Początek formularza

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM
WYKŁAD 3

Opracowanie: dr inż. Julianna Bartosewicz

3. Przedsiębiorstwo jako system

 

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa można przedstawić w różnych postaciach, np. modelu, systemu, układu. W opracowaniu skoncentrowano się na prezentacji firmy jako system w kierunku klarowniejszego zobrazowania: celów i misji, celów alternatywnych i funkcji, struktury organizacyjnej, zakresu działania oraz otoczenia przedsiębiorstwa.

 

3.1. Cele, misja przedsiębiorstwa

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa bazuje na jego misji i celach.
Misja przedsiębiorstwa wyznacza idee przewodnie jego egzystencji i rozwoju oraz główne zakresy działania, dla których przedsiębiorstwo powstało.

Misja powinna spełniać postulaty:
1) musi być zakończona/spełniona/ zrealizowana w przyszłości;
2) powinna mieć motywujący charakter;
3) musi być wiarygodna;
4) powinna być lapidarna;
5) powinna mieć element marzenia;
6) musi być jednocześnie ogólna i konkretna.

Misja powinna być prosta, jasna, wymowna dla pracownika i klienta. Uwypukla to, co różni ją od innych, a także dynamizuje i integruje pracowników i kadrę menedżerską, do określania oraz realizowania ambitnych celów przedsiębiorstwa. Misja przedsiębiorstwa jest bazą, na której buduje się plany, kluczowe wartości, przesłania i cele przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo realizując swoją misję zaspokaja ważne potrzeby klientów oraz własne aspiracje.

Określenie misji w sposób precyzyjny oraz jej realizacja są gwarantem sukcesu przedsiębiorstwa.
Cel przedsiębiorstwa -  określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły i pożądany stan lub rezultat działania przedsiębiorstwa, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w określonym terminie. Właściwie sformułowane cele pozwalają ustalić kierunki zmian, pobudzić motywacje pracowników, koncentrować się na wynikach, ułatwiać podejmowanie decyzji, oceniać postępy w dochodzeniu do celów itp. Wiązka celów działalności przedsiębiorstwa powinna być realizowana jednocześnie. Każde przedsiębiorstwo realizuje określoną wiązkę celów. W przypadku większego zasięgu działania przedsiębiorstwa jest to drzewo celów.

Najczęściej formułowane cele przedsiębiorstwa:
1) maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa w długim okresie czasu;
2) maksymalizacja sprzedaży;
3) zadowalający poziom rentowności kapitału, produktywności nakładów lub zasobów;
4) sprawność działania, jako terminowe i odpowiednio jakościowe reagowanie na potrzeby klientów;

5) osiąganie zadowalającego poziomu zysków;
6) przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa;
7) racjonalizacja poziomu zatrudnienia;
8) stabilizacja przychodów;
9) osiągnięcie zakładanego udziału w rynku

10) edukacja i szkolenie pracowników.

Istotne są:
• konieczność zwrotu poniesionych nakładów, jako warunek ciągłości pracy przedsiębiorstwa;

• ryzyko gospodarcze, którego uniknąć nie można i które należy minimalizować.
Zwrot poniesionych nakładów umożliwia kontynuację działalności gospodarczej i określa minimalny poziom ryzyka gospodarczego.

• Dążenie do nadwyżki ekonomicznej zwiększa ryzyko gospodarcze; poziom tego ryzyka wzrasta wraz ze wzrostem tendencji do maksymalizacji zysku.
• Przedsiębiorstwa, które chcą zminimalizować ryzyko, formułują swoje cele w kategoriach co najmniej przetrwania, czy też stabilizacji i rozwoju swojej pozycji ekonomicznej.

Istotna jest hierarchia celów, czyli rozkład na cele pośrednie, szczegółowe, najczęściej dotyczące trzech szczebli zarządzania przedsiębiorstwem - strategicznym, taktycznym i operacyjnym.

Cele przedsiębiorstwa przenoszone są ze szczebla strategicznego, który uwzględnia wpływy i warunki otoczenia do jego wnętrza gdzie „współuczestniczą” w kształtowaniu pozostałych celów, z uwzględnieniem realnej sytuacji ekonomiczno-organizacyjnej przedsiębiorstwa. Konsekwencją przebiegających procesów są osiągnięte (lub nie) rezultaty i cele przedsiębiorstwa.

