LOGISTYKA PRODUKCJI
Wykład 1
22.04.2010
Treści kształcenia
Istota i zakres logistyki produkcji
Logistyka produkcji jako system wsparcia procesu produkcyjnego
Zarządzanie produkcją w ramach łańcucha dostaw
Plany produkcji i plany operacyjne
Sterowanie zasobami produkcyjnymi
Typowe modele przepływów produkcji
Planowanie i sterowanie przepływami produkcji w różnych typach produkcji
Nowoczesne metody sterowania przepływami produkcji
Kontrola procesu produkcji
Logistyka produkcji a efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa
Systemy informacji w logistyce produkcji
Opisy przypadków
Pojęcie logistyki produkcji
W literaturze przedmiotu logistyka produkcji to proces (system, podsystem) wsparcia procesu produkcji we wszelkie niezbędne zasoby (materiały, informacje, zasoby ludzkie i pieniężne) drogą integracji czynności wspierających proces produkcji.
Istota logistyki produkcji
Logistyka produkcji obejmuje wszystkie związane z zaopatrzeniem stanowisk produkcyjnych w niezbędne materiały podstawowe, pomocnicze, eksploatacyjne, a także procesy i czynniki służbowe służące przekazywaniu wytworzonych wyrobów gotowych do magazynów sprzedaży.
Zadanie logistyki produkcji polega na zapewnieniu optymalnego przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji. Jest to ujęcie bardzo skrótowe. Pełne rozwinięcie obejmuje szerokie spektrum procesów logistycznych wynikających z różnorodnych rodzajów produkcji i celów, jakie ma ona spełniać.
Podsystem - logistyka produkcji
Optymalizacja decyzji w tym obszarze dotyczy:
Wyboru optymalnej organizacji procesów produkcyjnych (procesy technologiczne, wysoka jakość produkowanych detali, czas przezbrojeń, ustalone normatywy),
Skracanie cyklu produkcyjnego
-Zmniejszenie przestojów i przerw w produkcji
-Redukcja zbędnych operacji technologicznych
Redukcja zapasów- ich optymalna wielkość (w zależności od kosztów składowania, zachowania ciągłości produkcji, prognozy sprzedaży),
Poprawy dokładności planowania, wyboru optymalnych środków transportu (ręczne, mechaniczne, własne, obce)
Funkcjonalny podział systemów logistycznych według faz przepływu towarów
Faza 1
Faza 2: od magazynu wejściowego do magazynu zbytu
Surowce, części z zakupu, półfabrykaty, wyroby gotowe, części zamienne.
Logistyka produkcji - system logistyczny zajmujący się drugą fazą przepływu
Silne powiązania systemu zasileń materiałowych z systemem logistycznym produkcji są podstawą do rozpatrywania obu układów łącznie pod nazwą logistyki materiałowej.
Logistyka produkcji w ujęciu procesowym
Proces logistyki produkcji należy do grupy procesów głównych i jest procesem nadrzędnym dla procesów zakupów, produkcji i magazynowania.
Stanowi łańcuch powiązań komunikacyjnych pomiędzy tymi procesami oraz zapewnia prawidłowe planowanie, czyli przeniesienie wymagań klienta na terminową realizację zamówień i szybkie reagowanie na zagrożenia wykonania planów.
Proces ten obejmuje przepływ informacji od momentu złożenia zamówienia, poprzez określenia zapotrzebowania na materiały stosowane do wytworzenia wyrobu, oceny możliwości produkcyjnych, magazynowania wyrobu, aż do kompletacji i wysyłki wyrobów do klienta.
Logistyka produkcji w ujęciu procesowym
Po otrzymaniu zapytania zamówienia klienta od specjalisty ds. koordynacji sprzedaży następuje ocena możliwości uruchomienia zlecenia produkcyjnego, biorąc pod uwagę:
Stany zapasów, materiałów i otwarte oraz potwierdzone zamówienia,
Możliwości produkcyjne, tj. wykorzystanie parku maszynowego na podstawie uruchomionych wcześniej zleceń, planowanych remontów czy przeglądów
Wykład 2
29.04.2010
Logistyka produkcji jako system wsparcia procesu produkcyjnego
Podstawową funkcją organizacji gospodarczej jest funkcja produkcyjna. Funkcja produkcyjna przedsiębiorstwa polega na dostarczaniu wyrobów i usług wymaganych przez klienta (użytkownika). Produkcja jest to użytkowanie różnego rodzaju materiałów, środków technicznych i usług, wymaganych przez klienta.
Zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie (głównie przemysłowym) zawiera w sobie elementy takich dziedzin, jak:
Organizacja pracy (rozplanowanie umiejscowienia maszyn w zakładzie, typ produkcji, odmiana organizacyjna;
Organizacja produkcji;
Sterowanie produkcją;
Zarządzanie przedsiębiorstwem
Zarządzanie produkcją w warunkach gospodarki rynkowej odpowiedzialne jest za:
Marketing
Prognozowanie
Planowanie
Zaopatrzenie
Sterowanie procesami przekształcenia surowców i półwyrobów w produkt końcowy
Dystrybucję
Serwis
Sprzedaż
Usatysfakcjonowanie klientów.
Planowanie produkcji
To ustalenie asortymentu i ilości przewidywanych do produkowania wyrobów gotowych i rozłożenie ich wytworzenia w czasie, w sposób, który zapewni realizację planu sprzedaży, przy równoczesnym osiąganiu zakładanego poziomu obsługi klienta, zysku i produktywności.
W szerszym znaczeniu - obejmuje również planowanie potencjału produkcyjnego niezbędnego do wytworzenia planowanych ilości produktów w zaplanowanych terminach.
Wartość dodana największa w dystrybucji, najmniejsza w produkcji (bo jest najbardziej obciążona kosztowo).
W zależności od sposobu organizacji przepływu produkcji w przedsiębiorstwie, planowanie produkcji dotyczy:
Pojedynczych stanowisk i gniazd produkcyjnych,
Linii produkcyjnych
Procesów produkcji podstawowej i pomocniczej,
Jednostek organizacyjnych (oddziału, wydziału i zakładu produkcyjnego).
Uwarunkowania planowania produkcji tworzą:
Hierarchia planowania produkcji - podział na poziomy i horyzonty planowania produkcji, zasady łączenia i podziału planów oraz wzajemna weryfikacja planów,
Struktura organizacyjna planowania (zakresy obowiązków i okresy planowania)
Procedury i instrukcje planowania (formuły i zależności obliczeniowe, formularze i wzorce planów, arkusze planistyczne).
Normatywy planowania produkcji,
System informacyjny i informatyczny planowania produkcji.
Spójność w procesie planowania
1. Dotyczy trzech podstawowych przekrojów planowania:
Poziomu i horyzontu planowania
Planowanie na poziomie strategicznych (horyzont planowania powyżej 1 roku)
Na poziomie taktycznym ( horyzont planowania powyżej 1 miesiąca do roku)
Na operatywnym i bieżącym (horyzont planowania do 1 miesiąca)
2. Zasięgu planowania - według faz przepływu materiałów w łańcuchu dostaw:
Faza zaopatrzenia
Produkcji
Dystrybucji
3. Obszaru planowania - logistyka (w tym zapasów, magazynowania, transportu)
Projektowanie produkcji
Istotny wpływ na proces planowania produkcji ma proces bezpośrednio go poprzedzający - projektowanie produkcji, w którym wyróżniamy:
Projektowanie wyrobu - decydujące o strukturze, materiałach i warunkach technicznych dla realizacji produkcji
Projektowanie procesów technologicznych wytworzenia - obejmuje szczegółowe określenie operacji produkcyjnych i ich uszeregowaniu w marszrutę produkcyjną oraz określenie metod, wymagań dla maszyn i urządzeń, norm czasowych wykonania produktu,
Projektowanie organizacji procesu produkcyjnego - obejmuje przydział operacji produkcyjnych do stanowisk roboczych, łączenie stanowisk według określonych kryteriów w gniazda lub linie produkcyjne - tworząc w ten sposób strukturę organizacyjną produkcji - oraz ich rozmieszczenie na terenie obiektów (wydziału, zakładu produkcyjnego)
Opłata depozytowa - np. przy akumulatorach (proekologicznie)
Jednostki planistyczne
Na każdym poziomie planowania produkcji - od opracowania głównego, długoterminowego planu produkcji, do planowania zadań bieżących dla stanowisk pracy - stosowane są różnorodne jednostki planistyczne.
Zamówienie:
Formalny dokument, w którym zamawiający (odbiorca) określa zapotrzebowanie na wyprodukowanie przez producenta określonych w zamówieniu wyrobów, w określonej ilości i czasie.
Zamówienia mogą być w przedsiębiorstwie zewnętrzne i wewnętrzne
Wśród kategorii zamówień wyróżniane są długo- i krótkoterminowe, handlowe, technologiczne i inne.
