Motywacja - obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.

Funkcją motywacji - jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania skierowanego na osiągnięcie określonego celu.

Cel motywacji - wyznaczany jest przez kierownictwo. Do kierownictwa należy rozbudzanie i utrwalanie motywacji wśród pracowników, a nawet budowanie odpowiednich systemów dostosowanych do potrzeb i możliwości firmy.

Motywowanie - to zespół wielu różnych oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz przyjmowanie oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji lub w jej części.

Motywowanie jest zadaniem dla kierowników wszystkich szczebli i wymaga profesjonalnego przygotowania.

Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi (podwładnych i współpracowników) z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka. Motywowanie to zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Motywowanie ma charakter osobowy i celowy ( ktoś motywuje kogoś do czegoś)

Motywowanie- we współczesnym zrozumieniu jest funkcją zarządzania, ale w Polsce nie do końca sprecyzowane. Jest to nauka początkująca.

Praca ma wartość rynkową, co sprawia, że motywacja do niej nabiera nowego wymiaru. Z kategorii socjoekonomicznej staje się kategorią ekonomiczną. Stąd też wynika nowe podejście do analizy i stymulacji procesu motywowania (podejście systemowe)

Podstawowe założenia dotyczące motywacji i motywowania

1.Powszechnie uznaje się motywacje za coś pozytywnego.

2.Motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność danej osoby.

3.Zarówno kierownicy, managerowie i teoretycy zakładają, że występuje niedobór motywacji i trzeba ją okresowo uzupełniać.

4.Motywacja jest narzędziem za pomocą, którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy organizacji.

Znaczenie motywacji w organizacji pracy

1.Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację. W tym sensie należy rozumieć pragnienie pracy danego pracownika.

2.Wyniki określone są przez możliwości (zdolność do wykonywania danej pracy)

3.Środowisko pracy (narzędzia, materiały, niezbędna informacja)

Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania pracy to kierownik może go zastąpić innym pracownikiem lub skierować go na kurs. Jeżeli natomiast są problemy środowiska to kierownik może wprowadzić korekty w planie. Gdy brak jest motywacji do pracy lub gdy motywacja pracownika jest niewłaściwa to wtedy kierownictwo ma najtrudniejsze zadanie.

Pracownik w określonym, dowolnym dniu może dać z siebie:

1. Mximum w czasie wykonywania obowiązków

2. Pracować na, tyle aby uniknąć reprymendy od szefa - czyli dać z siebie minimum

Dlatego celem każdego przełożonego jest:

● axymalizowanie częstotliwości występowania 1 typu zachowań (każdy na swoim stanowisku ma dążyć do osiągania jak najlepszych wyników),

● inimalizowanie drugiego typu zachowań

Znaczenie motywacji polega na tym, że określa ona wyniki w pracy, ale jednocześnie jest czymś nieuchwytnym, nieokreślonym - proces motywowania zaczyna się od potrzeby albo odczucia pewnego braku, niedostatku np. robotnik przekonany, że jest zbyt nisko opłacany doświadcza pewnego braku i potrzeby zwiększenia swojego dochodu. Robotnik może włożyć więcej wysiłku w to, co wykonuje, aby uzyskać podwyżkę albo zrezygnuje z pracy i będzie szukał nowej. Po pewnym czasie robotnik dokonuje analizy, jakie rozwiązanie wybrać? - gdy efektem jest podwyżka, to pracownik pozostanie i będzie dawał z siebie wszystko, gdy nie dostanie podwyżki - odejdzie z firmy.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji należy uznać za jedną z głównych funkcji a nawet za bardzo ważną, jedną z technik zarządzania.

Przykład na podstawie firmy LINCOLN ELECTRIC

W firmie jest najwyższy system motywowania robotników. Robotnicy są 3-krotnie bardziej wydajni niż w innych podobnych zakładach. Firma Lincoln produkuje silniki i sprzęt samochodowy, przeżyła 60 lat bez strat i od 40 lat nie zwolniła żadnego pracownika z przyczyn zależnych od firmy.

Źródło tego sukcesu tkwi w tym, że od 1934r kierownictwo wprowadziło bodźcowy system płac.

Celem tego systemu było wzmocnienie motywacji pracowników. Początkowo podejście sprowadzało się do założenia: stworzyć pracownikom urozmaicone szanse uzyskania większych zarobków za cięższą pracę. System ten był ciągle rozwijany i doskonalony.

Jak działa ten system?

1. Podstawowe wynagrodzenie każdego pracownika jest związane bezpośrednio z jednostkową wydajnością tzn., że pracownicy otrzymują określoną kwotę dolarów za każdą możliwą do przyjęcia wyprodukowaną jednostkę

2. Jako specjalne nagrody na koniec roku przyznawane są premie w sposób następujący:

- każdy pracownik podlega ocenie z punktu widzenia solidności, wniesionych pomysłów w ciągu całego roku oraz ilości wyprodukowanych wyrobów i ich jakości.

W ostatnich latach premie osiągnęły 97% - w czym tkwi źródło

Z przeprowadzonych badań wynika, że źródłem tego są stosowane systemy motywacyjne.

Program inicjowany był w odległych czasach w innych warunkach. Menedżerowie doskonalili ten system.

Czasy współczesne

1.Dzisiejsi kierownicy muszą wychodzić od bardziej złożonego na ludzi pragnienia, by skłonić ich do osiągania lepszych wyników w pracy

2. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika mierzona jest tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji

Istnieje wiele teorii motywacji i każda z nich stara się opisać, czym są istoty ludzkie i czym mogą się stać. Z tego też względu zwykło się mówić, że treść poszczególnych teorii motywacji ma postać określonych poglądów na ludzi

Wcześniejsze poglądy na motywację

W teorii zarządzania charakterystyczne a zarazem najważniejszym były trzy modele motywacji

1. Model tradycyjny

2. Model stosunków współdziałania

3. Model zasobów ludzkich

Ad.1 Tradycyjny model motywacji

- kojarzy się z Fryderykiem Teylorem (1856-1915)-inżynier, twórca jednego z pierwszych systemów naukowej organizacji pracy zmierzającej do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru szkolenia i motywowania robotników.

Teylor jako jeden z pierwszych sugerował w swoich pracach prowadzenie w organizacji przedsiębiorstwa bodźcowego systemu płac. Był pionierem, wprowadził liczne innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy, w sposobach szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje wykonywać.

Sformułował wówczas podstawowe idee naukowego zarządzania. Zakładał on, że główną a zarazem powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Zgodnie z jego koncepcją to kierownicy powinni ustalać najsprawniejszy sposób wykonywania powierzonych prostych zadań i właśnie kierownicy powinni stosować system zachęt płacowych - zgodnie z zasadą: „ im więcej będzie człowiek produkował, tym więcej będzie zarabiał”.

Prawa Teylora wywarły duży wpływ na gospodarkę Stanów Zjednoczonych. Z badań wynika, że stosując jego zasady wiele przedsiębiorstw osiągnęło znaczny przyrost.

Z dzisiejszego punktu widzenia i po analizie prac Teylora, nie dostrzeganie innych ważnych czynników motywujących obecnie jest niemożliwe.

Wówczas takie podejście do ludzi było bardzo skuteczne, zwłaszcza w czasach, gdzie istniejące systemy organizacyjne stawiały pracownikom bardzo niskie wymagania (intelektualne, kwalifikacyjne)

Dzisiaj Teyloryzm mimo swego trwania jest już koncepcją nieaktualną, przeżyta, zdezaktualizowaną, wchodzącą często w kolizję z potrzebami współczesnego człowieka i współczesnych firm.

Spuścizną po modelu tradycyjnym jest jeszcze praktyka wynagradzania handlowców w formie prowizji ( ile sprzeda tyle zarobi).

Ad. 2 Model stosunków współdziałania,

Autorstwo tego modelu przypisuje się Eltonowi Mayo, który był pracownikiem naukowym na Uniwersytecie Harwarda .

W 1927 roku grupa pod jego kierownictwem podjęła badania dotyczące wpływu warunków pracy na wydajność w zakładach Western Electryk pod Chicago.

W wyniku badań stwierdzono, że ludzkie zachowanie w miejscu pracy ma znaczenie większe niż sądzono to dotąd. Badania te były pierwszymi elementami z przeprowadzonych badań koncentrującymi się na zachowaniu ludzi w czasie pracy. W jednym z eksperymentów badacze starali się odpowiedzieć na pytanie jak zmienia się wydajność pracy pod wpływem zmiany warunków pracy. Badania te, jak i późniejsze elementy doprowadziły naukowców do wniosku, że element ludzi w pracy ma ogromne znaczenie. Na gruncie tych eksperymentów wprowadzonych przez Eltona Mayo zwolnił się ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który przez wiele lat był popularnym podejściem do zarządzania.

Postawił, o bowiem tezy, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny konflikt pracy włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę konfliktów międzyludzkich. Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska managera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, a które z kolei zaowocuje poprawą wyników pracy. Zwolennicy tego podejścia kładli duży nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza. Że każdy pracownik odczuwa potrzebę by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne, a także, że potrzeby te są czasami ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich doradzali kierownikom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych powierzonych im obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie ważności i współuczestnictwa zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne pracowników i w rezultacie stworzy silniejszą motywacje do dalszej pracy. To właśnie wówczas po raz pierwszy dostrzeżono pracownika w bogactwie jego powiązań społecznych i przeżyć psychicznych.. Zauważono, że w zakładzie pracy oprócz stosunków o charakterze służbowym pracownicy nawiązują i utrzymują stosunki o charakterze poza służbowym tzn. stosunki nieformalne będące podstawą tworzenia się małych grup nieformalnych, które istnieją a także prowadzą działalność równolegle do formalnych komórek organizacyjnych w danym zakładzie pracy.

Opublikowano wyniki badań, w których stwierdzono, że pracownik świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i nieformalnych oraz powstałych więziach reaguje silniej na bodźce poza materialne niż na doraźne korzyści ekonomiczne. Stwierdzono, że pod wpływem grupy może się nawet przeciwstawić w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji formalnej przedsiębiorstwa. W efekcie opublikowanych wówczas badań przyznano już wówczas wielu pracownikom, wielu amerykańskich firm, pewną swobodę podejmowania decyzji. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze i zapewniono od tamtych czasów więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji.

Spadkiem po tym modelu są skrzynki wniosków w zakładzie, mundury firmowe, biuletyny wewnętrzne, uczestnictwo wybranych pracowników w procesie oceny efektywności.

Co zarzucali oponenci tego modelu?

- Zarzucali zbyt daleko posunięty psychologizm w zarządzaniu uważając, że trudności, jakie powstają w przedsiębiorstwie nie wypływają z osobowości pracownika, czy konfliktów, ale są wynikiem niewłaściwej organizacji i polityki przedsiębiorstwa.

Co łączyło oba te modele?

W modelu tradycyjnym oczekiwano od pracowników, że uznają autorytet kierownictwa w zamian za wysokie płace

W modelu stosunków współdziałania oczekiwano od pracowników, że uznają autorytet kierownictwa w zamian za traktowanie ich z należytymi względami i umożliwienie im wywierania wpływu na sytuacje przedsiębiorstwa, ale w obu modelach zamiary kierowników były takie same tj. doprowadzić do tego, aby pracownicy zaakceptowali warunki pracy stworzone przez kierownictwo.

