ADMINISTRACJA PUBLICZNA - SKRYPT - WYKŁADY

4 metody definiowania AP:

1. Ze względu na źródło pojęcia

Administracja – z łac. Administrare – służebne zarządzanie. Administracja jest działaniem na czyjąś rzecz i w czyimś imieniu.

Administracja nie jest właścicielem państwa – służebnie zarządza w imieniu obywateli – działanie niezgodne z ich oczekiwaniami należy zaliczyć do patologii.

Publiczna – odzielenie zarządzania w sferze prywatnej od administracji w sferze publicznej – pierwsze na rzecz akcjonariuszy, drugie zawiera pojęcie DOBRA WSPÓLNEGO.

3. metody rozróżnienia pojęć publiczny vs prywatny odnośnie AP:

a) Publiczny to nie prywatny

Administracja zarządza jedynie tym, co nazwane jest sferą publiczną, nie wkracza w prywatną.

Im większa sfera publiczna, tym większa administracja

J. Bentham Pełna administracja = brak wolności

b) Publiczny to polityczny

W sferze publicznej decyduje się politycznie, wg kryteriów woli i logiki politycznej. AP wykonawcą decyzji politycznych.

c) W sferze publicznej każdy człowiek jest OBYWATELEM. Definiują go relacje z AP, dlatego każdy jest w sferze publicznej równy.

1. Funkcjonalna

AP to zespół działań, czynności i przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych, prowadzonych na rzecz interesu publicznego przez różne organy i instytucje na podstawie ustawy i w określonych ustawą formach

- zespół działań – funkcjonowanie administracji stanowi istotę administracji, jest sposobem działania państwa

- zakres aktywności – działania organizatorskie i wykonawcze – określają zakres odpowiedzialności administracji

Administracja odpowiada za stan spraw publicznych.

4 funkcje państwa i odpowiadające im bloki AP:

- f. wewnętrzna – administracja porządkowa i organizacyjna

- f. zewnętrzna – dyplomacja i bezpieczeństwo zewnętrzne

- f. organizatorska – administracja zarządcza – własność państwa, skarb państwa

- f. socjalna – funkcja socjalna administracji

- działalność AP prowadzona jest na rzecz interesu publ. Urzędnik = najemny pracownik państwa

- AP działa na podstawie ustawy – AP zawsze uruchamina przez prawo, nie wykracza poza prawo

- AP zawsze jest kontrolowana przez sądownictwo

1. Wg politologii systemowej AP jest podsystemem państwa, powołanym do tego, aby zagwarantować systemowi trwałość, ciągłość i stabilność systemu proceduralnego państwa.

Dwie metafory AP

- anatomiczna – państwo jest organizmem, AP jest szkieletem, polityka to mięśnie

- cybernetyczna – państwo to komputer, administracja jest twardym dyskiem, polityka to oprogramowanie

1. Charakter aministracji: nauka/sztuka/rzemiosło?

a\ nauka- AP mozna się nauczyć, gdyż kierują ją uniwersalne reguły – powołanie szkół administracyjnych, których absolwenci są pracownikami AP

b\ sztuka – AP nie można się nauczyć, wymaga talentu – zarządca prywatnej firmy może być dobry w AP

c\ rzemiosło – połączenie punktu A i B – nauka przez praktykowanie

MODEL BIUROKRATYCZNY - zarządzanie administracją publiczną

Narodziny nowego państwa = początek administracji

2 wzorce mające zapewnić stabilność AP:

1. FABRYKA – TAYLORYZM

Taylor wprowadził taśmę produkcyjną, na której skomplikowany, masowy produkt końcowy był wytwarzany przez niewykwalifikowanych pracowników. Każdy tworzył własną część w przydzielonym mu sektorze, robiąc to, na czym się znał, w efekcie wychodziła skomplikowana całość.

Na tym chciano oprzec zarządzanie w AP

1. ARMIA

Dysponując niewykwalifikowanymi rekrutami trzeba w krótkim czasie stworzyć ARMIĘ, która będzie wyszkolona, a jednostki bedą zastępowalne nowymi. Środki prowadzące do tego celu:

- uniformizacja

- depersonalizacja

- proste komendy

Urzędnik = zdepersonalizowany rekrut, najemnik państwa.