Rysunek 1. Przedsiębiorstwo w ujęciu systemowym

 

 

Przedsiębiorstwo -  system mający co najmniej jedno połączenie (tzw. wejście), przez które otoczenie oddziałuje na system i co najmniej jedno połączenie (tzw. wyjście), za pomocą którego system oddziałuje na otoczenie (i wzajemnie). Wszystkie wejścia mają charakter zasobów: ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych, z których część można kwantyfikować, czyli wyrazić liczbowo; część jest niewymierna. W języku cybernetycznym wejścia te określane są jako zasileniowo-informacyjne.

Podobny charakter mają wyjścia z systemu, za pomocą których przedsiębiorstwo kontaktuje się z otoczeniem. Wyjścia o charakterze zasileniowym stanowią produkty finalne i usługi świadczone na zewnątrz oraz wszelkiego rodzaju operacje finansowe na rzecz innych jednostek i Skarbu Państwa.
Wyjścia informacyjne stanowią pisemne, ustne, audiowizualne informacje kierowane do otoczenia na temat sytuacji i możliwości przedsiębiorstwa, np. sprawozdania, analizy, oferty, reklama, itp.

W ramach określonych wejść i wyjść przedsiębiorstwa dokonują się transformacje (przekształcenia) wejść zasileniowo-informacyjnych na wyjścia zasileniowo-informacyjne. Proces ten przebiega dynamicznie w czasie, powodując określone zmiany w ciągu stanu wejścia i wyjścia [Brzeziński, 2007, s. 33-35].

3.2. Cele alternatywne i funkcje przedsiębiorstwa

Wyznaczanie celów ma duże znaczenie dla późniejszego zarządzania nim, ponieważ kierunkuje jego działalność.
Zasadniczy cel każdej organizacji, bez względu na jej charakter i typ działalności (również przedsiębiorstwa) jest jej przetrwanie. Warunkiem tego jest stałe generowanie zysku w wyniku prowadzonej działalności gospodarczej zapewniającej płynność finansową. Według S. Sudoła, przetrwanie może być uznane za główny cel tylko w sytuacjach kryzysowych, czyli gdy grozi mu upadek.
Inny pogląd dotyczący celu przedsiębiorstwa: to jego rozwój w aspektach ilościowym i jakościowym.

Firma funkcjonuje po to, aby generować zysk w wyniku uzyskania nadwyżki przychodów nad kosztami - stanowi jeszcze inny pogląd odnośnie celu przedsiębiorstwa. Wypracowany zysk stanowi finansową podstawę do trwałego rozwoju organizacji. Obecnie coraz częściej za podstawowy cel funkcjonowania przedsiębiorstwa przyjmuje się maksymalizację jego wartości rynkowej, co przejawia się wzrostem wartości, kursu jego akcji lub udziałów. Ich posiadacze odnoszą korzyści w wyniku wzrostu giełdowej wartości akcji oraz z tytułu dywidendy (korzyści/zysku).

Akcjonariusze dokonują oceny działalności przedsiębiorstwa w sposób jednostronny, ponieważ są zainteresowani zwrotem zainwestowanego kapitału oraz wytyczeniem w sposób czytelny perspektyw rozwoju firmy.

Alternatywnym celem przedsiębiorstwa może być również minimalizacja kosztów. Dotyczy to stałego lub okresowego dążenia do obniżania kosztów stałych lub zmiennych. Takie formułowanie celu wynika z postępu naukowo-technicznego, który prowadzi do zasadniczej redukcji kosztów wytwarzania.

Wyżej wymienione cele są pochodną wpływu różnych grup społecznych, reprezentujących różnorodne, czasem nawet sprzeczne interesy występujących z różną siłą. Interesariusze: właściciele, menedżerowie, personel, zarząd, związki zawodowe itd.

Rysunek 2. Grupy interesów i zasadnicze cele w przedsiębiorstwie

 

 

Przy wyznaczaniu celów ważne jest, aby formułować je w sposób jednoznaczny i skwantyfikowany, aby umożliwić w trakcie ich realizacji pomiar i ocenę stopnia zaawansowania. Takie sformułowanie pozwoli również pracownikom zrozumieć jakie zadania są postawione przed nimi.