Zamówienie może dotyczyć wyrobów, do których przypisany może być inny indeks materiałowy
Pozycja planu:
Stanowi wydzielony element planu produkcji, opatrzony indywidualnym numerem
Na pozycję planu składa się powiązanie zamówienia z rodzajem wyrobu (indeksem materiałowym), terminem realizacji i przyporządkowanym do wyrobu procesem produkcyjnym
Każdy z wyrobów w zamówieniu zbiorczym tworzy osobną pozycję planu
Wykład 3
6.05.2010
Jednostki planistyczne cd
Zlecenie:
Wystawiane na pozycję planu, w którym termin zakończenia pozycji planu, a rozpoczęcia z normatywów cyklu produkcyjnego i terminu zakończenia zlecenia poprzedzającego
Na jedną pozycję planu (np. wyprodukowanie wyrobu A może się składać wiele, odpowiednio po sobie następujących.
Zlecenie produkcyjne:
Do każdego zlecenia wystawiane są zlecenia produkcyjne na wszystkie elementy wyrobu gotowego
Zlecenia produkcyjne mogą być wystawiane dodatkowo na produkcję elementów za braki i na części zamienne
Planowanie sprzedaży i produkcji
(Sales and Operations Planning - SOP)
Obejmuje kojarzenie grup wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo z rynkami ich sprzedaży (z podziałem na grupy klientów i obszary geograficzne).
SOP to proces decyzyjny, dzięki któremu wszystkie plany taktyczne są ze sobą skoordynowane.
Połączenie produkt - rynek traktowane jest jako zintegrowany obszar planowania działań sprzedaży i produkcji wyrobów oraz wszystkich pozostałych, niezbędnych działań, np. marketingowych, kreowania popytu, budowania kanałów dystrybucji i zaopatrzenia, dopasowania wydajności i poziomu technologicznego produkcji oraz jakości produktu według wymagań rynku.
Planowanie sprzedaży i produkcji w powiązaniu z prognozami popytu i kształtowaniem się cen na rynku tworzy podstawę planowania przychodów przedsiębiorstwa.
W efekcie powstają zbilansowane wielkości sprzedaży i produkcji w poszczególnych okresach, które wyznaczają plany operacyjne w przedsiębiorstwie.
Cel planowania sprzedaży i produkcji
Dostosowanie potrzeb i możliwości realizacji celów biznesowych w długim horyzoncie czasu, aby umożliwić przygotowanie jak najlepszych planów taktycznych zapewniających realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Porównanie zidentyfikowanego popytu na obsługiwanych rynkach ze zdolnościami produkcyjnymi dostawców i podwykonawców.
Podstawową działalnością każdego przedsiębiorstwa jest wartość tworzona dla klienta na docelowym rynku, osiągana poprzez dostarczanie produktów spełniających wymagania klienta.
Wynikający stąd plan sprzedaży musi jednocześnie zapewnić osiągnięcie celów przedsiębiorstwa obejmujących planowany zysk i konkurencyjność na docelowym rynku.
Realizacja założonych celów sprzedaży i produkcji
Plan sprzedaży
Przedsiębiorstwo budując plan sprzedaży, powinno postawić sobie następujące pytania:
Na jakich rynkach mają być sprzedawane konkretne produkty?
Ile można sprzedać produktów na danym rynku, a ile należy sprzedać, aby osiągnąć założony przychód i zysk?
Kiedy można, a kiedy należy sprzedawać produkty?
Plan produkcji
Na podstawie prognoz sprzedaży wykonywana jest analiza możliwych wariantów produkcji wymaganych przez klienta wyrobów, wykorzystania mocy produkcyjnych i działań marketingowych związanych z wprowadzeniem lub utrzymaniem produktu na rynku
Planowane są środki finansowe na pokrycie kosztów w okresie rocznym (z możliwym rozbiciem na kwartały - budżety kwartalne) oraz wydatków inwestycyjnych.
Budowa planu sprzedaży i produkcji
Plan sprzedaży i produkcji jest opracowany w wielkościach zagregowanych (najczęściej rocznych z podziałem na kwartały lub miesiące).
Podstawę jego opracowania stanowi prognoza sprzedaży.
Prognoza sprzedaży uwzględnia :
Zmienność planowanej sprzedaży
Trendy i sezonowość sprzedaży poszczególnych grup wyrobów produktów na poszczególnych rynkach przez co trafniej można dostosować wielkości i okresy produkcji.
Opłacalność planu sprzedaży i produkcji
W wyniku opracowania planu sprzedaży i produkcji na podstawie:
Średnich wartości normatywów pracochłonności i zapotrzebowania pracowników
Średnich kosztów w pełnym łańcuchu dostaw produktu zestawionych z przychodami ze sprzedaży
Należy stwierdzić w wartościach ogólnych (zagregowanych za rok), czy plan sprzedaży i produkcji jest możliwy do realizacji i opłacalny dla przedsiębiorstwa.