Ad. 3 Model - zasobów ludzkich

W teorii zarządzania najważniejsze były modele motywacji:

Motywacja pracowników składa się z wielu czynników, nie tylko finansowych (jak w modelu tradycyjnym i stosunku współdziałania), ale w skład motywacji wchodzi potrzeba osiągnięć i znaczenia pracownika w firmie. Uważali oni, że większość ludzi-pracowników z góry jest motywowana do dobrej pracy i nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Ich zdaniem pracownicy mogą uzyskać zadowolenie z dobrej pracy, ale muszą mieć określony, odpowiedni zakres odpowiedzialności.

W modelu zasobów ludzkich, pracownik powinien być rozliczony z osiągniętych wyników, nie tylko z tych, które stanowią konsekwencję jego działania a także powinien być rozliczony z decyzji dotyczących zarówno podjęcia działań jak i ich zaniedbania lub odrzucenia.

Kierownik zaś nie powinien skłaniać pracowników do przyjęcia przez nich narzuconych warunków pracy przez przekupywanie za pomocą łagodnego manipulowania.

McGregor stwierdza, że nie powinnyśmy patrzeć na ludzi jak na urządzenia, wymagać posłuszeństwa. Twierdził, że zadaniem kierowników jest doprowadzenie do kooperacji. Tworzenie warunków, w których ludzie będą chętnie pracowali dla celów organizacji swego przedsiębiorstwa. Uważał, że zamiast `kupować' motywację pracowników, kierownicy powinni się dzielić odpowiedzialnością za osiąganie celów, aby każdy pracownik przyczynił się do ich realizacji według ich zainteresowań i umiejętności, by w ten sposób mógł zwiększyć swoje znaczenie dla firmy a przy tym poczucie własnej wartości.

Ta filozofia jest wytyczną dla przeważającej części ówczesnego myślenia na temat motywowania pracowników.

Poglądy kierowników na sposoby jej pobudzania oraz przyjęte wzory zachowań mogą ułatwić bądź utrudnić akceptację i przyjęcie przez pracowników pewnych, koniecznych zachowań. Mogą także przyczynić się do osiągnięcia sukcesów i zadowolenia pracowników lub spowodować ich rozgoryczenie a czasem frustrację.

Doby kierownik nie może wyłącznie troszczyć się o własne bezpieczeństwo i utrzymanie się na stanowisku, ale cały swój wysiłek powinien spożytkować dla dobra firmy i zatrudnionych w niej ludzi.

Współczesne poglądy na motywację:

Każda teoria motywacji w pewnym stopniu wyjaśnia, co w przekonaniu ludzi jest ważne i co się wokół nich dzieje. Teorie motywacji różnią się pod względem tego, na co kładzie się nacisk i pod względem wynikających z nich przewidywań.

Tymi teoriami zajęli się Lendt i Begar. Podzielili teorie motywacji na pięć kategorii:

1. Teoria potrzeb

Teoria motywacji zajmująca się tym, co jest ludziom potrzebne do zadowalającego życia, zwłaszcza w pracy.

2. Teoria sprawiedliwości

Teoria motywacji podkreślająca rolę, jaką dla efektywności i zadowolenia danej osoby odgrywa przekonanie o sprawiedliwości nagród i kar.

3. Teoria oczekiwań

Teoria motywacji, według której ludzie wybierają określone zachowanie spośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z każdym z nich.

4. Teoria wzmocnienia

Mówi ona o podejściu do motywacji opartej na koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych.

5. Teoria wyznaczania celów

Teoria motywacji skupiająca uwagę na procesie ustalania celów.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów:

Zagrażając temu, co człowiek już osiągnął tj.

1. poprzez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracowników

2. poprzez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych.

W pierwszym przypadku - motywacja negatywna (ujemna)

Opiera się na lęku, pobudza do pracy przez tworzenie poczucia zagrożenia, np. groźba utraty pracy części zarobków, zagrożenie naganą, obniżeń uznania. Kierowanie się motywacją negatywną to obawa przed sankcjami wywołuje pewne spustoszenie w:

- obniżeniu poczucia własnej wartości

- przyjmowaniu postawy defensywnej

- małoduszności w sprawach wymagających odwagi

- spadku ambicji

- buntu wewnętrznego

- nadmiernego lojalizmu do przełożonego.

W drugim przypadku - motywacja pozytywna (dodatnia)

Polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy, np. osiągnięcia wyższych zarobków; uzyskania lepszego, wyższego stanowiska; skierowanie do pracy za granicą.

Motywacja pozytywna powoduje większą prawie aktywizację pracownika - pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie w wykonywaną pracę. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania. Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic; jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy.

W praktyce - powinno zawsze dążyć do tego, aby działała motywacja pozytywna, ale wspierana motywacjami negatywnymi, odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników - aby za sukces była nagroda a za niepowodzenie kara.

Działalność człowieka powinna być pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu dobrej roboty, sprawnego wykonania zadań, ale równocześnie muszą istnieć zabezpieczenia działające w wypadkach.

Zasada postępowania kierownika dążącego do stworzenia korzystnej motywacji sytuacyjnej, ale jednocześnie utrwalającego podwładnych w przeświadczeniu, że wyłącznie przez dobrą pracę można zyskiwać cenione wartości zaś przez złą pracę je utracić.

Systemy motywacyjne

RÓŻNICE MIĘDZY MODELAMI - jakie wynikają z nich implikacje dla procesów pobudzenia motywacji w organizacji.

I. Założenia w modelu tradycyjnym;

1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.

2. Mniej ważne jest to, co robią niż to ile za to zarobią.

3. Niewielu chce i potrafi wykonać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.

II. Założenia w modelu stosunków współdziałania;

1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni, traktowani podmiotowo.

2. Pragną przynależności i uznania oraz każdy ma swój sposób samorealizacji.

3. Potrzeby te mają większe znaczenie niż pieniądz motywacji do pracy.

4. Wynagrodzenie przynależy do czynników higieny.

III. Założenia w modelu zasobów ludzkich

1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna, ludzie pragną przyczynić się do realizacji ważnych celów, które współustalali.

2. Większość ludzi stać na więcej inicjatywy i twórczości samokierowania i samokontroli od tej, jaką się od niej wymaga.

3. Motywacja materialna odgrywa dużą rolę, stwarza bowiem możliwości poprawy warunków życia.

ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNIKA

W model klasycznym (tradycyjnym) - jak powinien postępować kierownik?

1) nadzorować i kontrolować podwładnych.

2) organizować zadania zgodnie z zasadami naukowej organizacji pracy.

3) ustanowić reguły, instrukcje i procedury oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzegania.

4) ustanowić efektywny regulamin wynagrodzenia.

W modelu stosunków współdziałania - kierownik powinien.

1) każdemu pracownikowi powinien zapewnić poczucie podmiotowości w procesie pracy.

2) informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.

3) pozostawić podwładnym pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.

W modelu zasobów ludzkich- kierownik powinien.

1) spożytkować niewykorzystane zasoby pracy tworząc środowisko, w którym może wnieść wkład do granic swoich możliwości.

2) opracować skuteczny i efektywny system wynagradzania, ale akceptowany przez pracowników.

3) zachęcać do uczestnictwa w ważnych sprawach dla danej organizacji wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.

OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW

W modelu klasycznym (tradycyjnym)

1) ludzie mogą tolerować pracę, jeśli praca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy oraz wtedy, gdy jest ona wykonywana w stosunkowo niskim kosztem biologicznym

2) jeśli zadania są zrozumiałe i wystarczająco proste a pracownicy ściśle kontrolowani to ich wydajność będzie zawsze zgodna z normami.

W modelu stosunków współdziałania

1) dzielenie się informacja z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich w podstawowe potrzeby społeczne.

2) zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wg autorytetu formalnego, zwiększy motywację do pracy a w ostatecznym rachunku przyczyni się do wzrostu produkcyjności pracy.

W modelu zasobów ludzkich

1) rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności pracy.

2) wzrost zadowolenia z pracy w wyniku samorealizacji oraz osiągania korzyści materialnych.

Sugestie w stosunku do kierowników wynikające z wskazanych modeli.

Kierownik (przełożony) nie może wyłącznie troszczyć się o własne bezpieczeństwo, utrzymanie się na stanowisku, ale cały swój wysiłek powinien spożytkować dla dobra organizacji i zatrudnionych w nich ludzi, gdyż większość zatrudnionych pracowników traktuje pracę jako źródło dochodów, nieodzownych do zaspokojenia potrze, zwłaszcza tych potrzeb niższego rzędu.

MOTYWOWANIE

1. Motywowanie jest to proces kierowniczy, polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.

2. Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menadżerów, ponieważ motywacja obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika.

3. Podejście do motywowania ewaluowało od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.

4. Każdy kierownik (menadżer) ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Może on operować różnymi motywatorami, a więc może motywować przez kierowanie wyższych zasobów, ale i przez zainteresowanie pracowników samą pracą, przez stworzenie perspektyw awansu, uzyskanie korzystniejszych świadczeń socjalnych, lepszych warunków pracy, możliwości uczestnictwa w zarządzaniu w przedsiębiorstwie a ponadto większej swobody działania dzięki poszerzeniu możliwości wyboru przez niego.

WYNAGRODZENIE JAKO CZYNNIK MOTYWACYJNY

Płace stanowiły i długo będą stanowić w naszym kraju podstawową siłę napędową ludzkich działań. Dążenie do znacznej poprawy sytuacji materialnej każdego z nas, zdobycie różnych dóbr trwałego użytku będzie stanowić ważny motyw skłaniający do lepszej pracy, doskonalenia umiejętności zawodowych i wspinania się po drabinie do zajmowania kolejnych wyższych stanowisk (awans). Umiejętne zwiększanie siły motywacyjnej płacy może i powinno się stać ważnym instrumentem stymulowania a formacyjnych postaw zachowań produkcyjnych ludzi w każdej organizacji.

Pobudzenie motywacji jest procesem złożonym i wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój system wartości, zawierający zarówno wartości uniwersalne, jak i jednostkowe (osobiste), zależne od jego indywidualności odczuwanych potrzeb i inspiracji życiowych. System ten wpływa na to jak postrzega on otaczającą go rzeczywistość, jak ją ocenia, jakie podejmuje decyzje i jak działa. Na co i w jakim rozmiarze przeznacza i gotów jest przeznaczyć swój czas, wysiłek a nawet uczucie i jak traktuje swoje otoczenie, rodzinę, przełożonych.

Płaca (wynagrodzenie)- termin ten nie jest, bowiem jednoznaczny, ponieważ w Kodeksie Pracy nie znajdziemy definicji wynagrodzenie. Do końca lat 80-tych w Polsce termin wynagrodzenie był szerzej pojmowany niż termin płace, bowiem wówczas płace obejmowały wyłącznie te składniki wynagrodzenia, które miały związek z treścią i rezultatami pracy, a wynagrodzenie dodatkowo ujmowały płace oraz świadczenia związane z pracą (do końca lat 80-tych).

W latach 90-tych oba te terminy stosowane były zamiennie, traktowane jako synonimy. Aktualnie powraca tendencja do szerszego rozumienia terminu wynagrodzenie niż płaca.

Wynagrodzenie obejmuje wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń w naturze bądź ich ekwiwalenty naliczone pracownikom z tytułu pracy.

SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA

1. Wynagrodzenie osobowe obejmuje płace zasadnicze plus stałe dodatki do płac.

Płaca zasadnicza jest definiowana jako stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną pracę. Często nie ma ona związku z efektywnością, zazwyczaj jest ona podwyższana okresowo na podstawie kompetencji, osiągnięć lub ruchów płac na rynku, np. budżetów. W przypadku właścicieli prywatnych firm mamy do czynienia nie z płacą a z dochodem (dochód- różnica między przychodem a kosztami uzyskania).

2. Wypłaty z zysku do podziału i z nadwyżki bilansowej w spółdzielniach - system udziału w zyskach przewiduje zmienną roczną premię wypłaconą pracownikom w zależności od zysku osiągniętego przez przedsiębiorstwo (premia roczna). System ten jednoczy pracowników i kierownictwo a cel -uzyskanie większych zysków dla przedsiębiorstw.

3. Nagrody z zakładowego funduszu nagród- zawsze pewna suma całkowitego funduszu płac zostaje wydzielona na fundusz nagród w danym przedsiębiorstwie.

4. Wynagrodzenie bezosobowe - umowa o dzieło, zlecenie. Element, składnik w danym przedsiębiorstwie.

5. Wynagrodzenie agencyjno-prowizyjne.

6. Rożnego rodzaju honoraria - za prace twórcze, autorskie.

FUNKCJE WYNAGRODZEŃ

Wynagrodzenia spełnia 4 podstawowe funkcje;

1) funkcja dochodowa - wiąże się z tym, że wynagrodzenia za pracę są głównym a często jedynym źródłem utrzymania pracowników i ich rodzin. Decyduje ona o możliwości nabycia pożądanych dóbr, służących do zaspokojenia różnych potrzeb, niezbędnych do odtworzenia zasobów energii i umożliwiających rozwój pracownika, dążności do uzyskania dochodów z pracy. Jest tez najważniejszym motywem podejmowania pracy przez większość ludzi, osób, które zabiegają o zdobycie pracy. Z punktu widzenia tej funkcji dochody z pracy powinny wystarczać na tzw. restytucję (odtworzenie zasobów) zdolności do pracy a więc regenerację sił fizycznych i psychicznych oraz dostarczenie pieniędzy niezbędnych na zaspokojenie elementarnych potrzeb bytowych (wyżywienie, ubrania, wypoczynek).

Bardzo niskie opłacanie pracy jest niekorzystne dla pracowników jak i dla pracodawców. Lepsze efekty daje opłacanie pracowników względnie dobre, ale połączone z wysokimi wymaganiami zawodowymi i staranna selekcją kandydatów do pracy.

2) funkcja kosztowa - wynagrodzenia stanowią element kosztów ważnych organizacji. Każdy pracodawca z natury rzeczy jest zainteresowany maksymalizacją zwrotu do poniesienia przez siebie kosztów. W niektórych podmiotach wynagrodzenia są najbardziej mocną pozycją kosztów. Wpływają przez to na ich konkurencyjność na rynku. Wynika z tego konieczność optymalizowania relacji pomiędzy kosztami wynagrodzeń a efektami pracy.

Pod pojęciem kosztów pracy określa się ogół wydatków, podmiotu zatrudniającego, albo pracodawcy, związanych z wykorzystaniem czynnika ludzkiego w procesach gospodarczych. Kierownicy wszystkich szczebli ponoszą odpowiedzialność za racjonalność zatrudnienia i kosztów pracy w powierzonych im obszarów działania, za właściwe relacje pomiędzy kosztami i efektami działania.

3) funkcja motywacyjna - większość ludzi podejmuje pracę pod wpływem konieczności. Pieniądze najlepiej zapewniają stałe comiesięczne dochody ze świadczonej profesjonalnie pracy. Są również prace dorywcze, często wydaje się oczekiwać możliwości samorealizacji. Wiąże się z ryzykiem i niepewnością, ponieważ nie zapewniają bezpieczeństwa socjalnego.

Aspekty tej funkcji;

1) pracodawcy muszą oferować takie wynagrodzenie, które skłaniają ludzi do podejmowania pracy właśnie u nich.

2) wynagrodzenie powinno skłaniać do efektywnej i zaangażowanej pracy.

3) wynagrodzenie powinno zachęcać do rozwoju zawodowego i podejmowania się trudniejszych ról organizacyjnych. Powinno też rekompensować związane z pracą uciążliwości i inne obciążenia.

Motywacyjna funkcja płacy przejawia się w skłanianiu ludzi poprzez wysokość oferowanego wynagradzania (płacy), zasady jego kształtowania i strukturę do podejmowania pracy zawodowej i efektywnego jej świadczenia rozwoju zawodowego i podejmowania się trudniejszych ról organizacyjnych. Płaca powinna rekompensować związane z pracą uciążliwości (na ile to jest możliwe), a także skłaniać pracowników do postaw i zachowań obiektywnie potrzebnych z punktu widzenia interesów firmy, ale nienaruszających godności pracowników.

Aby płaca mogła motywować do dobrej pracy, rozwoju zawodowego i awansu oczekiwanych przez pracodawcę postaw i zachowań muszą być spełnione następujące warunki;

1) system wynagrodzenia musi być znany, odbierany przez pracownika jako logiczny i sprawiedliwy, a także konsekwentnie stosowany przez pracodawcę.

2) zapewniony powinien być godziwy poziom łącznego wynagrodzenia (w relacji do osiąganych przez pracodawcę efektów). Bez tego pracownik nie będzie czuł się dostatecznie umotywowany, zobowiązany do efektywności i lojalności wobec pracodawcy.

Godziwe wynagrodzenie- to wszystkie dochody bezpośrednie i pośrednie, związane z pracą, pozwalające na utrzymanie pracownika i jego rodziny na poziomie uznanym za pożądany w świetle wymagań europejskiej karty społecznej z ogólnym poziomem wynagrodzenia reprezentowanym przez wynagrodzenie przeciętne.

Wynagrodzenie godziwe ma spełniać dwa cele:

● zapobiegać nadmiernym nierównościom, a w konsekwencji ubóstwu i marginalizacji społecznej. Powinno ono zapewniać pokrycie podstawowych potrzeb materialnych, społecznych i kulturalnych.

● ma zaspokoić potrzeby ekonomiczne pracowników i ich rodzin (wyżywienie, odzież, mieszkanie, opieka lekarska).

Podstawowe regulacje prawne w art. 4 europejskiej karty płacy, art. 13 K.P.

3) co najmniej część płacy powinna być uzależniona od oceny rezultatów w pracy, postaw i zachowań pracownika. Jeżeli całe wynagrodzenie lub jego przeważająca część ma charakter gwarantowany, wówczas motywacja do efektywnej pracy jest mało znacząca. Relacje między częścią stałą i ruchomą, płace są przedmiotem konfliktów między pracodawcami, a związkami zawodowymi. Pracodawcy chcieliby, ażeby możliwie duża część wynagrodzeń pracowników była uzależniona od wyników w pracy. Chcą płacić za konkretne efekty, bowiem przekładają się one na dochody ich firm. Z ich punktu widzenia jest to jedyna sensowna zasada opłacania pracowników.

Pracownicy i ich reprezentacje (związki zawodowe), chcą, aby część gwarantowana była jak najwyższa. Nie chcą, aby ich dochody z pracy były zależne od swobodnego uznania pracodawcy lub nawet od kryteriów uzgodnionych i zapisanych, ale związanych jakimkolwiek ryzykiem.

Każdy system motywacyjny związany jest z pewnym ryzykiem, tak dla pracodawcy jak dla pracownika.

Całkowita likwidacja ryzyka oznacza całkowitą likwidację systemów motywacyjnych. Systemy motywacyjne stwarzają pewne pozytywne napięcie doprowadzające do mobilacji i integracji pracowników w kierunku zapomnienia dostatecznie wysokich warunków firmy. Z drugiej zaś strony przygotowują ekonomiczną bazę dla godziwych dochodów z pracy - niedobrą alternatywą jest zła płaca za dobrą pracę.

Pracodawca nie może przerzucić całego ryzyka związanego prowadzoną działalnością gospodarczą tylko na pracownika, gdyż byłoby to sprzeczne z polskim prawem pracy. Pracodawca nie może udawać mocarza, od którego wszystko zależy, chodzi o znalezienie złotego środka pomiędzy częścią stałą i ruchomą płacy pracownika danej organizacji. W ostatnich latach w Polsce zaobserwować można wyraźną tendencję do zwiększającej się części ruchomej w łącznym wynagrodzeniu pracowników. Wszelkie badania potwierdzają tę tezę. Odpowiada to logice współczesnej, wysoce konkurencyjnej gospodarki rynkowej. Udział ten nie powinien być jednak przesadnie duży. Każda firma musi indywidualnie poszukiwać najlepszych dla siebie proporcji wynikających różnych uwarunkowań.

Ogólne prawidłowości są następujące:

1) część ruchoma płacy kierowników zależna od wyników obszarów, którymi oni kierują jest zawsze wyższa, niż część ruchoma płacy podległym ich pracowników;

2) część ruchoma płacy specjalistów powinna być wyższa niż w przypadku pracowników wykonujących prace podporządkowane i ściśle kontrolowane przez kierowników;

3) firmy realizujące prace projektowe, projektowo-wdrożeniowo, stosują wyższe płace zmienne (ruchome) zależne od określonych efektów niż firmy produkcyjno usługowe.

4) funkcja społeczna - wysokość i zróżnicowanie płac rzutują na jakość i strukturę dysponowanych kadr. Poziom zadowolenia i efektywności pracy, rozwój zawodowy, płynność zatrudnienia. (Zawody, w których ludzie dobrze zarabiają cieszą się popularnością).

Wynagrodzenia wywierają wpływ nie tylko na stan stosunków społecznych w skali makroekonomicznej a więc w skali mikroekonomicznej, szerzej w skali lokalnej, regionalnej i narodowej.

Realizacja funkcji społecznej wpływa na zadowolenie pracowników w pracy, zmniejsza skalę niepożądanych zjawisk. Właściwa realizacja tej funkcji zapobiega przede wszystkim nierównością płac, a więc nieuzasadnionym rozpiętością wynagrodzenia zakładu pracy, organizacji, zapobiega wszelkim konfliktom, ułatwia kierownikom rozwiązywanie konfliktów.

ŚCISŁE KIEROWNICTWO FIRMY (5-6 osób)- Zespół ten to zazwyczaj członkowie zarządu, którym powierzono strategiczne zarządzanie firmą, opracowanie jej biznes planu, a także kierowanie działaniami operacyjnymi.

Premie kierowników- zależą zazwyczaj od szczebla kierowania kultury danej organizacji oraz od osiąganych wyników w krajach, w których przyjęto tzw. model anglosaski (Anglia, Kanada). Premie kierownicze są przeważnie wyższe niż w krajach, w których przyjęto model reński (Japonia).

W modelu anglosaskim premie dla dwóch najwyższych poziomów kierowania (prezes) wynoszą (przy osiąganych dobrych wynikach w organizacji) od 1/3 do ½ uposażenia zasadniczego, natomiast premie kierownictwa niższego szczebla oraz specjalistów kształtują się w przedziale ¼ - 1/5 płacy zasadniczej.

Badając ten problem w ostatnich latach wykazują tendencję wzrostową w większości firm.

System wynagrodzenia każdej organizacji w przedsiębiorstwie, są to formalne i nieformalne organizmy za pomocą, których definiuje się, ocenia i wynagradza efekty pracy.