Przykład: wyrażenie celów w postaci „maksymalizacja zysku” jest sformułowaniem nieprecyzyjnym i „nieostrym”; wymaga sprecyzowania poprzez określenie: okresu jego osiągnięcia, jednostek odpowiedzialnych za realizację, korzyści pracowników uzależnionych od stopnia realizacji celów. W przypadku zysku należy sformułować: podwojenie wyniku finansowego w okresie najbliższych pięciu lat przez wydział produkcyjny. Ważne jest, aby przedstawić cele w formie pisemnej.

W krajach wysoko rozwiniętych kadra zarządzająca firmą reprezentuje wyższy stopień świadomości o konieczności wykreowania wizerunku przedsiębiorstwa odpowiedzialnego społecznie, które realizuje swoje partykularne interesy oraz uczestniczy w realizowaniu celu społecznego, z którym identyfikuje się. To powinno stanowić punkt odniesienia dla podmiotów funkcjonujących na gruncie gospodarek rozwijających się, również polskiej.

Zysk nie powinien być kategorią, przez którą oceniana jest kadra zarządzająca, który dodatkowo staje się głównym motywem działalności firmy. Celem przedsiębiorstwa może być obsługa klienta, która zaspokaja zgłaszane przez niego potrzeby, ale również dokonania tego w taki sposób, aby zarządzający mieli satysfakcję i poczucie spełnienia misji. To warunki wstępne do generowania zysków, wzrostu wartości firmy, stałego polepszania jej wizerunku na rynku. Powyższe cele wpływają na realizowane przez przedsiębiorstwo funkcje: podażową, popytową i społeczną.
Funkcja podażowa (produkcyjna) dotyczy wytwarzania produktów i oferowania usług kierowanych na rynek krajowy lub zagraniczny. Są to dobra, usługi zaspokajające tradycyjne potrzeby konsumentów oraz nowo wykreowane. W drugim przypadku przedsiębiorstwo spełnia rolę innowatora gospodarki.

Funkcja popytowa, w wyniku zgłaszania zapotrzebowania na materialne i osobowe czynniki produkcji, którymi są rezultaty działalności innych podmiotów produkcyjnych (surowce, półfabrykaty, urządzenia, maszyny, narzędzia) oraz usługowych: firmy konsultingowe, jednostki oświatowe, banki, agencje ubezpieczeniowe. Im bardziej rozwinięta i różnorodna jest działalność przedsiębiorstwa w zakresie produkcji dóbr lub świadczenia usług, tym większy zgłasza ono popyt na środki produkcji.

W wyniku realizacji funkcji popytowej i podażowej przedsiębiorstwa przyczyniają się do wzrostu gospodarczego.
Działalność firm zależy w znacznej mierze od stopnia zaangażowania zasobu ludzkiego. Istotny jest sposób kształtowania relacji interpersonalnych wewnątrz organizacji. Relacje międzyludzkie powinny uzewnętrzniać się w formie współpracy, a nie wzajemnej rywalizacji, prowadzącej do konfliktu.
W przedsiębiorstwie powinny kształtować się nawyki pracy (zdyscyplinowanie) oraz dokonywać się proces edukacji załogi w wymiarze zawodowym oraz społecznym.

Funkcja społeczna (organizatora stosunków międzyludzkich), w kierunku kształtowania więzi interpersonalnych, które umożliwiłyby wykorzystanie wiedzy, umiejętności i doświadczenia zatrudnionych osób dla dobra firmy. Funkcja społeczna jest również realizowana przez oddziaływanie przedsiębiorstwa na układ lokalny i regionalny, tworząc nowe miejsca pracy (oddziaływanie pozytywne) czy wpływając na zwiększenie zanieczyszczenia środowiska naturalnego (oddziaływanie negatywne). Przedsiębiorstwo jest instytucją gospodarczą oraz społeczną [Kardas, 2008, s. 23-27].

3.3. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (struktura organizacyjna zarządzania) oznacza jego podział na mniejsze części (piony, komórki) wraz z ustaleniem ich zadań, kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem stosunków i powiązań między nimi. Struktura organizacyjna wyraża występujący w przedsiębiorstwie podział pracy i układ decyzyjny. Może zawierać mniej lub więcej szczebli (poziomów) zarządzania.

Struktura organizacyjna jest projektowana dla przedsiębiorstwa, które ma powstać, albo dla przedsiębiorstwa już funkcjonującego. Pierwszy przypadek dotyczy prognostycznego projektowania struktur; drugi - projektowania diagnostycznego. Projektowanie polega wówczas na wprowadzaniu do istniejącej struktury większych lub mniejszych zmian. Można to zrobić po przeprowadzeniu analizy (diagnozy) dotychczasowej struktury i ujawnieniu jej błędów, wad i nieracjonalności.

