczekiwać w sposób uprawniony.

- bodziec faktyczny/ rzeczywisty, czyli taki, który jednostka faktycznie uzyskała w skutek swojej pracy.

• Skonfrontowanie obu bodźców: oczekiwanego i faktycznego prowadzi do powstania trzech określonych stanów:

I zadowolenie z pracy, gdy bodziec oczekiwany = bodziec faktyczny;

II niezadowolenie z pracy, gdy bodziec oczekiwany > bodziec faktyczny;

III skrępowania lub poczucia winy, gdy bodziec oczekiwań < bodziec faktyczny.

• Stan zadowolenia ma miejsce, gdy likwiduje się stan napięcia spowodowany, zaspokojeniem dotychczas niezaspokojonej potrzeby. Najczęściej jednak zadowolenie określa się jako stan, w którym znika rozbieżność między tym, czego oczekuje dana jednostka, a faktycznym ich zaspokojeniem. W przypadku gdy jednostka ocenia nagrody za niesprawiedliwie niskie w stosunku do własnych oczekiwań, to tworzy się stan napięcia objawiający się niezadowoleniem.

• Teoria wzmocnienia/ modyfikacji zachowań: wiąże się z nazwiskiem B.F Skinnera. Koncentruje się na próbie poszukiwania odpowiedzi na pytanie ,, w jaki sposób skutki poprzedniego zachowania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości”. W tejże teorii leży prawo skutku, które głosi że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje będzie prawdopodobnie powtórzone, podczas gdy zachowanie o konsekwencjach nieprzyjemnych, dokuczliwych powtarzane raczej nie będzie. Uznaje się zatem, że jeśli konsekwencje zachowania danej osoby miały w przyszłości charakter pozytywny, to osoby miały w przyszłości, jeśli znajdzie się w podobnej sytuacji będzie także podobnie reagowała.

Praktyczny wniosek do teorii wzmocnienia: kierownik pragnący zmienić zachowanie podwładnych powinien oddziaływać bezpośrednio na konsekwencje ich zachowań poprzez: ich pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania lub redukowanie niepożądanych zachowań za pomocą wygaszania ( stosowanie kar). W tym miejscu warte podkreślenia jest, że kary jako bodźce negatywne motywują do unikania nagannych zachowań i skłaniają pracownika do realizacji zadań na możliwie najniższym poziomie akceptowanym przez kierownika i działają tak długo jak długo trwa zagrożenie karą.

3. Narzędzia motywowania.

- Zespół środków przy użyciu, których można wpływać i przekształcać sytuację podmiotu.

• Warunki motywacyjne to środki związane z zewnętrznym środowiskiem pracy, kształtujące sytuację pracy i powodujące, że samo jej wykonywanie nie jest przykre. Warunki motywacyjne były przedmiotem szerszego omówienia przy okazji charakterystyki teorii F.Herzberga ( tzw. czynniki higieniczne). Należy jednak jeszcze raz przypomnieć, że:

- warunki te nie pozostają w żadnym związku z indywidualnymi wynikami pracy, prawdopodobieństwo ich polepszenia nie ma pozytywnego oddziaływania bodźcowego;

-wywołują uczucie niezadowolenia, gdy występują na poziomie nieakceptowanym przez pracownika prawdopodobieństwo ich pogorszenia poniżej poziomu akceptacji pracowników ma negatywne działanie motywujące, a silne niezadowolenie z ich poziomu może skutecznie ograniczać się do działania motywatorów.

• Potrzeby i bodźce rozumie się jako środki stosowane przez kierownika po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę stopnia zaspokojenia potrzeb podwładnych, lecz w zależności od osiągniętych przez nich wyników, zaznaczyć należy, że:

- Prawdopodobieństwo zwiększenia stopnia zaspokojenia potrzeb powoduje wzrost wyników;

- Prawdopodobieństwo zmniejszenia stopnia zaspokojenia potrzeb powoduje frustrację i obniżkę wyników.

Ogół bodźców dzieli się na dwie wiodące grupy:

- Bodźce materialne ( płacowe);

- Bodźce pozamaterialne.

O ile system motywacji płacowej odpowiada przede wszystkim na podstawowe potrzeby człowieka ( fizjologiczne, bezpieczeństwa), o tyle system motywacji pozamaterialnej adresowany jest głównie do grupy potrzeb wyższego rzędu, więc potrzeb psychologicznych i samorealizacji.

Bodźce materialne ( wynagrodzenie pieniężne i niepieniężne).

płace:

- elementu zmienne ( premia, nagrody, dodatki);

- zasadnicza ( stała );

udziały:

- posiadane akcje ( kurs dywidenda, efektywnościowe udziały w zysku);

kafeteria:

- uelastycznienie polityki płac, pracownik wybiera formę płac;

- działania realizowane przez firmę określoną przez pracownika, np. opłacenie czesnego, wczasy pod gruszą, dodatkowe dni urlopu, warsztat = serwisowanie samochodu w firmie;

pakiety:

- socjalne i zdrowotne.