CEL BIUROKRACJI: zagwarantowanie legalnego systemu państwa prawa – biurokracja ma funkcjonować w ramach prawa – brak miejsca na dziłania bezprawne

TRADYCYJNA BIUROKRACJA:

- Urzędnicy osobiście wolni, posłuszni jedynie obowiązkom urzędniczym

- Trwała hierarchia urzędowa

- Urzędnicy o trwałych kompetencjach

- Zatrudnienie na podstawie kontraktu, po wstępnej selekcji

- Kwalifikacje fachowe – kryterium przyjęcia

- Wynagordzenie to stała pensja, zależna od rangi, a następnie zacna emerytura

- Praca w urzędzie jedynym zawodem, w pełni się mu poświęcają

- Jasno określona droga kariery

- Rozdział urzędnik – środki administrowania

- Jednolita dyscyplina urzędowa i kontrola

Podstawy modelu:

1\ REGUŁY – zobowiązanie do przestrzegania ustanowionych zasad

2\ KOMPETENCJE – jasny podział zadań, o który oparte są procedury urzędowe

3\ ORGAN – realizuje kompetencje, ma jasno określony zakres praw i obowiązków oraz uprawnienia do użycia środków przymusu

4\ HIERARCHIA – struktura organów oparta na zwierzchności

5\ FACHOWOŚĆ – osoby wykonujące zadania w biurokracji legitymują się fachowym wykształceniem

6\ PROFESJONALIZACJA – praca urzędnika, jako pracownika najemnego jest oddzielona od jego życia prywatnego, środków potrzebnych do realizacji i ich dostarczania

7\ DOKUMENTACJA – działania urzędowe posiadają potwierdzenie w aktach prawnych

Zmiany dobry biurokracji:

A| standardyzacja

B| specjalizacja

C| synchronizacja

D| koncentracja

E| maksymalizacja

F| centralizacja

BIUROKRACJA jako MODEL ORGANIZACYJNEGO ZARZĄDZANIA

Organizacja STAREGO TYPU

Zarządzanie tego typu strukturą:

1: Jedność poleceń. Jeden bezpośredni zwierzchnik, którego polecenia są legalne

2: Jednowektorowy charakter poleceń. Brak komunikacji zwrotnej

3: Brak elementów integracji horyzontalnej w strukturze /tylko wertykalna, pionowa/

Skutki:

1: powstanie jednolitych kanałów komunikacji

2: informacje o funkcjomowaniu całej AP ma jedynie punkt centralny

3: punkt centralny odpowiada za całą AP

PODZIAŁ STRUKTURY – jeśli w strukturze dochodzi do patologii – szumów komunikacyjnych między centralą i dołem, pojawienia się komunikacji wertykalnej, należy utworzyć nowe punkty centralne – wydzielić mniejsze fragmenty

Zarządzanie kadrami w modelu biurokratycznym: 3 elementy:

1. Podejście rzemieślnicze do zarządzania kadrami – pracownicy przyjmowani na najniższy szebel, pną się do góry w oparciu o zasługę lat

2. Specyficzna etyka zawodowa – od pracownika oczekuje się określonych postaw (posłuszeństwa, pilności, energii). Od przełożonych również, ale innych (sprawiedliwości)

3. Brak elementów team-building – budowa poczucia współodpowiedzialności zespołu, rezygnacja z budowy przywiązania do struktur

ORGANIZACJA STAREGO TYPU

- struktura względnie zamknięta

- najważniejszym celem zachowanie stabilności wewnętrznej

- eksporter stabilności

- dobrze działa jedynie w stabilnym otoczeniu

- nastawiona na produkt końcowy

Niewydajność systemu biurokratycznego wykreowała DWIE GENERACJE REFORM:

I GENERACJA – lata 70. – poł. 90.

Reformy całościowe, kompleksowe.

3 ścieżki:

1. Reformy ekonomizacyjne – zw. z ruchem NPM – New Public Managment

Zzarządzanie AP generuje zbyt duże koszty, prowadzi do neefektywności i rozrzutności

Administracja powinna dostarczać usługi obywatelom – obywatel może od AP oczekiwac tego, co klient od usługodawcy – potrzeba zarządzania nimi tak, jak w sektorze prywatnym.

Administracja funkcjonuje na RYNKU USŁUG więc lekarstwem jest ROZBICIE MONOPOLU, które wymusi ekonomizację AP i reformy.

Efekt: tam, gdzie administracja generuje zbyt wysokie koszty powinna się wycofać.

Zadanie: AP ma zagwarantować dostęp do usług, ale nie musi ich realizować.

Pierwszy etap: masowa prywatyzacja usług rewolucja ekonomizacyjna:

1. Zmiana strukturalna – rozbicie wielkich urzędów na małe jednostki AP

2. Administracja spłaszczona – koniec centralizacji

3. Nowe instrumenty – agencje – jednostki publiczne, ale działające w modelu rynkowym

4. Fundusze – quasi-rynkowe zarządzanie nimi

5. Organizacje pozarządowe

6. Wprowadzenie rachunku ekonomicznego - efektywność

7. Zmiana zarządzania kadrami

Koniec lat 80. – spadek popularności NPM, bo:

1. Zbytnie uproszczenie relacji AP – obywatel i Państwo – obywatel – NPM sprowadzało wszystkie funkcje do tych samych kategorii

2. Efektywność – w grę wchodziły wysokie koszty

3. Koncepcja sprawdzająca się w kręgu anglosaskim

1. Reformy decentralizacyjne – centralizacja i hierarchicznośc biurokracji są jej problemem

2. Reformy partycypacyjne – otwarcie biurokracji w miejsce jej izolacji

Stworzenie wspólnoty politycznej wokół administracji – zaangażowanie obywateli w AP