W dobrym systemie wynagrodzenia, charakter motywacyjny mają nie tylko premie i nagrody, a także dochody odroczone w czasie oraz wynagrodzenie zasadnicze (podstawowe).

Wynagrodzenia odroczone zależą od długookresowych wyników działalności organizacji, ale wypłacane są przeważnie kadrze kierowniczej oraz głównym specjalistą o wysokich kwalifikacjach i cenionych dla danej organizacji. Te wynagrodzenia w postaci funduszy emerytalnych w istocie łączą ze sobą wynagrodzenia za pracę. Dochód z kapitału wpływa na wynagrodzenie dla pracownika, który posiada akcje danej firmy.

Jerzy Rejkowski w swoich badaniach udowodnił, że aby płaca mogła pełnić rolę motywacyjną jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:

1) zasada proporcjonalności przyrostu, która mówi, że nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie tylko motywuje, nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić.

2) zasada wielkości oczekiwanej- wg, której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać. Przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację.

3) zasada ograniczonej dostępności- w myśl, której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które tyczą niewielu. Im premie i nagrody są powszechniejsze tym mniejszy maja wpływ na motywację.

4) zasada psychologicznej odległości- wg, której wpływ wynagrodzenia na wynik pracy jest tym mniejszy im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskana zapłatą. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu zastaje ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania. Udowodniono, że natychmiastowe wynagrodzenie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną.

5) zasada prawidłowej orientacji- głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny pracownik musi zachować sobie szansę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilość i jakość), a otrzymanym wynagrodzeniem. System płac skomplikowany, niezrozumiały przez pracownika i niedający podstawy do sprawiedliwego wynagrodzenia jest psychologicznie bezużyteczny. Natomiast znajomość i akceptacja przez pracownika stosowanego w organizacji systemu wynagrodzenia jest zasadniczym warunkiem jego skuteczności.

Profesor Stanisława Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania przez nią zasad niezależnie od uwzględnienia wpływów otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania-jej zasady;

1. Wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy. Elementarnym warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów pracy.

2. Sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji oznacza to, że narzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych.

3. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn, że wynagradzane powinny być tylko dobre efekty, lepsze od przeciętnych lub tylko najlepsze. Takie motywowanie sprzyja do poprawy inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny ułatwia zachowanie zróżnicowanych wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę gratyfikacyjną, jak też ułatwia gospodarcze i efektywne występowanie ograniczonych środków za wynagrodzenie za pracę.

4. Częstotliwość i wysokość nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana. Nie jednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do pojedynczego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów w pracy niż wynagrodzenie ujednolicone.

5. Podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe.

Podejście kompleksowe- oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów w pracy rozpatrywanych z punktu widzenia społecznej organizacji i pracownika.

Podejście systemowe- to konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy, w tym ingerowania polityki osobowej i zatrudniania, organizacji pracy, planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac.

6. W procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskania gratyfikacji z tytułu.

7. Wpływ pracownika na wynagradzany efekt pracy powinien być widoczny- pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny. Praktyczna realizacja tej zasady wymaga precyzyjnego określenia z zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności pracownika, szczególnie na stanowisku kierowniczym.

8. Pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród. Oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

PODSTAWOWE OGÓLNE ZASADY SKUTECZNEGO MOTYWOWANIA

1. Zasada proporcjonalności- polega na tym, że nagroda za określoną działalność powinna być proporcjonalna do ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów. Zasada ta jest możliwa do wykorzystania tylko przy odpowiednio precyzyjnym pomiarze nakładów i efektów. Zasadniczą determinantą nakładu pracy pracownika jest stopień trudności pracy. Można go określić za pomocą odpowiednich metod wartościowania pracy, zwłaszcza metod analityczno-punktowych.

2. Zasada zróżnicowania- polega, że rodzaj i poziom nagród motywacyjnych powinien być dostosowany do konkretnych oczekiwań i aspiracji pracowników, grup lub zespołów pracowniczych. Dla przykładu można podać, że obok powszechnie stosowanych systemów wynagradzania adresowanych głównie do pracowników wykonawczych można opracować zasady i narzędzia wynagradzania kadry kierowniczej a także głównych specjalistów.

3. Zasada motywowania pozytywnego- polega na przyjęciu założenia, że motywowanie takie jest skuteczniejsze od karania za określone zachowanie. Należy podkreślić, że przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosować je do osobowości podwładnego oraz jego oczekiwań, wartości. W zasadzie tej zawarte jest również selektywne podejście do motywowania, tzn. nagrody powinni otrzymać tylko ci pracownicy, którzy są do tego uprawnieni ze względu na wielkość wkładu pracy i osiągnięte wyniki.

4. Zasada kompleksowości i systematyczności- pierwszy jej człon oznacza konieczność łączenia, rozpatrywania różnych narzędzi i obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy wyrażającego się w ścisłym powiązaniu polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, polityki płac i wiele innych. Jeżeli system motywowania w przedsiębiorstwie ma być skuteczny, to powinien obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników, bo tylko tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia systemowego, tzn. tworzenia w organizacji pewnego układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacyjnych.

Zasada systematyczności- podkreśla znaczenia trwałości stosowanych rozwiązań płacowych dla kształtowania funkcjonalnych zachowań motywacyjnych. Zdarza się, że zmiany owych reguł dezorganizują system wartości wyznaczonych przez pracowników i często tworzą atmosferę niepewności.

5. Zasada niewielkiej odległości czasowej- zakłada potrzebę zbieżności czasowej między wykonaniem wyznaczonego zadanie, a otrzymanej nagrody z tego tytułu. Wpływ wynagradzania na wyniki w pracy jest tym mniejsze, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania, a uzyskaną za nią zapłatę. Stosunkowo szybkie wzmocnienie zachowań stwarza podstawę do regulacji zachowań, a zwłaszcza przyczynia się do szybkiej i korzystnej dla przedsiębiorstwa zmiany zachowań pracowników.

6. Zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego- zamyka się ona w stwierdzeniu, że system o prostej konstrukcji i jasnych zasadach motywowania, pracownicy akceptują znacznie łatwiej niż system o skomplikowanej konstrukcji i nieprecyzyjnych zasadach, które w efekcie mogą mieć oddziaływanie antymotywacyjne. Znajomość i akceptacja przez pracowników stosowanego w organizacji systemu wynagradzania jest zasadniczym warunkiem jego skuteczności.

7. Zasada widoczności wpływu pracownika na efekty pracy stanowiące podstawę jego wynagrodzenia- pracownik może odpowiadać za wyniki, które są zależne od niego. Praktyczna realizacja tej zasady wymaga precyzyjnego określenia zakresu zadań kompetencji i odpowiedzialności pracownika zwłaszcza na stanowisku kierowniczym

8. Zasada zachowania progów bodźcowych- precyzuje tzw. najniższy próg motywacyjny odpowiadający wielkości oczekiwanej. Liczne badania i obserwacje pozwoliły na określenie tego progu. Otóż, aby zwiększyć wydatkowanie wysiłku pracowników w procesie pracy należy równocześnie zwiększyć zarobek tych pracowników średnio o 20, 25%

9. Zasada uwzględnia motywów samo urzeczywistnienia- motyw ten zależy od cech pracy. Im zajęcie jest bardziej atrakcyjne (np. skomplikowane, odpowiedzialne) tym pracownik uzyskuje większe możliwości samo urzeczywistnienia się. Czynnik motywacji płacowej nie odgrywa tak dużej roli, jak ma to miejsce w przypadku pracy prostej. Jest to element dla ambitnych

10. Zasada internalizacji celów organizacyjnych- (internalizacja- identyfikacja, utożsamianie się, integracja celów osobistych, zespołowych i społecznych). Motyw ten jest najefektywniejszym i jednocześnie najtrudniejszym do zastosowania. Stopień internalizacji zależy od rodzajów, celów organizacji i ich zbieżności z potrzebami oraz systemem wartości pracownika, a także od rozmiarów, wpływów na podejmowanie decyzji w organizacji. Silna internalizacja celów w organizacji prowadzi do niskiej absencji i płynności kadr. Prowadzi do wysokiej wydajności pracy, a także do spontanicznej twórczości skierowanej na zrealizowanie zadań organizacyjnych. Zdaniem specjalistów zajmujących się tym zagadnieniem osiągnięcie wysokiej efektywności pracy pracownika możliwe jest wtedy, gdy to, co na wartości dla nich nie pozostaje w sprzeczności z tym, co ma wartość organizacja.

11. Zasada umowy prawnej- dotyczy wyrażonej przez dobrowolne i legalne przyjęcie przez pracowników i pracodawców przepisów zawartych w systemie wynagradzania oraz poddanie się hierarchii organizacyjnej. Przestrzeganie tej zasady zwiększa zaufanie pracowników do kierownictwa, zmniejsza obawę utraty pracy, co również przyczynia się do zwiększenia wynagrodzenia.

Powyższe zasady traktowane jako zalecenia skutecznego motywowania są nie wątpliwie słuszne i powinny być stosowane w każdej zakładowej polityce płac.

SYSTEM WYNAGRADZANIA

Jest procesem złożonym, trwającym długo a jego budowa zależy od kultury i ustroju społeczno-politycznego danego państwa.

O ukształtowanych modelach systemu wynagradzania możemy mówić dopiero po II wojnie światowej, wówczas to ukształtowały się 3 tradycyjne systemy wynagradzania;

1. Równościowy (partycypacyjny o dominacji płacy stałej)

2. Agresywny o dużym udziale wynagradzania ruchomego i dużej dyferencji płac

3. Solidarnościowy

Ad.1. Jest charakterystyczny dla kultury, zorientowany na pokój społeczny i partycypację pracowniczą, zorientowany na grupę i przywiązanie do firmy w zamian za poczucie bezpieczeństwa, pewność pracy i zarobków. System wynagradzania jako element sposobu zarządzania jest kształtowany na drodze negocjacji zakładowych, powiązanych z systemem konsultacji wewnętrznych i ponad układowych. Zbiorowe stosunki pracy oparte są na współpracy pracodawcy i związków zawodowych. Podstawą podwyżek płac i głównym kryterium różnicowania wynagradzania jest wiek i staż pracy. Wiąże się to z nieformalnym gwarantowaniem pracownikom dużych firm i sektora publicznego, długoletniego zatrudnienia (czasami od ukończenia szkoły do emerytury). Tego typu zatrudnienie nie ma charakteru powszechnego. Dane z 1990 r- tylko, co 5 pracownik związał swoje życie zawodowe z jedną firmą. 30-50% młodych ludzi poszukuje lepszej posady i miejsca zamieszkania w ciągu pierwszych 3 lat pracy.

Zgodnie z logiką tego systemu dominujący jest udział płac stałych w wynagrodzeniu całkowitym, nie mniej jednak płaca najniższa jest chroniona. Relacje procentowej płacy minimalnej do płacy średniej nie są wysokie.

