`SYSTEM INFORMACJI A KONTROLA'

Czym jest kontrola?

Na początek należy zadać sobie pytanie: czym właściwie jest kontrola¹?

Każda organizacja musi korzystać z procedur kontrolnych by sprawdzić w jakim stopniu (czy w ogóle) osiąga założone wcześniej cele. Bez kontrolowania nie jest się w stanie określić stopnia efektywności organizacji oraz poziomu oferowanych przez nią usług.

Zgodnie z definicją wg. Roberta J. Mocklera kontrolą nazywamy:

„Kontrola kierownicza jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy występują jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystywane do osiągania celów korporacji.”

Podział procesu kontroli

Zgodnie z brzmieniem definicji można wyróżnić cztery zasadnicze etapy tego procesu.

Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności

„(...) ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów (...)” „(...) zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych (...)”.

Etap ten, z pozoru prosty, ma jak się okazuje kluczowe znaczenie w kontrolowaniu. Jak wiadomo, żeby przeprowadzenie procesu kontroli było w ogóle możliwe potrzebny jest jakiś układ odniesienia. Jedynie stworzenie jasnych i czytelnych w swym brzmieniu celów organizacji oraz podanie konkretnych terminów planowanej realizacji jest w stanie zapewnić sprawne kontrolowanie postępu lub wykrycie jego braku.

To, co kontrolujemy zależy oczywiście od rodzaju działalności naszej organizacji. W przemyśle może to być pomiar czy produkcja została wykonana na czas, natomiast w sektorze szeroko pojętych usług kontrolować możemy np. wskaźnik zadowolenia naszych klientów.

Pomiar efektywności

Gdy posiadamy już jasno określone cele, normy i terminy ich realizacji oraz dokonaliśmy wyboru metod pomiaru możemy przejść do samego kontrolowania.

Pomiar efektywności zależy od rodzaju działalności naszej organizacji. Raporty zawierające wyniki z przeprowadzonych pomiarów mogą być składane w różnych odstępach czasu - od codziennych do kwartalnych czy nawet składanych raz na kilka lat. Zbyt duże odstępy czasu są mało miarodajne i mogą fałszywie oddawać rzeczywistość. Prawidłowy pomiar efektywności powinien być przeprowadzany systematycznie, w możliwie małych odstępach czasu.

Ustalenie, czy efektywność jest zgodna z normami

„(...) porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy występują jakieś odchylenia (...)”

Kolejny etap polega na porównaniu otrzymanych wyników z założeniami. Wynik ekspertyzy odpowiada na pytanie: czy przyjęte przez nas cele zostały osiągnięte?

Gdy odpowiedź jest negatywna należy przystąpić do podjęcia działań korygujących.

Ewentualne podjęcie działań korygujących

„(...) podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystywane do osiągania celów korporacji.”

Gdy rezultat naszych badań wykazuje zauważalną rozbieżność pomiędzy założeniami w teorii a otrzymanymi wynikami w praktyce należy przeprowadzić wnikliwą analizę. Być może założenia były zbyt ambitne i w rzeczywistości nie są możliwe do wykonania? Może należy zainwestować w nowe technologie, bądź zatrudnić większą ilość pracowników?

Działania korygujące mogą zatem prowadzić do zmian na płaszczyźnie:

• przyjętych norm (zmiana norm),

• sposobu działania (korekta odchyleń).

Czy kontrola jest potrzebna?

Głównym zadaniem procesu kontroli jest ułatwienie wykrycia błędów zanim nastąpią negatywne konsekwencje. Zarówno ludzie jak i maszyny mogą zawieść. Nawet najbardziej szczegółowo opracowany plan może zawierać błędy. Przy ogromnym tempie zmian zachodzących we współczesnym świecie kierownik musi nieustannie kontrolować to, co dzieje się dookoła i odpowiednio na te zmiany reagować.

Proces kontroli jest kosztowny więc trzeba poddawać pomiarom te aspekty, które są ważne dla działalności organizacji, pomijając mało istotne. Nadmierna kontrola zbyt obciąża budżet oraz obniża efektywność pracy.

W systemie zarządzania uczestniczącego² kierownicy najwyższego szczebla ustalają normy, natomiast pomysły na ich realizację są wymyślane przez pozostałych kierowników oraz przez samych pracowników.

Dane i informacje

Trudno jest sobie wyobrazić sprawne kontrolowanie bez nieustannego dopływu informacji zarówno z otoczenia jak i z samego wnętrza organizacji. W ostatnich latach coraz większy nacisk kładzie się ma zbieranie, przetwarzanie i zarządzanie informacjami.