MODEL PARTNERSTWA:

A| Model transparentności – jawność działań państwa

B| pojęcie partnerstw i koncepcji partnerstw publiczno-prywatnych – łączenie działań i $$ państwa i sektora prywatnego, szersze działanie NGO’sów z AP

C| Karty obywateli – katalogowanie działań AP, dzięki czemu obywatel miał sie czuc bezpieczniej – najbardziej znana – KARTA BRYTYJSKA

KARTA BRYTYJSKA – John Moger – 6 zaleceń

1. Zdefiniuj standardy działania i podaj je do publicznej wiad.

2. Należy gromadzić i udostępniać wiedzę, jak funkcjonuje AP – uczyć lud, jak z niej korzystać

3. Stwórz mozliwości wyboru ludziom i dostosuj działanie urzędu do ich wyboru

4. Zerwij z anonimowością – kwestia uprzejmości

5. Prawo do skarg i procedura odpowiedzi na nie

6. Jak najefektywniejsze wykorzystanie zasobów

Wyczerpanie się NPM (braki w koncepcji decentralizacji, nieuczestnictwo obywateli) doprowadziło do wykształcenia się:

II GENERACJA – poł. 90 – dziś

Zmiany o charakterze punktowym i jakościowym.

Poj. DŹWIGNI ZMIAN – poszukiwanie w administracji takich pól, w których mała, punktowa zmiana przyniesie GIGANTYCZNY EFEKT.

PRZYKŁADY:

1. Kwestia zmiany podejscia do budżetu – koncepcja BUDŻETU ZADANIOWEGO – cechuje go odwrócenie sekwencji działań. Tradycyjny budżet sztywny utrudniał pracę i powodował przepisywanie kolejnych budżetów. Budżet zadaniowy zaczyna się projektować wypisując zadania danej komórki w danym roku. Do zadań dopisuje się wskaźniki realizacji i termin realizacji zadania, na końcu jego koszt. Budżet kroczący za realizacją zadań.

2. Zarządzanie kadrami w AP - konflikt na linii urzędnicy apolityczni, których istotą jest trwanie w strumieniu decyzyjnym (służba cywilna), a korpusem politycznym, który przychodzi z zamiarem wprowadzenia zmian. Muszą one współpdziałać. Istnieje zagrożenie, że korpus polityczny bedzie atakował struktury korpusu wykonawczego, powodując utratę wiedzy zgromadzonej w urzędnikach. Sfery te istnieją również we wzajemnej izolacji, co jest złe ze względu na PODWÓJNĄ POLITYKĘ PAŃSTWA - potrzeba znalezienia „złotego srodka” W Polsce zastosowano: Państwowy Zasób Kadrowy (PZK) – częśc stanowisk została wyłączona z korpusu wykonawczego, który został na stanowiskach średnich i niższych. W ramach PZK ludzie o właściwych kwalifikach, spośród których polityk dobierał swoich współpracowników. Przestał isntieć po dwóch latach – brak zainteresowania.

3. Kwestia informacji publ. I dostępu do informacji publ. – idea uwłaszczenia informacyjnego (J. Buzek) – odwrócenie sytuacji, w której wszystko, co robi państwo jest tajne, a jawność jest wyjątkiem. Preferowana sytuacja: Tajność wyjątkiem od jawności. Tajność obniża skuteczność – im większa jawność, tym większa sprawność i lepsza edukacja społeczna.

4. Brzytwa instytucjonalna w AP – źródłem oszczędności nie cięcie poziome – każdemu troszkę – a cięcie pionowe, instytucjonalne – generujące realne oszczędności, podlegają mu bloki zadań.

5. Delegowanie uprawnień – oddawanie pewnych działań podmiotom komercyjnym, związanych pod szyldem publicznym (np. Medyczne). WARUNKI BRZEGOWE – mają być realizowane w ramach uprawnien delegowanych, reszta działań nie podlega ocenie – samodzielna i elastyczna administracja, co prowadzi do zjawiska administracji sieciowej – współzależności między organami.

Różnice Generacji I vs. II

- zmiany kompleksowe zastąpione przez zmiany punktowe

- nacisk na pojęcie JAKOŚCI – nie tylko jako efekt finalny, ale również jako proces administracyjny.

Źródła generacji I i II:

1. Polityczne:

Związane z kryzysem państwa dobrobytu, gł. po kryzysie naftowym.

Dojście do władzy liberalnej prawicy.

Pojawienie się haseł przejrzystości i kontroli społecznej w stosunku do AP

Zmieniły się oczekiwania wobec państwa, nastąpił kryzys legitymacji.

1. Ekonomiczne:

Gwałtowna konieczność oszczędności – konieczne zmiany w strukturze gospodarczej, pojawienie się pojęcia taniego państwa.