W systemie tym duży jest udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy. System wynagradzania jest zbliżony do modelu stosowanego w Japonii i w krajach zwanych jako Tygrysy Azjatyckie. Mimo, że w tym systemie związek wynagrodzeń z efektami pracy firmy nie istnieje w ogóle, albo jest bardzo słaby firmy w tych krajach nie mają trudności w egzekwowaniach oczekiwanych wyników i dyscypliny pracy. Zjawisko to zwykło się tłumaczyć uwarunkowaniami kulturowymi, bowiem miejsce w kulturze tj. honor, lojalność, zasada kompensacji ma bardzo wielkie znaczenie. Niektórzy specjaliści przypisują kluczowe znaczenie w tej materii kontroli nad pracownikami, którzy umożliwiają praktyki zarządcze, polegające np. na stworzeniu pracownikom firmy możliwości zaspokojenia różnych potrzeb (mieszkaniowych, zaoferowanie atrakcyjniejszych warunków w pracy, w łączeniu ich w jakości i produkcyjności). W sumie, zatem władze formalne i nieformalne oraz przyjęte formy zarządzania, a także silne uzależnienie pracowników od firmy tworzą system dający organizacjom japońskim przewagę nad firmami stosującymi kontrolę biurokratyczną w całej postaci oraz nad organizacjami opartymi na niedookreślonych strukturach nieformalnych.

Ad.2. Zasadniczo odmienny w swojej logice jest agresywny system wynagradzania, dominujący głównie w USA i w krajach anglosaskich. Wynika on z filozofii zarządzania zorientowanej na sukces, na jednostkę, na człowieka sukcesu, na rywalizację i przedsiębiorczość.

Cechy charakterystyczne;

1. Czołowa rola kierownictwa

2. Elastyczne zatrudnienie

3. Partycypacja finansowa

W modelu tym wynagrodzenia kształtowane są w toku negocjacji zakładowych. Brak w nim jednak centralnej koordynacji, ustala się tylko ogólnokrajową (federalną) płacę minimalną, może być podwyższana w poszczególnych stanach przez ich władzę. Charakterystyczne dla tego systemu są elastyczne i relatywnie wysokie wynagrodzenia-szczególnie kierowników. Duże rozpiętości wynagrodzeń są konsekwencją ścisłego ich wiązania z trudnością i wynikami pracy. Opłacaniu efektów służą przede wszystkim wynagrodzenia ruchome, w tym formy bonusowe. Ich udział w łącznych wynagrodzeniach jest duży i niepewny. Odpowiada to logice zarządzania opartego na wymierzaniu nieustannej presji, na polepszeniu wyników i pobudzania do rywalizacji. Bonusy są formą partycypacji pracowników w wynikach firmy, sytuacji, gdy maja oni częściowo zwykle trudny do ścisłego określenia wpływ na osiągnięte wyniki firmy. Bonusy są szeroko stosowane w wielu krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej, szczególnie w Japonii, gdzie stanowią bardzo ważny element motywacji i integracji pracowników- bo w Japonii prawo do bonusów mają wszyscy pracownicy.

Wysokość bonusów zależy od 3 czynników:

• Wyników całej firmy

• Wyników danej jednostki organizacyjnej

• Od oceny indywidualnej danego pracownika, np. w skali roku1999 japońscy pracownicy niektórych firm otrzymali dodatkowo 5-6 pensji.

Aby złagodzić negatywne konsekwencje poczucie zagrożenia w agresywnym systemie wynagradzania, a niekiedy też w celu zapobieżenia płynności kadr bardzo rozwinięto system wynagrodzeń odroczonych. Udział wynagrodzeń odroczonych (w USA) jest wyjątkowo duże zwłaszcza w przypadku kierownictwa najwyższych szczebli do wysoko wykwalifikowanych specjalizacji. Cechą charakterystyczna modelu amerykańskiego w porównaniu z japońskim jest mały udział wynagradzania w łącznych kosztach pracy.

Ad.3. Jest zgodny z logiką społecznej gospodarki rynkowej, której jedną z kluczowych założeń jest troska państwa o to, aby żaden obywatel nie otrzymywał dochodu poniżej przyjętego progu. Państwo bierze na siebie odpowiedzialność za zapobieganie ubóstwu pracowników i ich rodzin. Konsekwencja realizacji tych zasad jest rozległa redystrybucja dochodów następująca na podstawie umów, albo negocjacji trójstronnych. Prowadzi ona do dużego obciążenia wynagrodzeń, tzw podatkiem socjalnym. Ów solidaryzm płacowy, czyli dzielenie się dochodami bardzo zamożnych z miej zamożnymi grupami społeczno-zawodowymi spłaszcza rozpiętość wynagrodzeń.

● małe rozpiętości wynagrodzeń realnych naczelnego kierownictwa i wyższych płac minimalnych w relacji do średnich;

● sztywność wynagrodzeń, co oznacza, że w okresie trudności gospodarczych chronione są głównie one kosztem ograniczenia produkcji i zatrudnienia;

● powiązanie wynagrodzeń z trudnościami i efektami pracy- rola ruchomej części wynagrodzenia zależnej od efektów już jednak w tym wypadku umiarkowana;

● względnie mały udział wynagrodzeń odroczonych;

● kształtowanie wynagrodzeń w drodze ponad zakładowych negocjacji (2-3 strona) określają pułap wzrostu wynagrodzenia.

RÓŻNE FILOZOFIE WYNAGRADZANIA

1. Filozofia płacić jak najmniej- znaczna część pracodawców a zwłaszcza właścicieli małych firm dąży do płacenia na danym lokalnym rynku płacy i danym środowisku. Zwolennicy niskich płac uważają, że mogą dzięki temu zachować konkurencyjność na rynku a także rentowność swojej firmy. Duszenie płac wywołuje zawsze negatywne konsekwencje;

● niemożliwość utrzymania i pozyskania dobrych fachowców;

● słabą motywację do pracy;

● niskie morale pracowników;

● płynność kadr;

● niezadowolenie wszystkich pracowników.

Jednak wysokie bezrobocie w wielu rejonach kraju zdaje się zachęcać pracodawców do przyjmowania polityki niskich płac. Funkcjonujemy w gospodarce otwartej na konkurencję także i zagraniczną i ta konkurencja nie ogranicza się do kosztów pracy.

Prowadzona w Polsce przez pół wieku polityka niskich płac realnych zakończyła się ekonomiczną i społeczną klęską. Wiele firm znajduje się w trudnej sytuacji ekonomicznej i nie może sobie pozwolić na zwiększenie wynagrodzenia. Nie mniej warto mieć przygotowany program odejścia od takiej polityki i godziwego opłacania pracy w niezbyt odległej przyszłości. Problemem ostatnich lat stają się praktyki firm globalnych, które stosuje tzw. przenoszenie produkcji do krajów, w których koszty robocizny są niskie, np. Chińczyk zarabia 80 centów, a Amerykanin za to samo 12 $.

2. Filozofia rynkowa- część pracodawców i ludzi zarządzających z ich upoważnienia uważa, że nie są potrzebne im żadne systemy wynagradzania, żadne wartościowanie pracy , systemy taryfowe, bowiem uważają, że rządzi rynek. Należy ich zdaniem wynagradzać ludzi stosownie do rynkowej ceny pracy, zachowując maksymalną elastyczność postępowania. Wartościowania pracy są potrzebne jako zbędne ograniczenia, a nawet pożytek, ale płace powinny być kształtowane z uwzględnieniem kontekstu rynkowego. Kontekst ten jest bardzo ważny nie mniej nie może to być jedyna zasada, otóż:

• Zewnętrzny rynek pracy jest bardzo stabilny;

• Brakuje wiarygodnych informacji na temat wysokości płac, oferowanych przez innych pracodawców;

• Porównanie płac oferowanych na tych samo nazywanych stanowiskach pracy mogą być mylące, np. księgowy;

• Istotne są również płace na wewnętrznym rynku płacy istniejącym w danej organizacji. Nie można brać pod uwagę jedynie rynku zewnętrznego;

• Zgodnie z polskim Prawem Pracy wynagrodzenia pracowników powinny być kształtowane na podstawie umów o pracę w taki sposób, aby odpowiadały one rodzajowi wykonywanej pracy i wymaganym kwalifikacjom pracowników, a także uwzględniały ilość i jakość pracy.

Kwestie te mogą być regulowane jedynie w konkretnym przedsiębiorstwie z uwzględnieniem konkretnej organizacji pracy i wymagań poszczególnych stanowisk. Polskie Prawo Pracy zobowiązuje do opracowania zakładowego regulaminu wynagradzania we wszystkich podmiotach zatrudniających ponad 5 osób. W firmach większych może być stosowany zbiorowy układ prawny.

3. Filozofia negocjatora- jest ona pewną kombinacją dwóch przedstawionych już filozofii. Pracodawca prowadzi indywidualne i poufne rozmowy z każdym kandydatem na pracownika i z każdym pracownikiem na temat jego obowiązków, stopnia przydatności i wysokości jego wynagradzania.

Kandydaci, którzy nie umieją walczyć o swoje, zawierają dla siebie często niekorzystne umowy o pracę, (a ludzie o tych samych kwalifikacjach zarabiają dużo więcej). Opisana w/w praktyka jest doraźnie korzystna dla pracodawcy. Stanowi jednak naruszenie zasady, równej płacy za równą pracę. Współcześnie jednak upowszechnia się tendencja do odchodzenia zbiorowych układów pracy do przechodzenia pracodawca- pracownik.

4. Filozofia płacy za efekty- dobra przy założeniu, że zachowany będzie pewien umiar i dostrzeżone wszystkie funkcje płac. Niedobrą alternatywą jest kreowanie systemów zbyt drapieżnych i zdehumanizowanych, zorientowanych nadmierne na doraźne efekty kosztem przyszłości organizacji i związanych z nim ludźmi. Umiejętnie i odpowiednio realizowana filozofia jest zgodna z istotą gospodarki rynkowej, gdzie efektywność jest postrzegana jako najważniejsza cnota. Filozofia ta sprzyja rozwojowi zawodowemu i współpracy ludzi. Promuje i sensowne i czytelne kryteria oceny i różnicowania wynagrodzeń. Rozwija przedsiębiorczość, kreatywność i aktywność. Pośrednio promuje też i nagradza realnie wykorzystane kwalifikacje, gdyż bez nich nie można osiągnąć znaczących efektów. Ujawniają się i słabsze strony- nie wszędzie efektywność jest łatwa do pomiaru i oceny. Ograniczenie się tylko do kryteriów wymiernych, wymierzalnych może być szkodą dla kultury organizacji.

Pewną odmianą płacy za efekty jest płaca za osiągnięcia. Tutaj płaci się nie tylko za wymierne efekty rzeczowe i ekonomiczne, ale także za inne fakty i zdarzenia uznawane za osiągnięcia pracowników, np. za istotne podniesienie kwalifikacji.

5. Filozofia partycypacyjna- partycypacyjne systemy wynagrodzeń upowszechniają się w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej (USA, Japonia, UE). Dopuszczeni wszystkich pracowników do partycypacji finansowej jest nowym zjawiskiem w systemach motywacyjnych. Występowało ono w niektórych krajach już wcześniej, ale obecnie prawo do partycypacji staje się prawie powszechnie. Systemy partycypacyjne są zorientowane zarówno na poprawę warunków działalności firm, jak też na obopólne korzyści właścicieli, jak i pracowników. Środki na wynagrodzenia są ściśle sprzęgnięte z rezultatami działalności gospodarczej.

