Struktura organizacyjna cz.2
Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania powinna…
Zapewniać realizację strategii organizacji
Trwale zapewniać funkcjonowanie organizacji
Umożliwiać organizacji przystosowanie do zmieniających się warunków zew.
Wymiary struktury wg Szkoły Astońskiej
Konfiguracja
Rozczłonkowanie organizacji – charakteryzuje strukturę ról i pełnionych funkcji w organizacji (szczegółowy schemat organizacyjny)
Specjalizacja
Podział pracy wewnątrz organizacji (stopień specjalizacji, kryteria grupowania)
Centralizacja
Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (stopień centralizacji/ decentralizacji)
Standaryzacja – zakres i wymiar występowania procedur w organizacji
Formalizacja – zakres utrwalania procedur, dyrektyw w formie dokumentów organizacyjnych
Podstawowe dylematy przy podejmowaniu struktur…
Poziom specjalizacji
Wysoki niski
Poziom autonomii
Centralizacja decentralizacja
Depertamentalizacja
Jednorodna wielodziedzinowa
Rozpiętość kierowania
Wąska szeroka
Czynniki wpływające na strukturę
Wiek wielkość
pracownicy technologia
kultura organizacyjna
Struktura mechanistyczna vs. Organiczna
MECHANISTYCZNA
sztywne stosunki hierarchiczne
ustalone obowiązki
wiele reguł
sformalizowane kanały komunikacji
scentralizowane uprawnienia decyzyjne
smuklejsze struktury
ORGANICZNA
współpraca (w pionie i poziomie)
elastyczne obowiązki
niewiele reguł
nieformalna komunikacja
zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne
struktury bardziej płaskie
Kryteria klasyfikacji struktur
rozpiętość kierowania (smukłe i płaskie)
przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe)
dominujące podstawowe układy organizacyjne – podział pracy (przedmiotowe, technologiczne, mieszane)
stopień zmienności warunków otoczenia oraz celów i zadań (względnie stabilne – tradycyjne, dynamiczne – zadaniowe, macierzowe)
Struktura jednoliniowa
Struktura wieloliniowa (funkcjonalna klasyczna)
Struktura funkcjonalna pionowa
.jpg
Struktura funkcjonalna pionowa: zasady budowy
specjalizacja pracy kierowniczej i wykonawczej
podział organizacji ze względu na główne funkcje wykonawcze (zaopatrzenie, produkcja, księgowość, finanse, marketing, sprzedaż, itp.)
kierownicy funkcjonalni są jednocześnie kierownikami liniowymi
Struktura funkcjonalna pionowa: zalety i wady
ZALETY
specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji
fachowa wiedza
oparcie organizacji na wiedzy fachowej oraz planowym podziale pracy
skrócenie dróg przesyłania informacji
WADY
ograniczona komunikacja między komórkami funkcjonalnymi
trudności w rozgraniczeniu kompetencji
silne tendencje do autonomizacji celów komórek funkcjonalnych
Struktura liniowo-sztabowa: zasady budowy
występowanie pomocniczych organów funkcjonalnych – sztabów (jednostki doradcze)
zadaniem sztabów jest zbieranie informacji i doradzanie, a nie podejmowanie decyzji
specjalizacja czynności kierowniczych
zachowanie zasady jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności
Struktura liniowo-sztabowa: zalety i wady
ZALETY
jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowsika organizacyjnego
szybkość decyzji i fachowość przygotowania procesu decyzyjnego
względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych
zachowanie autorytet kierownika
prostota i przejrzystość konstrukcji
WADY
zagrożenia sporami kompetencyjnymi oraz konfliktami: kierownik-sztab
bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie rad sztab
nieumiejętne wykorzystanie potencjału sztabów
Struktura dywizjonalna: schemat
Struktura dywizjonalna: zasady budowy
podział organizacji na względnie niezależnie i samodzielne jednostki (dywizjony, Sparty) kierowane przez samodzielnych kierowników;
dywizjony z reguły pokrywają się z miejscami powstawania kosztów;
najczęstsze kryterium wyróżniania dywizjonów to kryteria przedmiotowe (produkt, grupa produktów) lub terytorium;
funkcje strategiczne organizacji są scentralizowane, zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w automatycznych dywizjonach
istnieje możliwość tworzenia dywizjonów na różnych poziomach organizacji;
zachowano zasadę jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej.
Struktura dywizjonalna: zalety i wady
ZALETY
jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów
homogeniczność poszczególnych dywizji
duża autonomia decyzyjna
obciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania w dywizjonach
szybkość i trafność podejmowanych decyzju
względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia
WADY
możliwość konfliktów między poszczególnymi dywizjonami
możliwość do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami
nadmierne rozbicie organizacji
możliwość utrudniania w osiągnięciu pełnych korzyści
Struktura zadaniowo – projektowa: zasady budowy
wyodrębnienie dwóch części:
część stała – przeważnie istniejące komórki funkcjonalne
część zmienna – zespoły zadaniowe powoływane do wykonania określonych zadań
członkami zespołów są osoby na stałe pracujące w Komorkach funkcjonalnych, czasami dodatkowe osoby z zewnątrz
w zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia zespoły mogą przybrać postać:
luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania
zespołu zadaniowego właściwego
zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą
ZALETY
wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów
bezpośrednie kontakty miedzy członkami zespołu projektowego oraz krótkie drogi komunikacyjne
duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy
znaczna aktywność członków zespołu projektowego
koncentracja na realizacji działania
WADY
łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi
nadmierne wydłużanie procesów decyzyjnych
trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej
tendencja do stabilizacji grup i przedłużenia realizacji projektu
Struktura macierzowa
Zasady budowy
podwójne podporządkowanie pracowników;
struktura dwuwymiarowa:
wymiar funkcjonalny (więzi funkcjonalno-sztabowe), tu zachodzi koordynacja funkcjonalna
wymiar przedmiotowy (więzi techniczno-służbowe), tu zachodzi koordynacja projektowa
ZALETY:
elastyczność oraz możliwość rozwiązywania złożonych problemów
członkowie zespołów są silnie zmotywowani i zaangażowani
duże możliwości i umiejętności pracowników
jest to użyteczne narzędzie decentralizacji dla kierownictwa
skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego
WADY
stwarzanie niepewności u pracowników co do układu służbowej podległości
wysokie koszty
występowanie konfiktów kompetencyjnych
konieczność stałej komunikacji oraz możliwośc przepływu niepotrzebnych informacji
wydłużony czas podejmowania decyzji
Wymogi idealnej struktury
regulować działania wszystkich pracowników i zespołów.
Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych.
Zapewnić efektywną realizację celów organizacji.
Wynikać ze strategii i być do niej dostosowana (patrz misja).
Neutralizować turbulencje w otoczeniu i wwspółpracując, pozostawać w nim w symbiozie
Sprzyjać rozwojowi organizacji, koprensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów.
Być elastyczna na zmiany wew i zew.
Liczba szczebli zarzadzania powinna być minimalna
Uwzględniać osobowsc oraz sylwetki ludzi