1. Społeczne:

Kryzys tradycyjnych instytucji AP, moda na różnorodność, indywidualizacja potrzeb, rozwój sektora usług.

1. Międzynarodowe:

Globalizacja, pojawienie się agendy środowiskowej, integracja europejska

1. Technologiczne

Nowe techniki komunikacji i administracji.

6 trendów zmian w AP:

PRZEJŚCIE...

1. Od struktury do systemu

Przekonanie, że państwo jest mechanizmem potrzebującym struktury, która zapewni legalne panowanie.

Obecnie – system – układ wielu elementów i form działania, które mają zapewnić skuteczność państwa.

1. Od konstrukcji do funkcjonalności

Konstrukcja ma być pochodną funkcji, a nie, jak uważano kiedyś ją determinować (podstawą było dobre ułożenie urzędu). Konstruowanie urzędu jedynie wtedy, gdy istnieją funkcje, które miałby sprawować.

1. Od neutralności do zaangażowania

W modelu biurokratycznym wyst. IZOLACJA biurokracji zdepersonalizowanej. Biurokracja traktowana jako mechanizm wypełniający prawo.

Obecnie wymagane zaangażowanie i otwartość B. Umiejętność dostosowywania się i reakcji na potrzeby środowiska.

1. Od biurokracji nauczającej do organizacji uczącej się

W modelu biurokratycznym wystepował komunikat jednokierunkowy – wychowywanie społeczeństwa.

Obecnie od systemu wymaga się zdolności pozyskiwania informacji i wykorzystywania ich.

1. Od planowania biurokratycznego do strategicznego programowania

Plan – jednkierunkowy i jednopłaszczyznowy rozwój wypadków, zachodzących po sobie.

Strategia –wielowariantowość – jeśli jedna ścieżka zawiedzie, bierzemy inną. Efekty dają się zmierzyć.

1. Od zamkniętej biurokracji reaktywnej do otwartej administracji zapobiegającej

AP to nie remiza stróży, a instytucja otwarta, zapobiegająca.

Obecnie: Kultury administracyjne z mixowane.

KULTURA RDZENIA (funkcje rdzeniowe państwa) – oparta o tradycyjny system myślenia. Wystąpienie problemu pociąga za sobą 3 kroki, zgodnie z modelem biurokratycznym:

1. Powołanie sztabu administracyjnego – potrzebny organ

2. Ustanowienie reguł dla owego sztabu – potrzebne podstawy prawne

3. Obranie formalnego kierownictwa – potrzebny ktoś kto będzie kierował i odpowiadał

W strukturze istnieje WŁADZA REALNA, chodzi o jej egzekwowanie.

KULTURA ORGANICZNA – do osiągnięcia celów najwazniejsze jest

- zidentyfikowanie stron zainteresowanych sprawą – rozpoznanie współuczestników problemu

- rozsądek zastępuje miejsce reguł prawnych

- wystepowanie płaskiej struktury, brak oficjalnego kierownika, przywództwo naturalne – model sieciowy.

AP – służba publiczna – wyłapywanie rozwiązań z otoczenia.

Obie kultury mają różne funkcje w państwie.

JAKOŚĆ W ADMINISTRACJI

Jako jakość polityczna

1. Wypromowanie przez OECD pojęcia INSTYTUCJI WYOKIEJ JAKOŚCI

Jakość instytucji zależy od ich legitymizacji.

1. Standardy jakości w AP

Rozdawanie certyfikatów ISO urzędom

1. Jakość jako proces a nie standard

ZJAWISKO SIECIOWOŚCI, DYFUZJI WŁADZY, WYDRĄŻENIA WŁADZY – Państwo ulega wyrążeniu od wewnątrz – to co było pniem jest wydrążane – władza ulega rozproszeniu.

Dotychczas wszystko działało w określonym ośrodku władzy – miejscu, w którym skupiona była władza. Obecnie ulega to rozproszeniu – jest więcej ośrodków władzy.

Władza przeazywana jest do struktur ponadnarodowych /integracja/, przy równoczesnym zachodzeniu decentralizacji. Zachodzi również proces globalizacji, przez który władzę przejmują wielkie koncerny, oraz ucieka do struktur społecznych (NGO’s), które są w stanie wywołać skutki polityczne.

Struktury te oddziaływują na siebie.

Rola Państwa i Administracji: Zarządzanie sieciowe między tymi elementami.

Tworzenie współzależności między nimi i zarządzanie nimi (zachęcanie do wspólnego działania, wywołujacego porządane skutki)

Tworzenie mostów organizacyjnych – instrumentów wspomagających „spotkanie się” grup, wymianę informacji.

Zmiana optyki patrzenia: Różnica NIE generuje konfliktu ALE jest źródłem działania.

Zarządzanie różnicą - jedna z technik nowego zarządzania

Metoda balansu – aktywne zarządzanie różnicą – każda propozycja spotyka się z kontrpropozycją, nie mozna ulegać jednemu punktowi, trzeba szukać balansu.

