2.Etapy procesu planowania:
• ustalenie celów. Cel najprostszego nawet planu lub projektu powinien być zgodny z celami przedsięwzięcia jako całości,
• identyfikacja problemów. Definiowany jest problem do rozstrzygnięcia, wywołany albo przez sygnały pochodzące z firmy, albo z jej otoczenia,
• poszukiwanie alternatywnych rozwiązań. Tu wybieramy rozwiązania najbardziej opłacalne i zgodne z naszymi oczekiwaniami. Definicja problemu oraz formułowanie alternatyw wiąże się z wartościami i celami organizacji. Alternatywne rozwiązania nie powinny odbiegać od naczelnych zamierzeń firmy, do których ma ona zdążać. Mają pomagać w wyborze skutecznego działania, które jak najszybciej powinny doprowadzić do osiągnięcia planowanych rezultatów,
•ocenianie konsekwencji. Alternatywne rozwiązania powinny także być oceniane pod kątem pozytywnych konsekwencji, jakie mogą przynieść oraz utraconych korzyści, jakie pojawią się, gdy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone,
• dokonanie wyboru. Jest to ostateczny przegląd planu, przed przekazaniem go do realizacji,
• wdrażanie planu. Gotowy już plan wprowadzamy w życie. Menedżer powinien wówczas na bieżąco rejestrować zmiany zachodzące w firmie a także porównywać rezultaty i następstwa z ustalonymi celami planu. Porównanie takie pozwala ocenić w jakim zakresie plan został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego sformułowania. Wynika z tego, że planowanie staje się techniką „uczenia się” firmy, jak należy realizować założone cele,
• kontrola realizacji planu. Ten etap jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi organizację lub jej część do pożądanego celu. Zazwyczaj jednak obserwuje i kontroluje postępy i gotów jest szybko reagować.
Bariery w ustalaniu celów i planowaniu:
Niewłaściwe cele (np. nietrafne – zbyt wysoka dywidenda wypłacana akcjonariuszom, nieosiągalne – bycie liderem rynku, niewłaściwe – zbyt wielki nacisk na cele ilościowe albo cele jakościowe),
Niewłaściwy system nagradzania (ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację),
Dynamiczne i złożone otoczenie (szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń),
Niechęć do ustalania celów (chęć uniknięcia odpowiedzialności za wykonanie planu),
Opór wobec zmian (np. brak zgody na obniżenie dywidendy w przypadku pogarszającej sie sytuacji firmy),
Ograniczenia (niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja).
Przezwyciężenie barier:
Zrozumienie roli celów i planowania
Komunikacja i współuczestnictwo
Spójność, rewizja i aktualizacja
Skuteczne systemy nagradzania
Zarządzanie przez cele
Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i planowania, zapewniającą ich skuteczność jest zarządzanie przez cele.
Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie.
Menadżerowie informują podwładnych o tym jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podległych im jednostkom. Następnie menadżerowie odbywają spotkania ze swymi podwładnymi, których celem jest wypracowanie zestawu celów i planów dla każdego podwładnego, wspólnie i z pełnym obustronnym poparciem. Następnie cele są precyzowane tak, by można je było dokładnie zweryfikować. Określane są również ramy czasowe ich realizacji. Menadżerowie muszą odgrywać rolę doradców i dokonywać określonych przeglądów. Na koniec okresu menadżer ponownie spotyka się z podwładnymi, aby ocenić stopień realizacji celów. Badane są przyczyny sukcesów i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania pracownika.
4.Etapy planowania strategicznego - To:
1. Formułowanie celów organizacji
2. Ocena obecnej sytuacji
3. Analiza otoczenia
4. Analiza (badanie) zasobów
5. Rozpoznawanie strategicznych okazji i zagrożeń
6. Określanie niezbędnych zmian obecnej strategii
7. Wybranie odpowiednich wariantów strategii
8. Wdrażanie strategii
9. Kontrolowanie procesów wdrożenia.
Proces planowania strategicznego można podzielić na 3 główne fazy:
1. Formułowanie celów i problemów strategicznych
2. Studium nad projektem planu strategicznego (pozwalające sformułować alternatywy rozwoju, spośród których dokonuje się wyboru najbardziej korzystnej)
3. Budowa systemów działania wdrażających projekt planu strategicznego (systemów kierowania i realizacji).
Skuteczne planowanie strategiczne wymaga podjęcia szeregu działań. Ogólna procedura postępowania w trakcie tego procesu obejmuje:
- wypracowanie systemu zbierania informacji o potrzebach lokalnych, regionalnych oraz branżowych,
- opracowanie i wdrożenie systemu wszechstronnej analizy tych informacji (możliwe jest dzięki niemu porównanie realizowanych zadań z rzeczywistymi potrzebami),
- opracowanie i wdrożenie procedur planistycznych (dzięki nim mozliwe jest uporządkowanie prac nad planami oraz stworzenie systemu priorytetów i kryteriów wyboru zadań do realizacji),
- utworzenie i wdrożenie systemu komunikacji wewnętrznej oraz z otoczeniem,
- opracowanie i wdrożenie systemu pozwalającego na precyzyjne formułowanie misji, celów strategicznych, strategii i zadań,
- opracowanie zasad monitorowania i kontroli (zapewnienie stałego nadzoru nad realizowanymi zadaniami oraz budżetem).