Główne czynniki, które należy uwzględniać przy budowie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa:
1) zasada jedności kierownictwa; każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, który ma prawo wydawania poleceń i wobec którego jest służbowo odpowiedzialny;

2) służebność struktury organizacyjnej do celów, strategii i zadań przedsiębiorstwa; konsekwencją tej zasady jest odmienność struktur w różnych przedsiębiorstwach oraz konieczność wprowadzania zmian w strukturze, gdy wystąpią istotne zmiany celów, zadań i strategii przedsiębiorstwa. Występuje silna zależność struktury organizacyjnej od strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo, choć wskazuje się również na zależność odwrotną;

3) dostosowanie struktury organizacyjnej do zewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa, np. charakteru rynku, rodzaju klientów, stopnia stabilności ekonomicznego i społeczno-politycznego otoczenia, sytuacji ekologicznej regionu i miejscowości, stopnia dostępności do różnego rodzaju usług;

4) uwzględnianie w strukturze organizacyjnej charakteru i specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa;
nie można opracować jednolitych struktur dla wszystkich przedsiębiorstw.
Mogą to być struktury typowe, które należy dostosować do potrzeb każdego z nich;

5) zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej (wyrażającej się głównie liczbą poziomu zarządzania) od wielkości przedsiębiorstwa; im większe jest przedsiębiorstwo, tym bardziej rozbudowana jest jego struktura organizacyjna.

W praktyce, nadmierna rozbudowa struktury organizacyjnej jest niekorzystna dla przedsiębiorstwa, gdyż utrudnia przebieg informacji w górę i decyzji w dół, nadmiernie dzieli kompetencje decyzyjne i sprzyja biurokratyzacji.

Utrzymanie dużego aparatu administracyjnego jest kosztowne. W krajach wysoko rozwiniętych nastąpiła pod koniec XX wieku nieraz zbyt daleko idąca redukcja liczby szczebli organizacyjnych;

6) optymalna rozpiętość i zasięg kierowania;  rozpiętość mierzy się liczbą osób lub komórek organizacyjnych formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi. Kierownikowi, któremu podlega zbyt dużo komórek i osób, bardzo trudno należycie spełniać wszystkie funkcje zarządzania, a szczególnie funkcje kontroli.

Jeżeli jest mu podporządkowana mała liczba kierowników komórek niższych szczebli, to jego zakres obowiązków może być za mały, a tylko niepotrzebnie wydłuża się droga zarządzania. Prowadzi to do tzw. wysmukłych struktur organizacyjnych, co ma ujemne konsekwencje. Obecnie w przedsiębiorstwach sprywatyzowanych obserwuje się spłaszczanie struktur organizacyjnych, zmniejszających odległość między najwyższym kierownictwem przedsiębiorstwa, a jego najniżej usytuowanymi komórkami organizacyjnymi. Skraca się również droga przepływu informacji, korzystnie wpływając na sprawność organizacyjną, a zwłaszcza na elastyczność przedsiębiorstwa i szybkość reagowania na zmiany. Obniża to także koszty jego funkcjonowania;

7) współzależność zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek organizacyjnych i osób; Im większe zadania zakres obowiązków (czynności) ma spełniać komórka (osoba), tym szersze powinna mieć kompetencje (uprawnienia) i tym bardziej wzrasta jej odpowiedzialność;

8) umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji; Centralizuje się decyzje strategiczne, a decentralizuje decyzje taktyczne i operacyjne.
Jest to szczególnie ważne w dużych, wielozakładowych przedsiębiorstwach i koncernach;

9) elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania; elastyczność przedsiębiorstwa, w tym struktury organizacyjnej, ma coraz większe znaczenie, gdyż działa w coraz bardziej niestabilnym i trudno przewidywalnym otoczeniu. Według opinii niektórych, nowe procesy burzą stare struktury.

Nadmierna elastyczność (płynność) struktur organizacyjnych jest niekorzystna, gdyż może prowadzić nawet do dezorganizacji przedsiębiorstwa. Istnieje optimum stabilności (elastyczności) organizacji i struktur organizacyjnych.

...

Dół formularza

---