Wymiary treści pracy:

- przeżywanie sukcesu i porażki;

- budowanie poczucia odpowiedzialności;

- autonomiczność.

• Rozszerzona koncepcja Herzberga opracowana przez J.R Hackman’a i G. Oldhame’a, wyróżnia następujące bodźce:

- różnorodność zdań: gdy praca z uwagi na swoją różnorodność staje się ciekawsza;

- całościowy charakter zadania: zakres pracy powinien dotyczyć zadania możliwie kompleksowych realizowanych od początku do końca;

- nadanie znaczenia każdej pracy: uświadomienie pracownikowi sensu i wartości pracy;

- autonomia działania i ograniczenie kontroli: budowanie poczucia niezależności i swobody w działaniu i podejmowaniu decyzji;

- sprzężenie zwrotne: zakres informacji zwrotnej o pracy i jej wynikach jakie otrzymuje pracownik od swojego kierownika;

- współudział w zarządzaniu;

- delegowanie uprawnień.

Bodźce pozamaterialne adresowane do osób wykonawczych należy zaliczyć:

- sprawiedliwą ocenę pracy i pracownika;

- propagowanie pożądanych postaw i wzorców zachowań;

- awans stanowiskowy;

- system pochwał, odznaczeń i wyróżnień;

- podziękowania;

- zagrożenie utratą pracy;

- wyrażanie dezaprobaty, kary, nagany, upomnienia.

4. Motywujące formy organizacji pracy - > szkoła psychologiczna Mayo.

U podłoża tworzenia motywujących form organizacji pracy leży dążenie do rozszerzenia sfery swobody ludzkiej działalności. Jest to zatem koncepcja przeciwstawiająca się klasycznej koncepcji F. Taylora, propaguje oddzielenie pracy wykonawczej od pracy kierowniczo- koncepcyjnej, preferującej głęboki podział pracy, wąską specjalizację, instruktażowy styl kierowania, czyniący z człowieka jednostkę bierną pozbawioną samodzielnego wpływu na proces pracy.

Formy motywujące organizację pracy.

Modele organizacji pracy mające na czele rozszerzenie sfery swobody działania.

Zwiększenie różnorodności pracy Wzbogacenie pracy ( poziom) ( poziom i pion)

Systematyczna zmiana Wzbogacenie pracy na szczeblu stanowiska pracy indywidualnym ( Job Enrichment) ( Job Rotation)

Rozszerzenie zakresu Samodzielne grupy, wzbogacenie pracy

pracy ( Job Enlargment) na szczeblu grupy ( Job Enrichment)

- Systematyczna zmiana stanowiska pracy ( rotacja pracy- zadań), forma organizacji pracy, która zakłada, że współpracownicy zgodnie, a wcześniej ustalonym planem określają czas i kolejność zmiany na swoich stanowiskach pracy, aż do pełnej rotacji.

Job Rotation- planowane zmiany stanowiska pracy

Rotacja częściowa: budowa różnorodności pracy

A ( 1-5 ) B ( 6-8 ) C ( 9-15 ) D ( 16-21 )

Rozszerzenie zakresu pracy ( scalenie pracy). Jest formą organizacji pracy polegającą na zwiększeniu różnorodności zadań ( pracy) poprzez scalenie kilku czynności, wykonywanych dotychczas odrębnie w jedno zadanie. Istotne jest przy tym, aby rozszerzenie zakresu pracy spełniło walor wynikający z właściwego charakteru pracy ( kończyło się konkretnym rezultatem).

A ( 1-8 ) B ( 9-15 ) C ( 1-21 ) D ( 1-21 )

Wzbogacenie pracy na szczeblu stanowiska pracy.

Ta forma motywacyjna organizacji pracy łączy w sobie wszystkie walory wynikające z bodźców dotyczących treści pracy. Obok zwiększenia różnorodności pracy w płaszczyźnie poziomej wzbogaca się treść pracy dodatkowo poprzez poszerzanie zakresu swobody decyzji i kontroli ( w układzie pionowym).

Oznacza to, że następujące scalenie czynności wykonawczych jednostki z czynnościami o charakterze władczym ( kierowniczym), czyli podejmowanie autonomicznych decyzji w sferze funkcjonowania ogółu.

Wzbogacenie pracy na szczeblu grupy – grupy autonomiczne.