Opłacalność w wartościach zagregowanych jest oceniana na podstawie możliwości osiągania zysku (Z) w okresie rozpatrywanego planu:
Z=P-K
Gdzie:
P-przychody ze sprzedaży określonych w planie wyrobów (na podstawie wszystkich grup produktów),
K - koszty ponoszone w pełnych łańcuchach dostaw wyrobów na docelowe rynki.
Przyczyny przesunięć planów produkcji
Planowanie produkcji wyrobów uwzględnia poziom dostępnych mocy produkcyjnych w poszczególnych okresach planu sprzedaży.
Ograniczenia dostępnych mocy produkcyjnych, plany remontu i napraw maszyn oraz urządzeń, plany szkoleń i urlopów pracowników, ograniczonenia finansowe zakupów materiałów - mogą spowodować przesunięcia w planach ilościowo - asortymentowych produkcji, w stosunku do planów sprzedaży.
Skutki przesunięć planów produkcji
Przesunięcie planów produkcji na okresy wcześniejsze w stosunku do sprzedaży.
-nie wpływa na zmianę planu sprzedaży, a tym samym na obniżenie poziomu obsługi klienta
-wpływa natomiast na koszty utrzymania zapasów
Wykład 12.05.2010
SOP - plan strategiczny długookresowy (nie wiemy co tylko ile). W planie nadrzędnym o wartości produkcji oznacza przezbrojenie maszyn na produkcję innych wyrobów.
Planowanie produkcji, Plan główny, Plan asortymentowo-ilościowy.
Planowanie produkcji:
Ma na celu ilościowe określenie zadań produkcyjnych i łączną wielkość produkcji wyrobów przedsiębiorstwa rozłożoną w czasie. Jest wykonywane na podstawie przyjętych w planie sprzedaży grup wyrobów.
W wyniku planowania produkcji powstaje plan główny, którego podstawowym celem jest zaplanowanie produkcji ??? do pokrycia popytu w długim horyzoncie czasu (np. rok).
Planowanie produkcji w długim horyzoncie czasu powinno uwzględniać:
Sezonowość
Wąskie gardła (ograniczenia), np. Niedobór pracowników, którzy są na urlopie, przesunięcia w dostawach materiałów, ruchy kursów walut,
Okresowe tworzenie zapasów
Możliwość realizacji głównego planu produkcji jest sprawdzana w ??? sprzężenia zwrotnego z planu zapotrzebowania na zasoby ???.
Dopiero po weryfikacji główny plan produkcji może stanowić podstawę dla głównego harmonogramu produkcji
Dla sprzężenia zwrotnego - jest podstawowym sprawdzenia możliwości planu produkcji w oparciu o planowanie zasobów produkcyjne
Plan zapotrzebowania na zasoby przedsiębiorstwa:
Planowanie zapotrzebowania na zasoby (Resorce Requirements Plan) to określenie możliwości produkcyjnych:
Ludzi
Maszyn i urządzeń
Powierzchni produkcyjnej
Kapitału
Koniecznych do wykonania produkcji określonej przez główny plan produkcji (ilościowo-asortymentowy).
Proces planowania zasobów jest etapem sprawdzenia możliwości realizacji głównego planu produkcji. Zarówno nadmiar jak i Niedobów wydajności zasobów jest nieekonomiczny.
Wydajność procesów zasobów - maksymalna ilość produktów, jaka ma zostać utworzona w określonym czasie (okresie głównego planu produkcji).
Określa potencjał rozpatrywanego zasobu przedsiębiorstwa (np. z mocy produkcyjnych maszyn i urządzeń, pojemności magazynu), który może być wykorzystany.
Główny harmonogram produkcji (master production Schedule - mps) - zasadniczy plan, według którego pracuje przedsiębiorstwo, a jego realizacja ma decydujące znaczenie dla efektywności działania przedsiębiorstwa.
Podstawą dla głównego harmonogramu produkcji jest plan ilościowo-asortymentowy produkcji.
MPS - określa wielkości i terminy ??? produkcyjnego ? szczególnych wyrobów w zakładanym (średnim) horyzoncie czasu, który jest jednocześnie podstawą wstępnego planu wykorzystania (obciążenia) potencjału produkcyjnego., ??? stanowi podstawowe określenia harmonogramu spływu ??? finalnych z produkcji, zapotrzebowania na ??????? i realizację dostaw materiałów.
