1. Orientacja funkcjonalna

Polega na takim podziale przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności, żeby w każdym ośrodku (tzw. ośrodku funkcjonalnym) zebrać działania i majątek decydujące o określonej funkcji przedsiębiorstwa, np. zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, obsługi administracyjnej.

Orientacja funkcjonalna:

- Myślenie ukierunkowane na oddziały

- Zawężenie zakresu działania

- Specjalizacja, wykorzystywanie efektu rutyny

- Zarządzanie działami, każdym osobno

- Optymalizacja na poziomie działów, prowadząca często do pogorszenia wyników przedsiębiorstwa jako całości

- Efekt silosu - kierownictwo wyższych szczebli rozwiązuje problemy niższych szczebli.

2. Orientacja procesowa.

Problemy organizacji mogą być rozwiązane przez ukierunkowanie jej na procesy w niej zachodzące,
co nazywa się podejściem lub orientacją procesową

Orientacja procesowa

- Orientacja na wynik

- Większy zakres zadań i odpowiedzialności i autonomii

- Płaskie struktury

- Skuteczne zarządzanie zasobami

3. Proces

Proces (biznesowy) to ciąg określonych działań realizowanych w organizacji, które stanowią kolejne etapy osiągania określonego celu, zwykle pewnego wyniku (produktu, usługi), mającego wartość dla odbiorcy tego wyniku (klienta zewnętrznego lub wewnętrznego).

4. Wartość dla odbiorcy

Wartość dla odbiorcy może zostać wyrażona zarówno w sposób obiektywnie mierzalny (np. wartość pieniężna, stopień zgodności realizacji z zamówieniem), jak i subiektywny (np. poziom satysfakcji).

Sprostanie oczekiwaniom klientów oraz turbulentnym zmianom zachodzącym w otoczeniu wymaga od firmy nowego, całościowego zarządzania procesami - zarządzania zintegrowanego.

Zarządzanie procesami gospodarczymi, w celu bardziej skutecznego i efektywnego ich wykonywania, może być prowadzone w sposób:

Rewolucyjny - procesy gospodarcze są w określonych odstępach czasu gruntownie odnawiane (projektowane są nowe procesy i/lub restrukturyzowane, rekonfigurowane itp.)

Ewolucyjny - zakładający bieżące i ciągłe usprawnianie istniejących procesów. Czynności z tym związane są określane także mianem optymalizacji procesów.

Wymienione sposoby uzupełniają się wzajemnie, bowiem uzyskane w drodze radykalnej zmiany wysokie wartości parametrów procesów są później rozbudowywane, poprzez nieustanne doskonalenie procesów.

Częste radykalne zmiany w procesach mogą wywołać zakłócenia w organizacji, natomiast zbyt rzadkie -cofanie się w rozwoju

5. Cykl PDCA

Planowanie procesu - (PLAN)

Na tym etapie określamy co oraz kiedy mamy osiągnąć i za pomocą jakich zasobów.

Należy zwracać uwagę na:

- Wymagania klientów (zewnętrznych oraz wewnętrznych)

- Ustalenie działań niezbędnych do wykonania planu / celu procesu

- Ustalenie zasad monitorowania wyników pozwalających na analizę oraz doskonalenie procesu

- Ustalenie zapisów niezbędnych do potwierdzenia zgodności procesu / wyrobu z wymogami klienta, normami i przepisami prawnymi

- Dostępność zasobów (ludzie, maszyny, infrastruktura, finanse itp.)

- Potencjalne zagrożenia

Wykonanie zaplanowanych czynności - (DO)

Na tym etapie realizujemy uprzednio zaplanowane działania, wykorzystując dostępne zasoby. Podczas realizacji tych czynności gromadzone są informacje o funkcjonowaniu procesu.

Sprawdzenie - (CHECK)

Po wykonaniu zaplanowanych czynności sprawdzamy czy osiągnięty wynik jest zgodny z uprzednio zaplanowanym. Do tego celu w danym procesie powinny być opracowane metody pomiaru parametrów procesu.

Podjęcie działań korygujących lub zapobiegawczych - (ACT)

Po etapie sprawdzenia osiągniętych wyników i porównaniu ich z zaplanowanymi możemy mieć dwie sytuacje:

- Zaplanowane cele są zrealizowane- Nie trzeba podejmować działań korygujących bo nie było problemów z osiągnięciem celów. Jeżeli jednak istnieją jakieś zagrożenia w procesie (potencjalne problemy) lub pojawiają się niekorzystne trendy w wynikach to można podjąć działania w celu zapobiegania potencjalnym problemom.