Grupy autonomiczne: pozwalają osiągnąć dodatkowe efekty synergiczne wynikające głównie z postulatu kompleksowości zadań i samoregulującego charakteru działania. Członkowie tejże grupy wspólnie wykonują powierzone im zadania na własną odpowiedzialność w zakresie przekazywanych kompetencji decyzyjnych i kontrolnych, które pozostały dotąd w zakresie prerogatyw kierownika. Grupy te same decydują o podziale ról organizacyjnych i ich zmienności, organizacji czasu pracy, długość i częstotliwość przerw, polityka doboru składu osobowego i decydują o wyborze lidera. Stosowany często zespołowy system wynagrodzenia jest także przedmiotem wewnętrznych ustaleń i decyzji grupy, która stanowi o podziale zarobków między członków grupy. W grupie autonomicznej rośnie poczucie odpowiedzialności za ilość, jakość, terminowość wykonywanych zadań, za stan finansów i powierzonego mienia.

Małe grupy liczące od 8 do 10 osób są najlepszym rozwiązaniem w pracy zespołowej.

5. Funkcje i płace.

Płaca jest to pieniężna rekompensata za pracę świadczoną na rzecz danej instytucji.

Funkcje płac :

- socjalna: gdzie płaca i jej najniższy poziom powinien gwarantować tzn. minimum socjalne;

- kosztowa: dla firmy płaca jest podstawowym składnikiem kosztów pracy i ważnym elementem kosztów całkowitych;

- dochodowa: zarobek dla pracownika;

- bodźcowa: motywuje do aktywności pracownika

Kontrola organizacji.

1. Istota, charakterystyka i cele kontroli.

W procesie ewolucji zarządzania rola procesów kontrolnych uległa stopniowej zmianie. Jeszcze w latach 60-tych podejście do kontroli posiadało charakter bierny i pasywny o czym może świadczyć ówczesna definicja kontroli ,, to porównanie stanu faktycznego ze stanem wymaganym ( wzorcowym). ”

Z czasem zwraca się coraz większą uwagę na konieczność aktywnego traktowania kontroli i jej ścisłego powiązania z planowaniem piszą, o tym H.Koontz i C.O Donnell- stwierdzając, że ,, kontrola polega na sprawdzeniu i korygowaniu działalności podwładnych w celu zapewnienia, że zrealizowane zostaną zadania przedsiębiorstwa, a plany opracowane zostaną tak , aby zadania te zostały osiągnięte. Obecnie coraz częściej podkreśla się także inspirującą rolę kontroli. Dynamiczny charakter organizacji funkcjonującej w warunkach tzw. burzliwego pola inspiruje potrzebę dokonywania istotnych korekt w sposobach działania w strukturze zasobów w planach czy też celach strategicznych organizacji.

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że zasadniczym celem kontroli powinno być zapewnienie organizacji pewności zrealizowania planowanych celów i zadań oraz dostarczenie wiarygodnych danych pozwalających podejmować odpowiednio wcześniej decyzje korygujące kontrolowane stany z uwagi na zmieniające się otoczenie i uwarunkowania wewnętrzne.

Wg Z. Wiszniewskiego kontrola powinna zapewnić co najmniej, aby:

- osiągnięte wyniki odpowiadały zaplanowanym;

-ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych wielkościach;

-przebieg działań nie odbiegał od zamierzeń;

- ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości.

W świetle celów kontroli rysuje się potrzeba zdefiniowania istoty kontroli. Ciekawą definicję proponuje Robert Mockler. Wg Mockler’a kontrola kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, aby wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów.

1. Etapy procesu kontroli.

Wg J. Kisielnickiego proces kontroli obejmuje pięć etapów:

- ustalanie norm i metod pomiaru sprawności procesu. Z uwagi na charakter celów, zadań i warunków wyjściowych pośrednich stanów procesów, procedur oraz wyników końcowych. Ważnym jest, aby w tym etapie metody normy wyników oraz procesów ( procedur) zostały określone w sposób liczbowo wymierny i zrozumiały dla kontrolujących i kontrolowanych. W procesie ustalania normy wyniku należy unikać ogólników typu zwiększyć sprzedaż zmniejszyć koszty.

- pomiar parametrów procesu podlegających kontroli w etapie tym dokonuje się pomiaru stanów oraz wyników końcowych kontrolowanego procesu. Z uwagi na charakter procesu pomiaru może być doraźny lub stały.

- porównanie mierzonych parametrów z przyjętymi normami- w wyniku pomiaru otrzymujemy wyniki, które są podstawą do porównania wartości osiągniętych z wartościami oczekiwanymi. Działania porównawcze pozwalają określić kierunek, zakres i strukturę odchyleń wyników od norm. Niepokojącą jest sytuacja gdy występują dodatnie lub ujemne odchylenia od ustalonych norm.