Plan ogólny - ilość, asortyment i produkcja rozpisana na znaczną ilość/asortyment/
Harmonogram - rozpisane terminy spływu wyrobu z produkcji do magazynu
Wykład 20,05,2010
Położenie punktu rozdzielającego w łańcuchu przepływu materiałów:
rozdziela zapotrzebowanie niezależne od zapotrzebowania zależnego
wiąże ze sobą ryzyko inwestycyjne i ryzyko utraty zamówienia klienta
Jeżeli punkt rozdzielający jest położony blisko klienta i rynku (np. zapas w sieci sprzedaży), wówczas ryzyko utraty zamówienia klienta jest znikome (klient może kupić produkt kiedy chce), ale ryzyko inwestycyjne jest duże (kapitał zainwestowany w zapas jest „zamrożony” na dłuższy okres czasu.
Jeżeli punkt rozdzielający jest położony dalej od klienta i rynku (np. zapas w magazynie centralnym producenta), wówczas ryzyko utraty zamówienia klienta jest duże (klient nie może „od ręki” zakupić produkty i z tego powodu może wybrać dostępny produkt konkurencyjny), ale ryzyko inwestycyjne jest mniejsze (kapitał jest „zamrożony” w zapasie na krótki okres czasu).
PR1-produkcja na zapas i dostarczanie z zapasu (najkrótszy cykl dostawy)
Utrzymanie zapasów wyrobów gotowych blisko klienta (np. w sieci sprzedaży)
Dość stabilna i planowa produkcja odtwarzająca zaplanowany poziom i asortyment zapasów
Planowa gospodarka materiałowa i magazynowa, planowa współpraca z dostawcami materiałów,
Zapasy wyrobów gotowych i planowa realizacja produkcji pozwala na znaczne obniżenie zapasów materiałów i zapasów w toku produkcji
PR2-produkcja na magazyn
Utrzymanie zapasów wyrobów gotowych w magazynie centralnym (stąd są realizowane zamówienia do klienta),
Produkcja charakteryzuje się mniejszą stabilnością i planowością,
Mniej przewidywalny poziom i asortyment zapasów w magazynie centralnym,
Zapasy produkcji w toku są mniej stabilne, ale zapasy materiałów i dostawy od dostawców są wciąż jeszcze dość stabilne,
PR3-montaż na zamówienie
Montaż finalny i końcowy etap produkcji z półproduktów odbywa się na zamówienie klienta,
Utrzymywane zapasy półproduktów i podzespołów montażowych są oparte na prognozach i analizie statystycznej,
Wydłużenie czasu reakcji na potrzeby klienta powoduje większe ryzyko utraty zleceń klienta i ryzyko utrzymania za wysokich zapasów półproduktów,
Rośnie niestabilność przepływów materiałowych,
PR4-produkcja na zamówienie
Cykl produkcyjny uruchamiany jest na podstawie zamówienia od klienta,
Oznacza to niestabilne i nieplanowane obciążenie zasobów produkcyjnych oraz wywołany zamówieniem klienta przepływ materiałów i podzespołów od poddostawców,
Procesy zarządzania przepływem materiałów i gospodarki magazynowej są bardzo niestabilne i charakteryzują się w pełnie zapotrzebowaniem niezależnym,
Utrzymanie zapasów materiałów są obarczone bardzo dużym ryzykiem,
We współpracy z dostawcami pojawiają się kontrakty na utrzymanie bezpiecznych zapasów materiałów przez dostawcę,
PR5-zakup i produkcja na zamówienie (najdłuższy cykl dostawy)
Zakup materiałów i podzespołów oraz produkcja wyrobów wykonywane są na podstawie zamówienia klienta,
Produkcja i przepływ materiałów są niestabilne,
Zapasy materiałów są utrzymywane przez dostawców natomiast producent ponosi wysokie koszty utrzymania gotowości potencjału produkcyjnego i pracowników,
Struktura wyrobu
Struktura wyrobu (BOM - Bill of Materials - rachunek materiałowy) to zestawienie ilości wszystkich zespołów, podzespołów, części i materiałów składających się na jedną sztukę kompletnego wyrobu, z określeniem relacji pomiędzy nimi.
Kompletny zbiór informacji składających się na strukturę wyrobu obejmuje:
Listę materiałów
Normy ilościowe zużycia materiałów na jedną sztukę wyrobu:
Tzw. „drzewo struktury wyrobu”
Lista materiałowa - lista wszystkich podzespołów, półproduktów, części i surowców, które wchodzą w skład produktu, informująca również o liczbnie poszczególnych elementów przypadających na wyrób finalny,
Drzewo struktury produktu - opis lub graficzne przedstawienie obrazujące, w jaki sposób elementy wymieniane na liście materiałowej są łączone ze sobą w celu otrzymania obiektu zerowego poziomu.