Rola pracowników- biorą udział w ustalaniu zasad i kryteriów kreowania funduszem wynagrodzeń w formie wynagrodzeń negocjacji zbiorowych i mają wpływ na ich zmiany. Aktywnie uczestniczą również w poszukiwaniu i wdrażaniu nowych metod pracy zwiększających efektywność ich działalności. Należy pamiętać, że partycypacja zaspakaja aspiracje zawodowe i społeczne pracowników i w tym sensie stanowi ona samoistną wartość. Partycypacja pracowników w zarządzaniu i wynikach firmy może mieć miejsce w podmiotach różnej wielkości i w różnych dziedzinach działalności. Jest spotykana zarówno w firmach bardzo małych jak i gigantach przemysłowych. Jednak część pracodawców odnosi się z uprzedzeniem do przedstawionej filozofii, uznając ją niekiedy za socjalistyczną, ale akurat to nie odpowiada prawdzie, gdyż jest ona coraz szerzej stosowana właśnie w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej. Stwierdzone, że ten system motywacyjny przynosi szanse i efekty nie tylko pracownikom, ale właścicielom ich firm, bowiem to oni właśnie korzystają z wyników, kreatywności i przedsiębiorczości pracowników, jakie uruchamia funkcja partycypacyjna do lepszej efektywności pracy.

6. Filozofia płacy za kompetencje- istotą jest wynagradzanie za obiektywne, niezbędne i wykorzystywane w firmie kompetencje kierowników i pracowników. Wychodzi się z założenia, że kompetencje mają cenę rynkową i trzeba je wykupić. W tej funkcji chodzi tu również o wykształcenie silnych motywacji w kierunku rozwoju zawodowego zwłaszcza w tych organizacjach, których specyfika działalności zmusza do szybkiego postępu. Stosowanie płacy za kompetencje wymaga jednak wcześniejszego obrazowania profili kompetencji dla poszczególnych stanowisk. Te z kolei powinny bazować na do głębszym uwarunkowaniu zadań i treści pracy oraz związanych z nimi kompetencji w poszczególnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. System płacy za kompetencję powinien mieć zawsze charakter dynamiczny. Jednocześnie kompetencje muszą być praktycznie weryfikowane poprzez ocenę uzyskiwanych efektów pracy.

7. Filozofia świętego spokoju- była przez szereg lat stosowana w dużych przedsiębiorstwach państwowych zdominowanych przez związki zawodowe, gzie konflikty dyrektorów ze związkami zawodowymi kończyły się przez odwołanie tych pierwszych. Zarządy firm przyjmujące tę filozofię płacy zachowywał y się dość biernie, jeśli chodzi o promowanie dobrych systemów motywacyjnych, bowiem oddawały one inicjatywę organizacją związkowym, były często uległe, godziły się na związkowy wykład. Różne rozwiązanie metoryczne szły na różne kompromisy, przyznając największy priorytet pokojowi społecznemu w firmie. Pokoju takiego często nie uzyskiwano zwłaszcza w tych firmach, w których działało kilka skłóconych organizacji związkowych, które miały często odmienne pomysły na funkcjonowanie firmy i walczyły w sposób demagogiczny o popularność i liczbę członków. Charakterystycznie pamiętać należy, że regulamin wynagradzania przyjętej tej funkcji traktowany był instrumentalnie, co jest szkodą dla przedsiębiorstwa firmy, organizacji. Urynkowienie i prywatyzacja gospodarki sprawia, że funkcja ta jest coraz rzadziej spotykana, bowiem większych zakładów w pracy już upadła lub są bliskie tego.

8. Filozofia wataszki- jest to odwrócenie filozofii świętego spokoju, albo przeciwstawna skrajność, gdzie płace kształtowane są w sposób wolontaryityczny, chimeryczny, chaotyczny przez pracodawcę, zazwyczaj szefa małej firmy, w której nie ma związków zawodowych-wówczas ten szef robi, co i jak chce.

9. Filozofia plemienna- wyznający tę filozofię dzielą ludzi na swoich i nie swoich.

Swoi- są preferowani, jeśli chodzi o stanowiska i wynagrodzenia

Nie swoi- są sekowani (omijani).

Okazało się, że zmiana ustroju w Polsce nie wszędzie położyła kres swojemu zjawisku. Nic dobrego z tej filozofii, narusza ona prawo, dobre obyczaje, prowadzi do nieefektywności i niegospodarności.

10. Filozofia holistyczna- zakłada, że przy kształtowaniu płac należy brać pod uwagę różne czynniki;

• Trudność pracy

• Ofertę rynkową

• Wykorzystywane kompetencje

• Efekty pracy

• Postawę i zachowanie pracownika (istotne z punktu widzenia klienta i interesów firmy)

• Elastyczność zatrudnienia

• Rozwój zawodowy

Kształtując wynagrodzenie trzeba pamiętać o czynnikach, uwzględniać je i inne czynniki, które mają wpływ na wynagradzanie w firmie, np. w zakładzie badanym silniejszy aspekt trzeba kłaść na kompetencje pracowników. W firmie, która zajmuje się marketingiem sieciowym- najważniejsze będą wyniki sprzedaży.

Filozofia ta zakłada podejście nie tylko całościowe, ale systemowe i profesjonalne. Na jej stosowanie konieczna jest duża wiedza na temat budowy systemów wynagradzania.

11. Filozofia pakietowe systemy wynagrodzeń- funkcja ta zakłada, że zamiast kształtować jednolity dla wszystkich system wynagrodzeń lepiej jest projektować i stosować w jednym zakładzie różne systemy dla różnych grup pracowniczych, bądź dla różnych obszarów działalności w tym samym i przedsiębiorstw. Takie zróżnicowane pakiety pozwalają na pełniejsze uwzględnienie specyfiki pracy, tego, co jest istotne w pracy różnych grup inaczej firmie i pracownikom. Zalety tej filozofii tkwią zarówno w szerokości oferty, jak i w jej dostosowaniu do specyficznych potrzeb, tak firmy, jak i pracowników. Niekiedy pakiety opracowuje się dla pojedynczych stanowisk, np. dla członków zarządu (tylko dla jednej osoby).

Wywarzony dobór składników pakietu pozwala:

1) pozyskać i utrzymać pracowników najbardziej przydatnych w kreowaniu sukcesu firmy;

2) wzmacniać motywowanie pracowników tak w krótkim, jak i w długim okresie (kadra kierownicza);

3) zwiększać poczucie niepewności i ryzyka braku sukcesu, czy utraty stanowiska poprzez bodźce odroczone;

4) umacniać integracje pracowników z firmą;

5) łagodzić dotkliwość podatkową dla firmy i pracownika zwiększając ich dochody;

6) zwiększać partycypację pracowników w kształtowaniu wynagrodzeń, wynagrodzeń tym samym lepiej dostosować je do swoich potrzeb i oczekiwań;

7) zasilać rynek kapitałowy dzięki bodźcom odroczonym;

8) budować prestiż firmy i pracownika.

Pakietowe systemy wynagrodzeń, jak dotąd najszerzej występują w USA. W ostatnich latach stały się one bardzo popularne w krajach Europy Zachodniej, gdzie objęły prawie wszystkich przedsiębiorców największe poziomy kierowania. Wszystko wskazuje na to, że są to rozwiązania z przyszłością, ale dla pracowników służb pracowniczych oznaczać one będą dużo więcej pracy i problemów. Nie należy żywcem odwzorować rozwiązań zagranicznych, gdyż oczekiwania i priorytety w firmach polskich i zachodnich długo będą odmienne.

12. Filozofia kafeterie- polegają na oferowaniu pracownikom pewnych opcji do wyboru, np. pracownik może wybrać 1000zł nagrody lub tygodniowy urlop, albo roczny parking.

Wniosek, jeżeli weźmie się nagrodę 1000zł to trzeba odprowadzić podatek, natomiast pozostałe-to uniknięcie opodatkowania.

Firmy, które decydują się na stosowanie kafeterii zazwyczaj podstawowa część wynagrodzenia wypłacają w ramach ogólnego systemu, a tylko pewną część przeznaczają na kafeterie.

PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI

Analizując funkcjonowanie różnych organizacji często dochodzimy do wniosku, że przywódcze uzdolnienia i umiejętności ich menadżerów, kierowników w poważnym stopniu wpływają na powodzenie lub niepowodzenie ich organizacji.

Przywódca- to osoba, która potrafi oddziaływać na zachowanie bez potrzeby uciekania się do użycia siły, osoba akceptowana przez innych w roli przywódcy.

Przywództwo- to proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związkowej z jej zadaniami.

Z przedstawionych definicji wynikają 4 wnioski;

1) Przywództwo- wiąże się zawsze z podwładnymi lub ze zwolennikami poprzez podporządkowanie się wskazaniom przywódcy, członkowie grupy przyczyniają się do określania jego pozycji i umożliwiają proces przewodzenia.

2) Przywództwo- wiąże się zawsze z nierównym podziałem władzy między przywódcą i członkami grupy, ale członkowie grupy nie są jaj całkowicie pozbawieni, bowiem mają na wiele sposobów możliwość kształtowania grup, ale zazwyczaj przywódca ma większą władzę.

Władza- to zdolność wywierania wpływu na innych, czyli doprowadzenia do zmiany postaw lub zachowań poszczególnych osób lub grup.

Władza występuje w 5 formach;

● władza wynagrodzenia- to władza udzielania lub wstrzymywania nagród, funkcjonuje jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie a nawet ciekawa praca za granicą;

● władza wymuszania- to władza umożliwiająca wymuszenie do stosowania się do wymagań środków zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego i fizycznego;

● władza z mocy prawa- to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną. Określona przez organizację i przyznana ludziom zajmujące określone stanowisko;

● władza odniesienia- to władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie;

● władza ekspercka- to osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.

Im większą liczba tych źródeł władzy kierownik dysponuje tym ma większe możliwości skutecznego przewodzenia.

3) Przywództwo- jest to umiejętność korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania na różne sposoby wpływu na zachowanie podwładnych współpracowników.

Wpływ- to działanie lub przykłady zachowań powodujące zmiany postaw lub zachowań innej osoby lub całej grupy.

4) zdolność do wywierania wpływu doprowadza do ostatniego aspektu przywództwa- stanowi on połączenie pierwszych trzech i wynika z niego, że przywództwo ma związek z wartościami. Należy zauważyć, że przywództwo jest blisko związane z kierowaniem i odgrywa w nich dużą rolę, jest ono jednak odmiennym pojęciem. Obserwujemy w większości naszych przedsiębiorstw w nadmiernym stopniu występ kierowania, natomiast w niedostatecznym stopniu przywództwa. Człowiek może być skutecznym menadżerem, dobrym planistą, sprawnym administratorem niemającym jednocześnie motywacyjnych uzdolnień cechującym przywódcę. Inni mogą być skutecznymi przywódcami, zdolnymi do entuzjazmu i oddania przy braku kierowniczych umiejętności, właściwego wykorzystania energii, które wzbudzają u innych. Wobec wyznań dynamicznego zaangażowania w dzisiejszych umiarkowaniach wiele organizacji szczególnie ceni sobie takich menadżerów, którzy mają umiejętności przywódcze.

Dynamiczne zaangażowanie wyraża skupienie współczesnych menadżerów na wzajemnych stosunkach między ludźmi oraz ich szybkie dostosowanie się do warunków zmieniających się w czasie.

Pierwszym badaniem nad zrozumieniem istoty przywództwa podjętych przez psychologów było określenie osobistych cech przywódców.

W poszukiwaniu tych cech naukowcy chcieli porównać;

- cechy osób przywódców z cechami osób nie przywódców;

- cechy przywódców skutecznych z cechami przywódców nieskutecznych.