2.Departamentalizacja jest jednym z mechanizmów tworzenia struktury organizacyjnej, polegającym na logicznym, sprawnym i efektywnym łączeniu zadań i pracowników. Inaczej rzecz ujmując, jest wynikiem decyzji kierownictwa o tym, jakie rodzaje czynności - po ich podziale na zadania - można łączyć w grupy (Stoner, Freeman, Gilbert Jr, 1997). Departamentalizacja znajduje głównie zastosowanie w średnich i dużych przedsiębiorstwach, w których niemożliwy jest bezpośredni nadzór naczelnego kierownictwa nad pracownikami, wobec czego obowiązki te są przenoszone (tzw. delegacja) na menedżerów poszczególnych departamentów (działów).
W organizacji można wyróżnić grupowanie względem:
funkcji – wówczas w organizacji powstają działy funkcjonalne,
produktu – wyodrębnione działy wykonują inne produkty,
klienta – jest to grupowanie ze względu na typ klientów, wyodrębnione komórki zajmują się wyłącznie danym typem klienta,
procesu – wyodrębnione działy zajmują się pewna fazą wykonania celu organizacji,
grupowanie terytorialne – tworzenie sieci jednostek organizacyjnych w terenie co umożliwia np. szybsze dotarcie do rozproszonych klientów.
W większych organizacjach mogą występować wszystkie wyróżnione typy departamentalizacji.
5.Podstawę zarządzania stanowi władza organizacyjna, zwana też władzą kierowniczą. Aby spełniać swoje zadania i obowiązki, każdy kierownik powinien posiadać władzę organizacyjną. Władza kierownicza przejawia się w zdolności i możliwości do podejmowania decyzji kierowniczych. Decyzje kierownicze dotyczą podwładnych. Zakres władzy kierowniczej na danym stanowisku kierowniczym jest określony przez zakres uprawnień decyzyjnych. Poprzez decyzje kierownicze tworzy się sieć komunikacji pionowej oraz określa: co, kiedy, gdzie i jak powinno być „zrobione”. Im bardziej szczegółowo określone są decyzje kierownicze, tym mniejszą samodzielnością dysponują podwładni. Decyzje kierownicze są ważnym składnikiem ról organizacyjnych pełnionych przez kierowników.
Władza kierownicza (organizacyjna) jest to zdolność i możliwość wpływania na innych, powodująca, że możliwe staje się kierowanie nimi, czyli powodowanie, że zachowują się oni zgodnie z wolą tego kto władzę posiada.
Wyróżnia się następujące typy władzy:
formalna – wynika z przepisów prawa;
dysponowanie zasobami rzeczowymi;
dysponowanie informacjami;
zdolność do pokonywania niepewności – władza oparta na tej przesłance, odwołuje się do cech osobowościowych menedżerów i umożliwia im skuteczniejsze działanie oraz przetwarzanie informacji.
II. Źródła władzy.
Źródła władzy kierownika:
przepisy prawa;
regulaminy organizacyjne – wraz z załącznikami, uchwałami i instrukcjami;
nagradzanie;
wymuszanie;
wiedza;
cechy osobowe (infraosobnicze) wywołujące chęć naśladowania.
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) można zdefiniować jako działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem siły roboczej działającej efektywnie. Termin ten jest pewnym skrótem, który czasem powoduje nieporozumienia - to nie ludzie są zasobem, lecz dysponują oni zasobami: wiedzą, zdolnościami, itp. Pamiętać jednak należy, że podpisując umowę zatrudniamy całego człowieka, a nie tylko zasoby, którymi dysponuje.