Poziom złożoności wyrobu jest odniesieniem do procesu produkcyjnego:
Poziom produkcyjnego wyrobu - poziom zero
Poziom półproduktu - poziom 1
Poziom podzespołu - poziom 2
Poziom elementu - poziom 3
Marszruta produkcyjna
Zwana inaczej ścieżką realizacji operacji produkcyjnych
Jest definiowana jako ciąg realizowanych operacji związanych z wytworzeniem wyrobu, zgodnie ze strukturą wyrobu,
Operacje są uporządkowane według kolejności ich występowania, zgodnie z procesem technologicznych produkcji wyrobu.
W marszrucie uwzględnione są zależności czasowe wykonywanych operacji - szczegółowych, szeregowo-równoległych i równoległych,
Sposób prezentacji marszruty produkcyjnej
Wykaz kolejno wykonywanych operacji
Harmonogram produkcji
Planogram przepływu materiałów
Cyklogram wyrobu
Stanowi rozwinięcie struktury wyrobu według poziomów złożoności wyrobu, z uwzględnieniem cykli wykonania (dostawy) każdego z elementów składowych wyrobu.
Pozwala określić w prosty sposób sumaryczny cykl wykonania wyrobu i każdego z elementów składowych, a także ustalić relacje czasowe pomiędzy operacjami marszruty produkcyjnej oraz otrzymanymi elementami i podzespołami wyrobu.
Wykład
27.05.2010
Typowe modele przepływów produkcji
Z punktu widzenia procesów logistycznych produkcji i stopnia złożoności sterowania nimi możemy wyróżnić procesy produkcyjne:
Aparaturowe
Obróbczo-montażowe
Typowym przykładem pierwszych jest przemysł chemiczny, a drugich przemysł maszynowy.
Procesy aparaturowe
Są niekiedy nazywane procesami różnicującymi (dywersyfikującymi) asortyment produktów, gdyż z niewielkiej liczby surowców w kolejnych stadiach produkcji wytwarza się - przy wykorzystaniu technologii chemicznej - liczne wyroby w asortymencie dostosowanym do popytu odbiorcy.
W procesach tych „po wejściu” surowców do pierwszej fazy produkcyjnej nie mamy wpływu na kształtowanie dalszych przepływów rzeczowych, gdyż są one poddane stosowanej technologii.
Można zatem powiedzieć logistyką produkcyjnych procesów aparaturowych steruje technologia.
Wniosek - o racjonalności przepływów strumieni rzeczowych decydują rozwiązania podjęte na etapie projektowania przedsiębiorstw ai zatwierdzania odpowiedniej technologii produkcji.
Intensywność strumieni materiałów jest zatem determinowana technologicznymi parametrami produkcji.
Procesy obróbczo-montażowe
Są określane mianem scalujących (syntezujących) asortyment produktów, ponieważ z wielu materiałów wytwarza się ograniczony rodzajowo zestaw produktów finalnych. Dominuje technologia mechaniczna (kucie, tłoczenie, „obróbka wiórowa”, spawanie, montaż itp.)
W przemysłach obróbczo-montażowych, zwłaszcza o masowym lub seryjnym ( a zwłaszcza wieloseryjnym) typie produkcji, oprócz licznych strumieni przepływów istnieją różne rodzaje zapasów produkcji w toku ( międzykomórkowe i wewnątrzkomórkowe), czasem towarzyszy mnogość informacji.
Wszystko to sprawia, że decyzja, sterująca takimi przepływami produkcji ulega olbrzymiemu skomplikowaniu.
Najczęściej spotykanymi rozwiązaniami organizacji przepływów produkcji są:
Linie potokowe stale zsynchronizowane
Linie potokowe stale niezsynchronizowane
Linie potokowe zmienne
Gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej
Gniazda o produkcji niepowtarzalnej
Linia potokowe stale zsynchronizowane
Tworzy grupa stanowisk (gniazd), na których jest wytwarzany jeden rodzaj wyrobu, przy czym każde z nich służy do wykonania jednej operacji o czasie trwania równym w przybliżeniu taktowi produkcji.
Takt produkcji jest to odstęp czasu (liczony w minutach, godzinach, dniach itd.), w którym „spływają” z linii dwa kolejne takie same wyroby.
Takt produkcji oblicza się według wzoru:
Czas pracy linii / Liczba wytworzonych wyrobów
Linia potokowe stale niezsynchronizowane
Różni się od poprzedniej linii brakiem synchronizacji pracy stanowisk. Wynika to z nieopłacalności bądź niemożliwości takiej organizacji przepływów produkcji.