W wyniku przeprowadzonych badań nie udało się wykryć jakichkolwiek cech, które wyraźnie i konsekwentnie odróżniałyby przywódców od tych, którymi oni przewodzą. To prawda, że przywódcy jako zbiorowość cechowali się ekstrawertycznością i wiarą w siebie. Zazwyczaj są też niższego wzrostu, np. Napoleon. Pamiętać należy, że ludzie starają się być bardziej stanowczy, pewni siebie w wyniku zajmowania określonej pozycji przywódczej tak, więc nawet te cechy mogą być wynikiem doświadczenia, a nie przyczyną cech przywódczych.

WNIOSEK: dotychczasowe doświadczenia wskazują, że ludzie, którzy stają się przywódcami nie mają określonego zbioru cech, które odróżniałyby ich od nie przywódców.

Także nasze badania nad porównaniem cech przywódców skutecznych z cechami przywódców nieskutecznych nie doprowadziły do wyróżnienia wyraźnych cech związanych ze skutecznym przywództwem.

W jednym z badań stwierdzono, że z wysokimi funkcjami kierowniczymi i dużą skutecznością w ich pełnieniu wiążą się takie cechy, jak:

• Inteligencja;

• Inicjatywa;

• Pewność siebie.

Najważniejszym czynnikiem związanym z zajmowanym szczeblem zarządzania i poziomem skuteczności kierowania jest umiejętne stosowanie metod nadzoru odpowiednich w danej sytuacji.

Skuteczne przywództwo zależy nie od określonego zbioru cech, lecz od stopnia, w jakim cechy przywódcy odpowiadają w danej sytuacji.

Naukowcy próbowali określić, co skuteczni przywódcy robią, w jaki sposób delegują zadania, komunikują się ze swoimi zwolennikami i motywują ich.

Skupili uwagę na 2 aspektach zachowań przywódczych;

1) funkcjach przywódczych- to działanie związane z zadaniami oraz podtrzymujące trwałość grupy, których wykorzystanie przez przywódcę, lub przez inną osobę jest niezbędne do skutecznego funkcjonowania grupy. By grupa mogła efektywnie działać potrzebuje kogoś, kto pełniłby 2 podstawowe funkcje;

a) rozwiązywania problemów- związane z zadaniami,

b) społeczną- podtrzymującą trwałość grupy.

Ktoś, kto potrafiłby jednocześnie pełnić obie funkcje byłby szczególnie skutecznym przywódcą. W praktyce może być jednak tak, że przywódca ma umiejętności, temperament, czas pozwalający mu odgrywać tylko jedną z tych funkcji. W większości występuje w jakiejś postaci podział przywództwa, jedna osoba pełni funkcję związaną z zadaniami, a ktoś inny-funkcję społeczną.

2) stylach przewodzenia- to rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu.

Obie funkcje przywódcze zazwyczaj znajdują wyraz w 2 odmiennych stylach przywództwa:

1. Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania- sprawują nadzór nad pracownikami by dopilnować właściwego wykonania zadań. Zwracają uwagę na:

• Wykonanie pracy niż rozwój osobisty, zadowolenie pracowników;

• Procedury związane z danym stanowiskiem.

2. Kierownicy o stylu zorientowanym na pracownika- zwracają uwagę na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Dążą do przyjaznych pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, których często dopuszczają do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, pracują nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników.

Większość kierowników stosują przynajmniej w niewielkim stopniu 2 style.

Na sposób przewodzenia kierowników wywierają wpływ:

• Środowisko, z którego się wywodzi;

• Jego wiedza;

• Wartość i doświadczenie.

Przy wyborze stylu przywództwa kierownik powinien uwzględnić elementy:

• Styl preferowany przez organizację;

• Wielkość i zawartość danej grupy;

• Istotę zadań realizowanych przez grupę;

• Presję czasu;

• Czynniki środowiskowe.

Naukowcy wykazali, że wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenia pracowników najwyższe u przywódców, którzy byli zorientowani na pracowników.

U przywódców o niskich cechach przychylności i wysokich pod względem struktur była wysoka fluktuacja pracowników, wysokie wskaźniki skore.

WNIOSEK: ustalono, że ocena przez pracowników skuteczności ich przywódców zależało nie tyle od określonego stylu danego przywódcy ile od sytuacji, w której dany styl był stosowany.

Naukowcy z Uniwersytetu Michigan rozróżniali kierownika zorientowanego na produkcję i na pracowników.

○ Na produkcję - wprowadzali sztywne normy, organizowali pracę do szczegółów, ustalali metody wykonania zadań i ściśle nadzorowali wykonanie;

○ Na pracowników - zachęcali do uczestnictwa w ustalaniu celów i innych decyzjach dotyczących pracy oraz przyczyniali się do zapewnienia wysokiej efektywności dzięki wzbudzaniu wzajemnego zaufania i szacunku kierownik-pracownik.

WNIOSEK: najefektywniejsze grupy robocze miały przywódców zorientowanych na pracowników niż na produkcję. Najskuteczniejsi przywódcy wspierali swoich pracowników i skłaniali się raczej ku grupowemu niż indywidualnemu podejmowaniu decyzji.

Styl przywództwa nie musi ograniczać się do jednego wymiaru. Orientacja na zadania, jak i na pracowników nie tylko jest możliwa, ale może mieć podstawowe znaczenie dla wyższej efektywności.

W 1991r R. Bleick (czyt. blejk) i A. Mackensi (czyt. Makkenzi) opublikowali swoje wyniki badań w dziele pt. „Siatka Przywództwa”- wyróżniają pewne zakresy zachowań kierowniczych na podstawie różnych kombinacji, stylów zorientowanych na zadania i na ludzi.

Wyróżnili następujące style:

1. Kierowanie zubożane- mała troska o ludzi i o zadania;

2. Kierowanie klubowe- duża troska o pracowników, a małym zainteresowaniem o produkcję;

3. Kierowanie autorytarne (autokratyczne)- duża troska o produkcję i sprawność działania, a małą o ludzi;

4. Kierowanie zrównoważone- przeciętna troska o pracowników i o zadania;

5. Kierowanie zespołowe (demokratyczne)- duża troska zarówno o produkcję i o morale i zadowolenie pracowników.

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA

Skuteczne przywództwo zależy od wielu zmiennych tj. kultura organizacji, istota zadań realizowanych.

Określono styl:

Podejście sytuacyjne- to pogląd, że najodpowiedniejszą metodą kierowania do osiągnięcia celów organizacji może być różna w zależności od sytuacji i warunków.

Naukowcy wyróżnili czynniki w każdej sytuacji:

1. W wymuszeniach wynikających z zadań.

2. W oczekiwaniach kolegów (współpracowników).

3. Cechach, oczekiwaniach i zachowaniach podwładnych.

4. Kultura i zasady polityki organizacyjnej.

Jednym z poglądów na przywództwo jest ewolucyjny model opracowany przez Herseja i Blancharda. Wg tego modelu najskuteczniejszy styl przywództwa wzmacnia się w zależności od stopnia godności pracowników.

Gotowość- to pragnienie osiągnięć, skłonność do brania odpowiedzialności oraz związane z zadaniami uzdolnienia, umiejętności i doświadczenia.

Przy ustaleniu skutecznego stylu przywództwa ważnymi zmiennymi są; cele oraz znajomość podwładnych.

Model ten zaleca przywództwo dynamiczne i elastyczne, zamiast statycznego. Wciąż trzeba oceniać pracowników, zdolności i doświadczenia podwładnych by ustalić, jaka kombinacja stylu jest najodpowiedniejsza w zamierzonych warunkach.

WNIOSEK: Jeżeli dobierze się właściwy styl przywództwa to nie tylko będzie się motywować pracowników, ale ułatwi im zawodny rozwój.

Jeżeli zatem przywódca chce doskonalić podwładnych, zwiększyć ich wiarę w siebie, pomagać w uczeniu się zadań to będzie musiał wciąż zmieniać swój styl.

W jakim stopniu kierownicy mogą wybierać z pośród stylów w tak rozmaitych sytuacjach? - Wpływa to na dobór kierowników, ich obsadzania i awansowania, bowiem jeżeli kierownicy SA elastyczni albo, jeśli można ich nauczyć zmiany, stylu na pewno będą skuteczni w różnych sytuacjach przywódczych. Jeśli są jednak mało elastyczni to będą funkcjonować skutecznie jedynie w tych sytuacjach, które są najodpowiedniejsze do ich stylu albo, które można do tego stylu dostosować.

WNIOSEK: taka mała elastyczność na pewno utrudniać będzie kariery pracowników i komplikować w organizacji zadanie właściwego obsadzenia stanowisk kierowniczych.

MODEL ŚCIEŻKI DO CELU

To rola podkreślająca rolę przywództwa, w jaki sposób mogą osiągnąć dużą efektywność i związane z nią nagrody.

Koncepcja to jest oparta na motywacyjnej teorii oczekiwań zgodnie, z którą motywacja danej osoby zależy od oczekiwanej przez nią korzyści oraz od wartości, czyli atrakcyjności tych korzyści.

Z badań wynika, że chociaż kierownicy mają wiele sposobów wywierania wpływu na podwładnych to najważniejsza z nich jest możliwość przyznawania nagród i określania, co pracownicy muszą zrobić by na nią zasłużyć tak, więc kierownicy określają dostępność celów i ścieżkę, która do nich prowadzi.

MODEL WIKTORA WROOMA Z 1973 ROKU

Wg niego kierownikom będzie pomagać w decydowaniu 5 stylów:

1) Kierownik sam rozwiązuje problemy korzystając z dostępnej informacji w danym czasie,

2) Kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnego, po czym sam podejmuje decyzję, co do rozwiązania problemu. Może, ale nie musi wyjaśniać podwładnemu, na czym polega problem w chwili, gdy pyta o ich informację. Rola podwładnych ogranicza się do dostarczenia potrzebnych informacji.

3) Kierownik omawia problem z poszczególnymi zainteresowanymi pracownikami. Wysłuchuje ich kompetencji i propozycji, nie tworzy jednak grupy pracowników, sam podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

4) Kierownik dzieli się problemem z grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Sam podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać ich zdania.

5) Kierownik dzieli się problemem z grupą, wspólnie obmyślają możliwe rozwiązanie i dążą do uzgodnionego rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłaniać grupy do rozwiązania, które najbardziej mu odpowiada.

TRADYCYJNE POGLĄDY NA KONFLIKT I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA

Konflikty społeczne są stałym elementem życia zbiorowego. Pojawiają się na wszystkich płaszczyznach zarówno w relacjach między jednostkami, grupami, organizacjami, państwami i narodami. Przybierają najrozmaitsze formy: od kłótni między dwiema osobami, aż do konfliktów zbiorowych.

Pomimo tego, że wiedza jest coraz szersza pojawia się wiele nowych opracowań- to fenomen konfliktów pozostaje czymś nie do końca zbadanym.

Społeczny charakter konfliktu oznacza to, że jeśli występuje on na poziomie między jednostkowym to jest już konflikt społeczny.

Wg Kosera (1956r)

Konflikt może być zdefiniowany jako nauka o wartości, dążenie do trudno dostępnej pozycji władzy i zasobów, w której celem oponentów jest zneutralizowanie, zaszkodzenie lub wyeliminowanie rywali i przeciwników.

Wg Jana Szczepańskiego, z 1970r.