Ocena skutków regulacji: każdy przepis przetestowany w modelu sieciowym.

ADMINISTRACJA W POLSCE PO 1989 ROKU – wady:

1. Silnie scentralizowana – a, co za tym idzie, nieefektywna

Chaos kompetencyjny wypływający z centralizacji – 3 odrębne systemy scentralizowanej AP:

1. Państwowa – urzędnicy

2. Partyjna – rozproszenie po 89r.

3. Specjalne – poza kontrolą AP (np. Aparat bezpieczeństwa)

1. Brak elementów kultury organicznej – brak zaufania obywateli do AP

2. Brak profesjonalnych kadr

3. Brak zdolności do oceny efektywności

4. Brak celów – chaotyczne zmiany dotyczące najpilniejszych spraw

5. Brak elementów zarządzania jakościowego

6. Brak wielu niezbędnych instytucji

7. Brak efektywnych narzędzi kontroli

8. System niezwykle sztywny

9. Wysoki poziom izolaci Polski

Reformy, które wyszły w Polsce:

- decentralizacja

- reforma centrum administracji rządu – administracja centralna – złozona organizacyjnie, łączy w sobie wiele instytucji

Po 1989 – sztywny, jednolity system

Całość systemu złożona z ministerstw, które dzielą się dopiero wewnętrznie – na zewnątrz system jednolity.

MINISTERSTWO:

- Prowadzenie polityki

- Regulowanie polityki

- Inspekcja polityki / nadzór

- Zarządzanie (dysponowanie majątkiem)

- Administracja

System usztywniony – podległe urzedy powołane na drodze ustawy – model biurokratyczny

Zalety systemu:

-przewidywalny,

- stabilny,

- spójny na zewnątrz

Lata 90., II poł - 2 ustawy uelastyczniające i pluralizujące system:

1. Ustawa o działach Administracji Rządowej – likwidacja wcześniejszych organów ministerstw na organy działowie – likwidacja ustawowego tworzenia ministerstw – tworzy i usuwa je premier.

Atrybucja ministerstw: SZ MSZ, EN MEN, SW MSW, ...

1. Przejście do modelu elastyczno-pluralistycznego, rezygnacja z jednolitego

Wyprowadzenie zadań z ministerstw do różnych funduszy, agencji, inspektoratów

Zmiana miała na celu odpolitycznienie części urzedów.

Prowadzenie polityki państwa pozostało w małych ministerstwach.

WADA:

- tworzy się wiele urzędów

Paradoks budowania i burzenia – 3 zjawiska problemowe:

1. Wewnętrzne zsieciowanie administracji – sieć nie tworzona wokół państwa, a w jego wnęterzu – administracja działająca na ich rzecz

2. Odwrócona logika regulacyjna – tam, gdzie potrzeba było małej ingerencji państwa było go dużo i odwrotnie

3. Problem segmentacji

Polska – kraj resortowy

Resort – Ministerstwo + wydział KC

Po upadku PRL nie zanikło myslenie segmentacyjne – powołanie Samorządu Terytorialnego – chcęć przeniesienia sektorowości na terytorialność

Kwestia koordynacji polityki:

1. Koordynacja merytoryczno-prawna – poszczególni ministrowie dokonują oceny swych ministerstw nawzajem z punktu widzienia własnego działu administracji i przepisów prawnych, dokonywana w ramach uzgodnień międzydziałowych. Zajmują się nią głównie departamenty prawne ministerstw. W przypadku duzych różnic powołuje się komisję uzgodnieniową.

2. Poziom gabinetów politycznych – w Polsce nie występuje. Angażuje się nie ministrów, a politycznych ekspertów, reprezentujących zdanie ministrów. Odpowiadają za merytoryczny kształt rządu.

3. Uzgodnienia europejskie – dot. Polityki europejskiej. Do tej pory Komitet Europejski RM, pod nową ustawą Komitet ds. Europejskich RM, gdzie zasiadają v-ce ministrowie odpowiedzialni za politykę europejską w swoich ministerstwach – zbiera się 2x w tyg

4. Komitet Stały RM – tzw. Mała RM – wszystko, co rozpatruje RM przechodzi najpierw przez KSRM (obecnie Boni)

5. Rada Ministrów – podejmuje ostateczne decyzje dotyczące polityki państwa

UKIE – organ pomocniczy KERM, wspomagający uzgodnienia europejskie – nadaje certyfikat zgodności z prawem UE projektom ustaw, które idą do rządu

Kancelaria Premiera – 2 warianty organizacyjne:

a) Urząd obsługujący tylko szefa rządu

- mała kadrowo

- usługowa, posiadająca niewielkie kompetencje

b)Urząd z zadaniami własnymi

- obsługuje nie tylko premiera, ale i cały rząd

*c*) ew. – superministerstwo

- wewnętrzny gabinet w ramach rządu – zaufani premiera

- niebezpieczne

- powoduje rozrost Kancelarii i ministrów bez teki

6. elementów władzy premiera pozwalające na władzę kanclerską:

1. Koordynuje prace legislacyjne rządu

- Rządowe Centrum Legislacyjne w PL – bez opinii tego organu nic nie wychodzi z rządu

- szef RCL – ważna osoba w otoczeniu premiera

2. Koordynuje polityke informacyjną rządu

- Centrum Informacyjne Rządu – rzecznik w randze ministra

- funkcjonowanie tzw. BIBLIOTEKI – Departament Informacji Publicznej – zajmuje się propagandą

3. Kwestie kadrowe

- w Kancelarii premiera znajduje się Szef i Departament Służby Cywilnej

4. Finanse publiczne

– w rozumieniu budżetu zadaniowego – powinien znajdować się w KP

- w Polsce – brak

5. Struktura – ich modelowanie, kształt i zakres kompetencji poszczególnych ministerstw

6. Polityka europejska – powinna być prowadzona w imieniu premiera

Specyfika zarządzania w AP

- osoby zaliczane do korpusu politycznego, pochodzące z rekrutacji politycznej

- ich czas przebywania jest ściśle ograniczony czasowo i personalnie powiązany z czasem pełnienia funkcji ministra

- v-ce ministrowie zostają po odejściu przełożonego, czekają na decyzje następcy

- 3 miesiące czasu na czyszczenie gainetów dla nastepców

- dyrektorzy departamentów – przełozonym dyrektor generalny – objety ustawą o SC

- obejmują stanowiska wyższe i zwykłe w SC, nabór na s. Wyższe – otwarty, konkurencyjny nabór – korpus wykonawczy

NIEKORZYSTNE SYTUACJE:

Konflikty między oboma korpusami lub ich wzajemna izolacja.

Potrzeba współpracy na linii dyrektor generalny – ministrowie oraz dyrektorzy departamentów – nadzorujący v-ce ministrowie

System podziału łupów (W. Wilson): zakres stanowisk podległych wymianie wraz ze zmianą rządzących

Podział w Polsce co do dyrektorów i v-ce dyrektorów departamentów:

I ustawa (Cimoszewicz) – włączeni do korpusu SC

Buzek – wyłączeni

PZK – skupiała te stanowiska w sobie

Obecnie: zaliczani do korpusu SC, obowiązuje ich specjalny nabór

Dwa rodzaje departamentów w każdym ministerstwie:

- merytoryczne – różnią się w zależności od ministerstwa i od obsługiwanej przez nie problematyki

- stałe – o charakterze funkcjonalnym, powtarzają się w każdym ministerstwie (np. Prawne, finansowe, etc)

2. KONCEPCJE PRZEBUDOWY ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

1. KACZYŃSKI

2. TUSK

1. Kaczyński – Istota: pojęcie ośrodka dyspozycji politycznej – centralne miejsce, w którym skoncentrowane są narzędzia władzy i oddziaływania na państwo.

Cechy:

1. Spójność personalna – do rządzenia dopuszczona wąska grupa osób

2. Spójność programowa – jedna, wyrazista linia polityczna

3. Względna izolacja – proces legislacyjny oderwany od nacisków otoczenia

4. Hegemonia instytucjonalna – dominacja w każdym elemencie systemu politycznego

5. Przewaga informacyjna – oparta o techniki pozyskiwania realnej wiedzy

6. Zdolność do wywoływania skutków politycznych – wprowadzenie swoich ludzi do AP

WZÓR: model demokracji westminsterskiej, wyraźne premiowanie obozu rządzącego.

Warunki powstania ośrodka dyspozycji:

I)

1. Spójność – najlepiej rząd 1-partyjny

2. Funkcje: premiera i szefa partii połączone – gwarancja spójnosci parlamentarnej

3. Przywództwo premiera – niekwestionowane liderowanie

4. Rząd wyraźnie dominujący nad wiekszością parlamentarną – jest ona wykonawcą woli rządu i premiera

II) Hegemonia ośrodka

1. Zharmonizowanie woli prezydenta z wolą ośrodka, włączenie go weń lub pozbawienie go władzy

2. Znaczna redukcja organów niezależnych, niepodporządkowanych

3. Próba utrzymania silnej pozycji własnościowej państwa – zahamowania procesu prywatyzacji

III) Kontrola informacji

1. Oddzielenie marketingu politycznego od realnego sprawowania władzy

2. Przekoanie, że Ośrodek ma dysponowac prawdziwymi, a nie medialnymi informacjami

IV) Jednokanałowa administracja

Niewykonalność modelu:

• Samodestrukcyjny – realizacja jednych interesów powoduje niemożliwość wykonania innych

• Brak możlwiości rządów jednopartyjnych – utrata zdolności koalicyjnej

• Niedbałość o grę wizerunkową

• Trudny do uzyskania w warunkach integracji europejskiej

2. TUSK – republika zaufania

Cechy:

1. Rozproszenie władzy – samoorganizacja obywateli kluczem

2. Władza pośrednikiem w agregacji interesów – rząd nie odbiorcą, a pośrednikiem

Idea BIAŁEGO SZCZYTU – koncepcja M. Boniego

- spotkanie wszystkich grup zainteresowanych z premierem, który pełni role moderatora

1. Wizerunek jako narzedzie polityki – obraz rządu treścią polityki

2. Psychopolityka – celem rządu dobrostan obywateli

3. Niepełna samodzielność rządu – uznanie procesu decyzyjnego za część szerszego kontekstu zewnętrznego

4. Ekonomizacja polityki – ekonomia traktowana jako element ostateczny

5. Juwenalizm – kult młodosci

Warunki wykonalności:

1. Sieciowość – przekonanie nt istnienia sieci, pomiędzy którymi rząd może się poruszać, a które są spójne

2. Medialność – media pośrednikiem między rządem a obywatelami, a nie uczestnikiem gry politycznej – w Polsce nie istnieje, silne media publiczne

3. Stabilność otoczenia

4. Samoczynność – przekonanie, że aparat państwowy może działać sam

5. Warunek wysokości przelotowej – nie ma potrzeby innowacyjności i reform – istnienie na poziomie, na którym mozna poruszać się ruchem jednostajnym

WŁADZA W ADMINISTRACJI

3 rodzaje władzy:

1. Władza formalna – cecha stanowisk, nie osób – jest zdepersonalizowana – posiada ją każda osoba, która obejmuje dane stanowisko i traci ją z chwilą zwolnienia. Łatwa do zbadania na podst Regulaminów, Ustaw, etc.

2. Władza nieformalna – cecha osobowa – ma charakter ściśle spersonalizowany – opiera się na wzajemnych zależnościach między ludźmi

3. Władza rozumiana jako wpływ – jest to władza osób, które formalnie nie posiadają kompetencji władczych, ale przez kontrolę strategicznych punktów w AP posiadają zdolność wywoływania skutków decyzyjnych.

Miejsca koncentracji wpływu w administracji:

1. Kontrola systemu kar i nagród – nagrody nie mają jedynie charakteru formalnego, mogą być związane z warunkami pracy

a)środowisko pracy – warunki, pomieszczenia

b) władza opinii i lidera opinii

1. Kontrola zasobów strategicznych administracji – 3 rodzaje zasobów

1. Finansowe – makro- i mikropodziały (budżet państwa & system płac)

2. Informacje – najłatwiej zbudować władzę w oparciu o nią. Patologią jest zawłaszczanie i komercjalizacja władzy w AP

3. Wiedza techniczna – wiedza zdobywana o np. Systemie informatycznym urzędu

1. Biegłość proceduralna – władza prawników

2. Formułowanie celów – przesłanek decyzyjnych – władza ekspertów

3. Kryzys – tworzy nowe warunki sięgnięcia po władzę

4. Sieci powiązań – tzw. Siatka starców, sieci geofraficzne, narodowościowa KE

5. Kontrorganizacje – formalne organizacje istniejące wewnątrz struktury (np. ZZ) – lojalność wobec organizacji wewnętrznej ważniejsza niż wobec formalnej

6. Osobowość – można stworzyć wrażenie, że posiada się wpływ

Stanowiska wpływowe:

- sekretarskie

- prawnicy

- eksperci, analitycy

- odpowiadające za kontakty wewnętrzne

- tzw. Stanowiska zablokowane – nisko w strukturze, brak ambicji i możlwiości awansu

KONFLIKT

- jest nieunikniony w złożonej strukturze administracyjnej – sprzyjają mu złożoność, hierarchiczność, współzależność

- potrzeba zarządzania konfliktem – każdy ma swoje „+” i „-”

6 FAZ ROZWOJU KONFLIKTU:

1. Faza Świadomości – postrzegamy inną grupę, osobę, org., jako stwarzającą przeszkody w osiągnięciu celu

2. Faza Frustracji – Trwały dyskomfort wynikający z sytuacji

3. Faza Konceptualizacji – postrzeganie działań rywali jako celowych

4. Faza Definiowania – poszukiwanie pola do konfliktu

5. Faza Konfrontacji – wybuch konfliktu

6. Faza Reakcji – reakcja na konflikt

5 SPOSOBÓW REAKCJI NA FAZĘ 6.:

1. Walka – my albo oni – zalecana, gdy wymane jest szybkie podjęcie decyzji – daje jasny wynik i stawia zwycięzcę na pozycji silniejszego

2. Poddanie się – dobrowolne – gdy przedmiot konfliktu nie jest dla nas istotny – forma inwestycji w przyszłość lub wymuszony

3. Unik – odłożenie decyzji na później – konflikt się tli, ale są rzeczy wazniejsze

4. Negocjacje – przetarg interesów

5. Współdziałanie – wyjście poza pole konfliktu

PRZYCZYNY KONFLIKTU:

- konfliktogenna natura AP

- niejasny podział zadań

- niski stopień sformalizowania obowiązków

- specjalizacja wewnętrzna i podział na wydziały

- konflikty personalne

- reformy

ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM – elementy:

1. Dobór właściwej reakcji

2. Właściwe rozpoznanie natury konfliktu – wiąże się z podziałem na konflikty pozytywne i negatywne

Konflikt może przynieść pozytywne skutki

Pozytywne cechy konfliktu:

- rozbija dotychczasowy układ siły

- lekarstwo na rutynę

- silne źródło innowacyjności

- wzmaga świadomość ludzi np. Co do celów wspólnej pracy

- źródło wiedzy

- mechanizm kreowania nowych liderów / elit

- szansa na zbalansowanie władzy

DOSTĘPNE WTEDY, GDY KONFLIKT JEST DOBRZE ZARZĄDZANY

Negatywne cechy konfliktu:

- pochłania energię

- prowadzi do złej alokacji zasobów

- negatywny kapitał społeczny

- może przysłonić cele działania

- sprzyja populistom, promuje skrajność

- kończy się szukaniem kozłów ofiarnych

ZARZĄDZANIE KADRAMI – elementy:

1. Rekrutacja – wejście do kadr AP

4 kanały rekrutacji: 2 charakterystyczne dla korpusu politycznego, 2 charakterystyczne dla korpusu wykonawczego

1. Wybór (pośredni, bezpośredni) – najwyższe organy administracji – jedynym kryterium zatrudnienia wola polityczna, kryteria zatrudnienia mają charakter formalny – prawo wyborcze

2. Nominacja – jedynym kryterium zaufanie wybierającego

3. Rekrutacja bezpośrednia – zatrudnienie na podst. Ogłoszenia o pracę, głównie stanowiska pomocnicze AP

4. Rekrutacja w oparciu o konkurs i egzaminy – dotyczy SC

1. Filtry rekrutacyjne – typ osobowy pracownika

4 rodzaje filtrów:

1. Administracja prawników – znajomośc prawa istotą biurokracji, konkursy układane z przewagą pytań prawniczych

2. Technokratyczny – wyrasta z przekonania, że administrowanie jest umiejętnością praktyczną (system francuski)

3. Filtr tzw. Oświeconych amatrów – ludzie znający się na danej dziedzinie, ale amatorzy w sferze zarządzania (system anglosaski)

4. Filtr generalistyczny – ogólny – rozwój tego filtru wraz z NMP – rekrutacja taka, jak do biznesu

1. Ocena pracownika:

1. Ma jawne kryteria – narzędzie pozytywne, nie represywne

2. Kryteria są obiektywne – te same dla każdego

3. Kryteria są porównywalne – promowanie różnych zagadnień, różnej pracy w tym samym stopniu

4. Realna, a nie fikcyjna ocena – ma z niej coś wynikać

5. Ocena musi być regularna – nie jednorazowa, zaskakująca

6. Ocena musi być elementem motywującym – zawiera elementy pozytywne

1. Mobilność pracowników wewnątrz struktury:

Opisywana pojęciami:

AWANSU – stopniowe zdobywanie kolejnych stanowisk, zgodnie z logiką działania struktury, głównym kryterium wysługa lat

KARIERY – działania subiektywne – zdobywanie w pracy wiekszej satysakcji, wpływów, kontaktów

Zestawienie Awansu i Kariery pokazuje 4 rodzaje mobilności:

1. Awans połączony z karierą – gwiazdy administracji

2. Kariera bez awansu – awans poziomy

3. Awans bez kariery

4. Praca bez kariery i bez awansu – ślepa uliczka, stanowiska zablokowane

GWIAZDY ADMINISTRACJI

- SUPERNOWA – szybki rozbłysk, szybkie gaśnięcie – gwiazdy polityczne

- Gwiazdy STABILNE – osiągają stabilne pozycje, nigdy nie gasną, utrzymują się na pewnym poziomie

- Gwiazdy zawdzięczające pozycję pracy w strukturze AP

Stanowiska zablokowane – nie interesuje ich ocena, więc są słabo kontrolowane

Awans poziomy – wynajdywanie miejsc pracy na tym samym poziomie (wiekszość zmian kadrowych KE)

Awans bez kariery – tradycyjny model biurokratycznego zarządzania kadrami – ludzieawansują, bo taka jest struktura – logika awansu: pewien pułap, który mozna osiągnąć, a którego nie da sie przekroczyć

Przewaga:

A – administracja zadaniowa

A+B – administracje ofensywne i dynamiczne

C – administracja biurokratyczna

C+D – administracje statyczne

D – administracje patologiczne

Brak ostatniego wykładu.

Skrypt na podstawie notatek Agaty Mazur, Grześka Wedlera, własnych i jeszcze ze dwóch innych osób bliżej mi nieznanych

spisał Endrju