TEORIE PRZYWÓDZTWA
Teoria transakcyjna
Teoria ta kładzie nacisk na stosunki (powiązania) pomiędzy przywódcą i jego zwolennikami. Przedmiotem jej szczególnego zainteresowania są (wzajemne!) korzyści płynące z tych (opartych na wymianie) stosunków, a więc sytuacja, gdy przywódca coś oferuje w zamian
za cos innego.
Teoria transformacyjna
W odróżnieniu od teorii transakcyjnej nie eksponuje ona motywacji zewnętrznej (opartej
na stosunkach wymiany), lecz motywację wewnętrzną. Tym samym kładzie nacisk nie
na zgodę czy uległość ze strony zwolenników, lecz na ich zaangażowanie. Przywódca transformacyjny jest w tej koncepcji charyzmatycznym wizjonerem, który formułuje ambitne cele i potrafi zainspirować innych do ich realizacji.
Przywództwo transformacyjne i przywództwo transakcyjne rozróżnił amerykański politolog
i pisarz James MacGregor Burns
Przywództwo służebne
Koncepcję przywództwa służebnego sformułował pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku Robert K. Greenleaf. Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestia postawy. Przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć,
a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych.
Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia o tradycyjnego stylu opartego na bezpośrednim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych, (ale nie
od wyznaczania celu czy kierunku) do stylu opartego na zachęcaniu pracowników
do doskonałości i udzielaniu im pomocy.
Wg Petera M. Senge
Poczucie służebności kierownika funkcjonuje na dwóch poziomach:
Służebność wobec ludzi, którym kierownik przewodzi; służebność tego typu wyrasta ze zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki ma na innych: nieudolne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekonomicznie, emocjonalnie i duchowo.
Służebność wobec celu czy misji organizacji; źródłem tego typu służebności jest osobiste przekonanie kierownika o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się
w jego realizację. Oznacza to, że cel organizacji powinien być tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go. Celem takim nie musi być, zatem zysk, jako że nie wyzwala on naszych najszlachetniejszych pobudek.