Konflikt jest procesem, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów zaspokojenia potrzeb przez wyeliminowanie lub podporządkowanie sobie lub zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych.

Każda ze stron zmierza do wyeliminowania rywala, który przeszkadza jej w realizacji przyjętych wartości. Występują tutaj działania skierowane bezpośrednio przeciwko drugiej stronie. Cecha ta stanowi podstawowy wyróżnik konfliktu w ujęciu ścisłym-wąskim.

Konflikt w ujęciu szerokim- wszelki stan sprzeczności bądź niezgodności celów między stronami.

Wg J. Barmorda (w 1959r)

Konflikt między grupami istnieje, gdy występują podstawowe niezgodności ich wartości, celów, interesów tak, że jeśli grupa dostanie to, co chce to inna grupa nie może dostać tego, czego chce z kolei ona.

Wg Ralfa Darendorfa (w 1959r)

Konfliktu używa się dla oznaczenia kontestacji, konkurencji, sporów, napięć jak i otwartych starć społecznych.

Wszelkie relacje między zbiorami jednostek, w których istnieje niezgodność i zróżnicowanie celów, tj. najogólniejszej formie pragnienie podzielone przez obu rywali by uzyskać to, co jest dostępne wyłącznie dla jednego z nich lub dostępne tylko częściowo, są w tym sensie relacjami konfliktu społecznego.

Wg prof. Andrzeja Sławonia (Akademia Ekonomiczna w Krakowie)

Konflikt społeczny- to proces wzajemnego oddziaływania na siebie podmiotów, w którym występuje świadomość faktycznej lub wyimaginowanej niezgodności celów i interesów zmierzających do wymuszenia zmiany podjętych lub zamierzonych działań drugiej strony lub do zaszkodzenia przeciwnikom.

Konflikty wiążą się ze sporami dotyczącymi podziału deficytowych zasobów albo wynikających ze sprzeczności celów, różnych pozycji, odmiennych wartości, poglądów osobowości.

Z badań wynika, że większość ludzi w tym kierowników i teoretyków zarządzanie tradycyjnie traktowała konflikt jako problem, którego należało unikać. W ostatnich latach coraz częściej rozumiemy, dochodzimy do wniosku, że chociaż konflikt może być poważnym problemem to jego pewne typy mogą okazać się korzystne dla jednostki lub organizacji.

Przy braku konfliktu mogą wystąpić: samozadowolenie i stagnacja, co w konsekwencji może się negatywnie odbić na wynikach firmy. Umiarkowany poziom konfliktu w organizacji może wyzwolić motywację, kreatywność, inwencję, inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki, wrogość, brak współpracy w grupie. Zatem kierownicy muszą znaleźć sposób na utrzymanie optymalnego poziomu konfliktu.

Konflikty wynikają ze struktury organizacji danego przedsiębiorstwa, danej organizacji.

Źródła konfliktu:

• Współzależność większa- potęguje problemy koordynacji oraz zwiększa potencjał konfliktu;

• Różnice celów;

• Konkurencja o zasoby, np. walka o budżet;

• Dynamika interpersonalna- ludzie nie mają zaufania do partnera konfliktu (nie lubią się wzajemnie).

KIEROWANIE KONFLIKTEM

Aby najskuteczniej poradzić sobie z konfliktem kierownik powinien go stymulować w sposób konstruktywny, może zapobiegać powstaniu, rozwiązywać go.

Pobudzanie konfliktu bywa często poprzez stwarzanie sytuacji konkurencyjnej między dwoma pracownikami lub grupami pracowniczymi. Menedżerowie-kierownicy mogą wprowadzać współzawodnictwo sprzedaży, premie lub inne bodźce w celu pobudzenia rywalizacji.

Inna metodą stymulowania konfliktu jest wprowadzenie do organizacji ludzi z zewnątrz. Mogą oni „wstrząsnąć” zastałymi układami i w ten sposób pobudzić już pewien poziom konfliktu. Kierownik może też stymulować konflikt przez zmianę ustalonych procedur.

Ograniczenie konfliktów- każdy kierownik pragnie ograniczyć go lub uniknąć, np. poprzez zwiększenie wynagrodzenia.

Techniki koordynacji i techniki ograniczające prawdopodobieństwo powstania konfliktu obejmują wykorzystanie hierarchii kierowniczej, przepisów, procedur, ról łącznikowych, zespołów zadaniowych, integrujących.

Gdy źródłem są różnice celów kierownicy mogą koncentrować uwagę pracowników na wyższych lub nadrzędnych celach- likwidować konflikty niższego szczebla, np. gdy związki zawodowe muszą pójść na ustępstwo by zapewnić przetrwanie firmy. Inny sposób uniknięcia konfliktu polega na kierowaniu dynamiką interpersonalną.

Rozwiązywanie konfliktów- jeżeli zachodzi konflikt szkodliwy należy dążyć do jego rozwiązania. Ostrożne użycie kompromisu może wówczas przynieść oczekiwane rezultaty. W każdym kompromisie jest strona wygrana i przegrana. Kompromisowe rozwiązywanie można stosować w kwestiach budżetowych z racji ich obiektywnego charakteru.

Konfrontacyjne podejście polega na zetknięciu się obu stron konfliktu. Wymaga odpowiedniego stopnia dojrzałości uczestników konfliktu, a kierownik musi starannie stymulować nim. Jeżeli takie podejście będzie stosowane z odpowiednią zręcznością może okazać się skutecznym sposobem rozwiązywania konfliktu.

WNIOSEK: konflikt może być konstruktywną lub destrukcyjną siłą w organizacji, może wynikać z różnych okoliczności, a kierownicy mogą w pewnych sytuacjach stymulować konstruktywnie formy konfliktu. Możliwe jest też unikanie lub rozwiązywanie konfliktu poprzez użycie rozmaitych technik.

Wczesne rozwiązywanie konfliktu- pracownicy będący w sytuacji konfliktowej bardzo często angażują się w pracy zbyt emocjonalnie- ostro reagują i nie są w stanie uznać innej niż własnej racji. Ich zachowania cechuje irytacja a czasami wściekłość, zazdrość, nienawiść, co przeważnie niszczy życzliwość, szacunek, przeszkadza w rzeczowym myśleniu.

WNIOSEK: Kierownictwo firmy musi zapobiegać konfliktom. Wyszukiwać i likwidować źródło ich powstawania, umieć się zachować w sytuacji konfliktowej i nie generować konfliktu. Niestety kierownicy często stają się przyczyną konfliktu nie umiejąc reagować na krytyczne sytuacje społeczne.

Powstawaniu konfliktu sprzyjają następujące cechy, których należy UNIKAĆ!

• Skłonności autorytarne;

• Makiawelizm (fałsz);

• Dogmatyzm;

• Niska tolerancja na stres;

• Niewrażliwość empatyczna;

• Skłonności psychopatyczne;

• Brak umiejętności komunikowania się.

Kierownicy stosujący autokrytyczny typ zarządzania przypisują sobie wyższą wartość niż innym. Uważają za możniejsze swoje problemy, cele i preferencje niż potrzeby podwładnych. Dążą do zaspokojenia swoich potrzeb. Usunięcie sytuacji konfliktowej lub złagodzenie wymaga sporo wysiłku, wiedzy energii. Pamiętać trzeba, że każdy konflikt jest inny- jedyny w swoim rodzaju. Trudno znaleźć uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich sytuacji konfliktowych. Sposoby rozwiązywania konfliktu muszą być różne, zależnie od stron biorących w nich udział i zaistniałej sytuacji krytycznej.

OGÓLNY SPOSÓB UŁATWIAJĄCY KONTROLĘ KONFLIKTU

Etapy sterowania konfliktem:

1) Identyfikacja przedmiotu sporu- postrzeżenie konfliktu i jego lokalizacja. Czy rzeczywiście jest konflikt? Czy narasta wokół jakiegoś procesu? Czy chodzi o osiągnięcie jakiegoś celu? Kierownik powinien określić sytuację w kategoriach wartości i współzależności poszczególnych zespołów pracowniczych.

2) Rozpoznanie rodzajów konfliktu i przyczyn jego powstawania- charakter konfliktu decyduje o wyborze metody jego rozwiązania i możliwościach znalezienia realistycznej postawy współpracy zwaśnionych stron. Dlatego kierownik powinien dobrze poznać powody konfliktu, co powoduje sprzeczności interesów? Z jakich powodów uczestnicy dążą do określonych celów? Czy cele są zbieżne, czy przeciwstawne do celów organizacji? Kim są osoby biorące udział w konflikcie?

3) Podjęcie próby zażegnania konfliktu zanim się zdąży rozszerzyć i zanim ulegnie polaryzacji. Kierownik powinien poprosić by strony określiły, w czym widzą problem, na czym polegają różnice między nimi i co je łączy. Powinien zbadać by strony jasno sprecyzowały przyczyny konfliktu, określiły swój udział i starały się go zlikwidować. Każda ze stron powinna wyraźnie określić, co może zrobić dla rozwiązania konfliktu. W tym etapie powinno się dążyć do otwartej komunikacji, stworzyć warunki wzajemnego porozumienia się, pomagać w stworzeniu regół współpracy, poszukiwać wspólnych wartości i celów zgodnych organizacji. Trzeba przy tym zrezygnować z jakichkolwiek form przymusu. Rola kierownika powinna się ograniczać do zapewnienia stroną pomocy w poznaniu problemów i konfrontacji oraz w porozumieniu korzystnym obustronnie. Ten etap często ma charakter twórczy i w wielu wypadkach wystarczy do rozwiązania konfliktu.

4) Poszukiwanie sposobów zażegnania konfliktu- niekiedy spotkanie stron i wyjaśnienie prowadzi do kompromisu bądź konsensu, a więc do rozwiązania konfliktu. Często zdarza się, że kierownik sam musi rozstrzygnąć spór, bo strony nie chcą ze sobą rozmawiać. Musi sam poszukiwać zadowalającego rozwiązania. Wówczas musi opracować różne warianty rozwiązań w zależności od przyczyny i stron biorących w nim udział. Zaproponować ponowne rozmowy, wymianę zdań, modyfikację poglądów. Jeśli w dalszym ciągu nieosiągnięte zostało porozumienie sam musi dokonać wyboru rozwiązania.

5) Podjęcie decyzji o sposobie rozwiązania konfliktu i zapewnienie jej warunków realizacji. Rozwiązując konflikt zawsze należy skoncentrować się na zasadniczym problemie, określić precyzyjnie problem sporu, unikać tzw. pól zastępczych, które czasami bywają wygodne. Konflikty rozwiązane pozornie lub tylko załagodzony odradza się a większą siłą i staje się trudniejszy do rozwiązania. Konflikt stłumiony utrudnia postęp i ułatwia stan istniejący.

WNIOSEK: sposób rozwiązywania konfliktu powinien uwzględniać aktualne jak i przyszłe interesy wszystkich stron oraz ich wzajemne relacje. W każdym przypadku kierownik powinien dążyć do osiągnięcia porozumienia, podkreślić, że nie chce stosować techniki siły, lecz technikę harmonijnej współpracy. Nie powinien obciążać winą żadnej ze stron, lecz uznać, że mamy wspólny problem, który musimy rozwiązać, bo wymaga tego dobro organizacji. Jedną z form rozwiązywania konfliktu jest negocjowanie. Jest to korzystanie z umiejętności porozumiewania się do rozstrzygnięcia konfliktu i osiągnięcia obustronnie zadowalających wyników.

1

---