- analiza odchyleń: w przypadku zaistnienia odchyleń niezależnie od ich charakteru ( pozytywny, negatywny, korzystne, niekorzystne) następuje procedura analizy, której celem jest określenie źródeł. Przyczyn powstania tych odchyleń;

- podjęcie działań korygujących- w wyniku dokonanej analizy i poznania przyczyn powstania odchyleń w etapie tym następuje podjęcie działań korygujących, których celem jest doprowadzenie do zgodności mierzonych parametrów z normami. Działania te mogą dotyczyć korekty celów i planów także norm stanowiących podstawę do oceny punktów kontrolnych badanego procesu.

1. Organizacja procesu kontroli jako cykl działania zorganizowania:

- określenie celu;

- sposób realizacji celu/ plan;

- przygotowanie zasobów do realizacji planu;

-realizacja;

-kontrola.

1. Rodzaje kontroli.

W literaturze przedmiotu wskazuje się na istnienie sześciu podstawowych form kontroli:

- wstępna/prospektywna/wyprzedzająca;

-sterująca/bieżąca/kontrola procesu;

-akceptująca/odrzucająca/kontrola międzyoperacyjna

-końcowa;

-operatywna;

-strategiczna.

1. Kontrola sterująca: wiodącym zadaniem tej kontroli jest ujawnienie różnych zagrożeń/ odchyleń od obowiązujących norm bądź celów oraz warunków realizacji procesu oraz dokonanie niezbędnych korekt. Kontrola sterująca daje możliwości korygowania błędów, ale także wykorzystywania nieoczekiwanych okazji.

2. Kontrola sterująca lub odrzucająca- jest kontrolą międzyoperacyjną, a więc przyjmuje formę kontroli końcowej operacji poprzedzającej albo formę kontroli wstępnej etapu następnego. Cechą charakterystyczną tej kontroli jest to, że odbywa się ona tylko w przerwach między poszczególnymi operacjami ( etapami procesu). To sprawia, że kontrola akceptująca lub odrzucająca nie jest tak skuteczna jak kontrola sterująca, która obejmuje kontrolą cały proces.

3. Kontrola akceptująca lub odrzucająca jest kontrolą międzyoperacyjną, a więc przyjmuje formę kontroli końcowej operacji poprzedzającej albo formę kontroli wstępnej etapu następnego. Cechą charakterystyczną tej kontroli jest to, że odbywa się ona tylko w przerwach między poszczególnymi operacjami ( etapami procesu). To sprawia, że kontrola akceptująca lub odrzucająca nie jest tak skuteczna jak kontrola sterująca, która obejmuje kontrolą cały proces.

4. Kontrola i jej funkcje.

- informacyjna: polega na informowaniu kierownictwa różnych szczebli o zjawiskach, które spowodowały lub mogą spowodować nieprawidłowości w funkcjonowaniu kontrolowanego obszaru;

- profilaktyczna: kreuje warunki zapobiegające niekorzystnych zjawiskom;

- pobudzająca: wywołuje u kontrolowanych zmiany w osobowości i inspiruje do działania;

- instruktażowa: stosowanie doradztwa;

- korygująca: nadzór;

- kreatywna.

1. Cechy skutecznych sykontroli:

- ścisłość: informacja musi być ścisła, niedokładne dane systemu kontroli mogą prowadzić do nieścisłości w danej sprawie;

- aktualność: informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniana szybko, aby podjąć odpowiednie kroki działania;

- obiektywizm i zrozumienie;

- koncentracja na strategicznych punktach kontroli;

-realizm ekonomiczny;

- koordynacja;

-elastyczność: reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości;

- normatywność i operacyjność;

- akceptacja przez członków zespołu.

1. Controling: wiąże się z założonymi celami kontroli strategicznej. Proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności informacyjnych, koordynacyjnych, kontrolnych i planistycznych. System controling’u koncentruje się na wyszukiwaniu i rozpoznawaniu celów, właściwej drogi do ich realizacji oraz identyfikowania potencjalnych zagrożeń.

Wg R. Rutki controling oznacza w istocie system sterowania organizacją, jest zorientowany w wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie.

Organizacja procesu podejmowania decyzji.

Teoria decyzji: ma interdyscyplinarny charakter, tzn. posiada wspólny obszar zainteresowań wielu dziedzin nauki obejmujący analizę i wspomaganie procesu podejmowania decyzji.

Kognitywistyka: zjawisko działania umysłu, modelowania go, np. sztuczna inteligencja, logika, fizyka.

• Dwa wiodące podejścia:

- podejście normatywne: wyznaczenie decyzji optymalnej przynoszącej największe korzyści lub minimalizująca straty;

- podejście destryktywne: opisuje i wyjaśnia typowe zachowania człowieka w procesie rozwiązywania problemów decyzyjnych.