Linia potokowa zmienna
Na jednej linii można obrabiać różne przedmioty. Praca na takiej linii obejmuje partię produkcyjną, po wykonaniu której następuje przezbrojenie linii.
Gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej
Praca przebiega według wzorcowych harmonogramów obciążeń stanowisk o powtarzalnej i ustabilizowanej produkcji.
Gniazda o produkcji niepowtarzalnej
Dominują w organizacji procesu produkcji niepotokowej. Duża zmienność wykonywanych prac i niewystępowania stałych przydziałów poszczególnych operacji do konkretnych stanowisk roboczych. Brak ściślejszych powiązań między stanowiskami. Wzrost roli i znaczenia wewnątrzkomórkowego sterowania przepływem produkcji. Istotnym zadaniem odpowiednich służb, zwanych rozdzielnią, jest operatywne rozdzielenie robót na poszczególne stanowiska.
Zapasy produkcyjne
Wielkość zapasów produkcyjnych jest jednym z mierników wyznaczających efektywność organizacji produkcji i w sposób bezpośredni wpływa na zysk osiągany w danym okresie przez firmę (przedsiębiorstwo).
Zapasy produkcji w toku
Zapasy międzykomórkowe, z reguły przechowywane w magazynie, służą wyrównywaniu różnic w zapotrzebowaniu, wynikających ze zmieniającej się intensywności pracy w poszczególnych komórkach, obejmują zapasy bieżące oraz zabezpieczające, zwane też buforowanymi bądź rezerwowymi.
Zapasy wewnątrzkomórkowe obejmują:
Zapasy cykliczne zwane również technologicznymi, czyli zapasy produkcji w toku zależne od przebiegu procesu wytwarzania i cyklu wytwórczego.
Zapasy pozacykliczne utrzymywane na wypadek wystąpienia nieprzewidzianych zakłóceń.
Na zapasy cykliczne składają się:
Zapasy operacyjne, czyli części i półwyroby, wyroby znajdujące się aktualnie w obróbce lub montażu na danym stanowisku.
Zapasy międzyoperacyjne to części i półwyroby znajdujące się w transporcie i na składowiskach międzyoperacyjnych.
Zapasy międzyoperacyjne mogą obejmować:
Zapasy obrotowe, utrzymywane w celu synchronizacji czasów wykonania kolejnych operacji.
Zapasy transportowe, czyli wyroby pozostające w transporcie bądź oczekujące na transport.
Zapasy kompensacyjne, tworzone w celu wyrównania sporadycznych różnic w wydajności pracy, odbiegających od wydajności normatywnej.
Zapasy awaryjne, gromadzone w przypadku dużej awaryjności danego stanowiska pracy.
Sterowanie wewnątrzkomórkowe
W sterowaniu produkcji rozróżnia się:
Sterowanie wewnątrzkomórkowe
Sterowanie międzykomórkowe
W sterowaniu wewnątrzkomórkowym chodzi o ustalenie i kontrolę wykonywanych zadań podstawowych komórek organizacyjnych, przy zachowaniu hierarchii ważności:
Jakości produkcji
terminowości zakończonych prac
skracanie cykli produkcyjnych
minimalizacji tzw. Czasów przygotowawczo-zakończeniowych.
Sterowanie przepływami produkcji dostosowane jest do modelu przepływu produkcji.
Linie potokowe stale zsynchronizowane
Plan robót dla każdego stanowiska w linii, w ustalonym okresie (np. tygodniu), wynika z plany komórki nadrzędnej, a plany zmianowe - z okresowego planu linii. Podstawową przesłanką dla ustalania planów jest wydajność linii określana taktem produkcji jednej sztuki wyrobu bądź partii transportowej (iloczyn taktu produkcji jednej sztuki i liczby sztuk w partii transportowej).
Linia potokowe stale niezsynchronizowane
Podstawowym rozwiązaniem planistycznym jest harmonogram pracy linii, uwzględniający tzw. Okres powtarzalności, (cykl, w jaki powtarza się identyczny przebieg wykonywania robót). Wobec różnych czasów trwania poszczególnych operacji jednostkowych między stanowiskami powstają zapasy obrotowe, do obliczania których stosuje się okres powtarzalności, a następnie sporządza harmonogram pracy linii. Niekiedy tworzone są także zapasy kompensacyjne i transportowe.