Nacisk w ZZL jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organizacją, pozyskiwanie i motywowanie ludzi. Niektórzy autorzy rozszerzają ZZL na interesariuszy organizacji. Zasoby ludzkie są postrzegane jako składnik aktywów firmy.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi przeplatają się dwa sposoby podejścia do pracownika. Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilościowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który powinien przynieść efekty odpowiednio wyższe od nakładów. Drugie natomiast zwraca uwagę na człowieka i stawia na komunikację, motywację iprzywództwo szukając metod zwiększenia zaangażowania pracowników. Pierwsze podejście nazywamy twardym, drugie miękkim. Podejście twarde, obecne jest odkąd przedsiębiorcy zatrudniają pracowników. Jest ono niezbędne, aby organizacja mogła osiągać zamierzone wyniki. Początkami podejścia miękkiego były badania należące do nurtu humanistycznego zarządzania i wciąż współcześnie się ono rozwija. Niektórzy autorzy podręczników uznają, że podejście twarde jest tak oczywiste, że nie trzeba nim pisać. Nieumyślnie zastawiają w ten sposób pułapkę na adeptów zarządzania, którzy skupiając się wyłącznie na metodach miękkich mogą wpędzić swoje firmy w poważne kłopoty finansowe.
Cechy funkcji kontrolowania
• Ścisłość
• Aktualność
• Obiektywizm
• Zrozumiałość
• Koncentracja na strategicznych
punktach kontroli
• Realizm ekonomiczny
• Realizm organizacyjny
• Koordynacja
• Elastyczność
• Normatywność i operacyjność
• Akceptacja przez członków
Organizacji
Zmiana organizacyjna to ogół istotnych dla firmy przekształceń. Owe modyfikacje, czyli zmiany istniejącego układu przedsiębiorstwa zgodnie z ustalonymi procedurami, mogą dotyczyć różnych jego części. Zmiana przewiduje jednocześnie efekty tych przekształceń. Zmiana pojawia się wszędzie tam, gdzie zachodzi potrzeba jej wprowadzenia. To również umiejętność dostosowania tempa zmian i metod ich wprowadzania do zmieniających się cały czas odczuć pracowników firmy.
Zmiana dotyczyć może różnych aspektów działania przedsiębiorstwa. Zmiana nie jest wydarzeniem pojedynczym, po którym z dnia na dzień widoczne są rezultaty. Nie jest wydarzeniem jednorazowym, po którym nagle znajdują zastosowanie rozwiązania, nie sprawdzające się wcześniej. Zmiana musi stać się częścią przedsiębiorstwa, przeniknąć w jej struktury. Przynajmniej raz w miesiącu a nawet częściej należy zapoznawać się z nowym schematem całej działalności organizacji. Warto zdać sobie sprawę z faktu, iż miejsce jakie dana organizacja zajmuje w otoczeniu, nie jest jej dane na zawsze. Trzeba pamiętać, że działa tu zarówno prawo entropii (wszystkie systemy mają naturalną tendencję do upadku), jak i potrzeba zajęcia jak najwyższego miejsca w otoczeniu oraz poprawa tego miejsca względem innych systemów. W tym przypadku potrzebna jest właśnie zmiana, w tej sytuacji rozumiana jako walka z entropią oraz doskonalenie zajmowanej pozycji.
Coraz częściej menedżerowie traktują zmiany nie tylko jako szansę, ale wręcz dostrzegają ich konieczność. Egzystencja organizacji kształtuje się w tzw. triadzie: selekcja - kompensacja - zmiana. Elementy te tworzą trzy podstawowe filary istnienia organizacji. Zmiany organizacyjne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Pierwsze wskazują różnice w wielkości jednego lub kilku parametrów, drugie natomiast wskazują na nowe zachowania, właściwości i reakcje wyróżnionego systemu. Rozwój zaś traktowany jest w kategoriach pozytywnych zmian, dotyczących danego celu, jakie udało się osiągnąć. O wzroście lub degradacji mówimy wtedy, kiedy mamy do czynienia ze zmianami ilościowymi.
Możliwość przewidywania zmian to problem jaki stwarza ich wprowadzenie Ze względu na tą kwestię zmiany podzielić można na reaktywne i proaktywne. Zmiany reaktywne przeprowadza się metodą analizy i diagnozy. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie trzeba najpierw rozpoznać istniejący stan oraz ewentualne słabości organizacji. Szybkość i stosunkowo niskie koszty, to zasadnicze zalety zmian reaktywnych. Niestety zauważono, że w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista, rosną koszt reagowania. Warto więc zadbać o odpowiedni czas na wprowadzenie zmian, gdyż im dłużej się zwleka, tym skuteczność zmian spada. Przy zmianach proaktywnych poszukiwanie optymalnego rozwiązania poprzedza skonstruowanie modelu opartego na syntezie. Tworzy się go jako prognozę, nie stanowi on odzwierciedlenia jakiegoś konkretnego obiektu. To rezultat twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych. Powoduje to, że może być zastosowany dopiero w przyszłości. Jest więc procesem heurystycznym. W ograniczonym zakresie można w tym przypadku przyjmować za podstawę zjawiska i obiekty już istniejące.