Mówiąc `informacje' należy rozróżniać:

• dane³,

• informacje⁴.

Przykładowo: pewne przedsiębiorstwo przewozowe posiada 100 samochodów ciężarowych; 80 z nich pokonuje miesięcznie 100'000 km a pozostałe 20 - 60'000 km; kierowcy zarabiają 2'500 PLN miesięcznie każdy; to wszystko dane.

Po przeanalizowaniu tych liczb otrzymamy informację, że np. 20 ciężarówek jest deficytowych, przez co kierowcy zarabiają mniej niż mogliby.

Selekcja informacji

W związku z ogromną liczbą napływających do nas informacji należy poddać je selekcji.

Już na samym początku część zostanie odrzucona, część przekazana innym podmiotom natomiast pozostała część zostanie wykorzystana.

Większość będzie wykorzystana natychmiast, jednak pewna ilość zostanie przechowana do późniejszego użycia (np. odłożona do archiwum). Niekiedy z pozoru nieużyteczna wiadomość może stać się bardzo istotną po odpowiednim połączeniu jej z innymi faktami.

Kiedy informacja jest użyteczna?

Użyteczna informacja powinna być:

• dokładna,

• aktualna,

• kompletna,

• odpowiednia.

Dokładna informacja to informacja ścisła, wiarygodnie odzwierciedlająca rzeczywistość oraz pochodząca z wiarygodnego źródła.

Informacja musi być również aktualna. Ricky W. Griffin definiuje aktualność informacji jako „funkcję sytuacji, w jakiej znajduje się menedżer”.

Kompletność informacji to dostarczenie pełnego, wiernie oddającego rzeczywistość obrazu. Musi zawierać wszelkie niezbędne fakty i szczegóły oraz być obiektywna.

Wreszcie informacja by była użyteczną musi być odpowiednia, czyli musi być użyteczna w zależności od konkretnych potrzeb i warunków. Informacja przydatna kierownikowi ds. marketingu może być zupełnie nieistotna dla człowieka odpowiedzialnego za zatrudnienie pracowników.

Zarządzanie informacją jako element kontroli

Zarządzanie informacjami jest bardzo istotną składową procesu kontroli. Decyzja o sposobie zużytkowania otrzymanej informacji jest pewną formą kontrolowania.

Wpływająca do naszej organizacji informacja zostaje poddana wstępnej kontroli sprawdzającej. Ma ona za zadanie okazać, czy informacja ta jest faktycznie potrzebna i prawdziwa.

Następnie informacja jest we właściwej formie przekazywana odpowiednim podmiotom organizacji, które ją analizują i przetwarzają. Kontrola równoległa sprawdzająca ma za zadanie wykazać czy informacja jest prawidłowo wykorzystywana.

Gdy w końcu informacja opuszczająca organizację podlega kontroli końcowej sprawdzającej, której zadaniem jest dopilnowanie by organizację opuściła odpowiednia informacja.

Rodzaje Systemów Informacyjnych

• SPDT⁵

• SIK⁶

• SINK⁷

• SWD⁸

Literatura:

R. W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN Warszawa 2002

J. A. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Kierowanie (wyd. II), PWE Warszawa 1997

W. Kieżuń, Sprawne Zarządzanie Organizacją, SGH Warszawa 1997

Internet:

MarketingTeacher.com - www.marketingteacher.com

Materiały dodatkowe:

`Kontrola' - wykład # 8

`System Informowania Kierownictwa' - referat # 4

5

¹ Kontrola (control) - proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

² Zarządzanie uczestniczące (participative managment) - styl zarządzania polegający na zachęcaniu pracowników do odgrywania upełnomocnionych, rozszerzonych ról.

³ Dane (data) - surowe, nie przeanalizowane liczby i fakty.

⁴ Informacja (information) - dane uporządkowane lub przeanalizowane w znaczący sposób.

⁵ SPDT - System Przetwarzania Danych Transakcyjnych. System, którego celem jest załatwianie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie. (TPS - Transaction-Processing System).

⁶ SIK - System Informacji Kierownictwa. System gromadzący kompleksowe dane, organizujący je i sumujący w formie przydatnej dla menedżerów i dostarczający tym menedżerom informacji potrzebnej im w pracy. (MIS - Managment Information System).

⁷ SINK - System Informacji Najwyższego Kierownictwa. System, którego zadaniem jest sprostanie szczególnym potrzebom menedżerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania informacji. (EIS - Executive Information System).

⁸ SWD - System Wspomagania Decyzji. System, który automatycznie wyszukuje, przerabia i sumuje informacje potrzebne menedżerom do podejmowania konkretnych decyzji. (Decision Support System).

---