Linia potokowa zmienna
Podstawowym narzędziem jest wzorcowy harmonogram pracy linii, z którego wynikają terminy rozpoczęcia i zakończenia produkcji poszczególnych partii wyrobów. Jedną podstawowych informacji, z której się korzysta przy opracowywaniu harmonogramu jest okres powtarzalności (zwany też taktem przezbrojenia linii, rytmem linii lub taktem partii), tj. okres między rozpoczęciem obróbki dwóch kolejnych partii tego samego wyrobu.
Gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej
Podstawowym narzędziem sterowania jest wzorcowy harmonogram obciążania stanowisk, opracowany dla dłuższego okresu (np. roku).
Gniazda o produkcji niepowtarzalnej
Dominujące w produkcji jednostkowej bądź makroseryjnej. Wobec braku powiązań między poszczególnymi stanowiskami (duża zmienność wykonywanych robót) szczególnego znaczenia nabierają ewidencja i ewentualna korekta przepływu produkcji.
Międzykomórkowe sterowanie przepływem produkcji
Do najważniejszych metod należy zaliczyć sterowanie według:
Taktu produkcji
Okresu powtarzalności produkcji
Programów i zapasów
Poziomów minimum-maksimum zapasów
Poziom zapasu krytycznego
Wyprzedzeń
Wykład 10-06-2010
Metoda taktu produkcji
Wykorzystuje obok samej wielkości taktu, wydajność jednostkową linii. Normy wydajności pozwalają ustalić niezbędny czas do wykonania danej partii bądź liczbę elementów możliwych do wykonania w rozpatrywanym okresie (np. w czasie jednej zmiany).
Okres powtarzalności produkcji
Podstawowym narzędziem sterowania jest harmonogram przebiegu produkcji wymagający dokładnego przestrzegania. Wynikają z niego m.in. rodzaje i kolejność operacji do wykonania na poszczególnych stanowiskach oraz cykle i terminy wykonania określonych partii.
Sterowanie według programu i zapasów
Jest stosowane zazwyczaj w sytuacji braku możliwości zsynchronizowania pracy dwóch komórek, co pociąga za sobą potrzebę utworzenia magazynu międzykomórkowego. Na podstawie planu końcowego montażu ustala się dla poszczególnych komórek tzw. Plany spływu produkcji, uwzględniając również normy zapasów wewnątrzkomórkowych.
Metoda poziomów minimum-maksimum zapasów
Ustala się normę zapasu minimum, stanowiącą rezerwę na wypadek opóźnienia dostawy z poprzedniej komórki. Drugą normą (maksimum) stanowi wielkość zużycia między kolejnymi dostawami, powiększa ona o normę zapasu minimum. Przydatna w sytuacji regularnego kształtowania się zużycia, a więc sytuacji na ogół stałych przedziałów dostaw.
Metoda poziomu zapasu krytycznego
Nadaje się zwłaszcza wtedy, kiedy potrzeby pojawiają się sporadycznie (nieregularni). Zapas krytyczny jest ustalany na poziomie odpowiadającym potrzebom, które mogą się pojawić w czasie niezbędnym do sprowadzenia nowej partii (o stałej wielkości wynikającej z optymalnej partii produkcyjnej). Obniżenie się poziomu zapasów do poziomu krytycznego jest zatem sygnałem do niezwłocznego wywołania dostawy z poprzedniej komórki.
Metoda wyprzedzeń
Stosowana głównie do produkcji jednostkowej o długim cyklu produkcyjnym. Jest oparta na: cyklogramach, umożliwiających sterowanie przepływem produkcji. Cyklogramy te określają wielkości i terminy potrzeb materiałowych w odniesieniu do konkretnego wyrobu, komórki, operacji technologicznej, itp.
Realizacja produkcji w zwinnych i szczupłych łańcuchach dostaw
Systemu pull i push w zwinnych i szczupłych łąńcuchach dostaw
Szczupłe łańcuchy - popyt o małych wahaniach od prognoz sprzedaży
Zwinne łańcuchy - popyt o dużych odchyleniach od prognozowanych zamówień.
Szczupłe myślenie w procesach biznesowych
Od zamówienia do uzupełnienia zapasów
Od zamówienia do wytworzenia
Od pomysłu do opracowania nowego produktu
Szczupłe sposoby działania
Szybkie przestawianie produkcji
Wytwarzanie w małych partiach
Siedem źródeł marnotrawstwa
Nadprodukcja
Oczekiwanie
Transport
Nieodpowiednie sposoby działania
Niepotrzebne zapasy
Zbędne ruchy
Usterki
Działania skracający czas logistyczno-produkcyjny P
Optymalizacja
Uproszczenie
Kondensacja
Integracja
Koordynacja
Automatyzacja
13