- Zaplanowane cele nie są zrealizowane (plan nie został w pełni zrealizowany) - Gdy nie osiągnięto celu trzeba podjąć niezbędne działania korygujące. Jeżeli zostanie właściwie zidentyfikowana przyczyna problemu, to jej eliminacja powinna zapobiec ponownemu pojawieniu się problemu.

Ciągłe doskonalenie procesu jest rezultatem stosowania cyklu PDCA. Każde "zamknięcie" koła pozwala na coraz większe podnoszenie skuteczności procesu (stopnia spełniania postawionych celów) oraz efektywności procesu (relacji pomiędzy stopniem spełniania celów a użytymi zasobami).

• Także każde działanie korygujące lub zapobiegawcze jest elementem tegoż doskonalenia.

• Każde zaplanowanie bardziej ambitnych celów czy zmniejszenie wymaganych zasobów to kolejne kroki w doskonaleniu procesu.

• Drugim ważnym aspektem jest fakt, iż działania korygujące i zapobiegawcze należy prowadzić zgodnie z udokumentowaną procedurą.

• Po wdrożeniu podejścia procesowego organizacja może w sposób systematyczny i uporządkowany doskonalić swoje procesy w oparciu o PDCA.

6. Procesy główne (znaczenie, przykłady)

Proc. Gł. bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za realizację wyrobu lub usługi. Np. obsługa zamówienia (przyjęcie i potwierdzenie realizacji zamówienia), projektowanie wyrobu, zakupy elementów, produkcja, sprzedaż.

KLIENT obsługa zamówienia, projektowanie wyrobu, zakupy elementów, produkcja, sprzedaż KLIENT

7. Procesy pomocnicze (znaczenie, przykłady)

Procesy pomocnicze - są potrzebne w firmie aby procesy główne dodrze funkcjonowały. Wspomagają procesy główne przy pomocy środków (personelu, infrastruktury, informatyki).

KLIENT utrzymanie czystości, zaopatrzenie w środki biurowe, zarządzanie personelem, utrzymanie ruchu KLIENT

8. Procesy zarządzania (znaczenie, przykłady)

Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia organizacji. Przykładowo: zarządzanie strategiczne (przegląd polityki i celów, przegląd zarządzania, ustalanie zasobów na poziomie zarządzania) oraz doskonalenie SZJ (zarządzanie auditami wewnętrznymi, działania korygujące i zapobiegawcze itp.).

KLIENT zarządzanie strategiczne, doskonalenie SZJ KLIENT

9. Kapitał intelektualny (znaczenie, elementy)

Kapitał intelektualny może być rozumiany jako pochodna terminów kapitał i intelekt. W wyniku koniunkcji tych dwóch znaczeń może powstać następująca definicja kapitału intelektualnego: kapitał intelektualny to wytworzone bogactwo, powstałe z wiedzy zatrudnionych pracowników przedsiębiorstwa zaangażowanych w stały proces przyrostu jego wartości.

Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa - istnieje wiele definicji kapitału intelektualnego, najczęściej przywoływana koncepcja to różnica między wartością rynkową, a wartością księgową firmy. Znaczenie kapitału intelektualnego wzrosło w dużym stopniu w ostatnich latach, gdyż wartość przedsiębiorstwa coraz mniej zależy od czynników materialnych.

Na kapitał intelektualny składają się: kapitał ludzki, kapitał strukturalny, kapitał relacji zewnętrznych a więc:

- konkretna wiedza, doświadczenie, technologia, stosunki z klientami oraz umiejętności zawodowe.

10. Zarządzanie zmianą (znaczenie)

Zarządzanie zmianą to wszelkie działania mające na celu usprawnienie przejścia organizacji przez okres zmiany (transformacji), działania koncentrujące się szczególnie na ludziach w organizacji w taki sposób aby byli gotowi przeprowadzić zmianę.

W wypadku wdrożeń systemów - zarządzanie zmianą wspiera przyjęcie nowych procesów i technologii w organizacji.

Dlaczego warto zarządzać zmianą ? Etapy odczuwania zmiany to:

1.Nieświadomość - czyli brak wiedzy na temat nowej koncepcji czy ocenianie nowego system na podstawie tego co wiadomo o starym

2. Odmowa - Chęć upewnienia się, że nic nowego nie zaskoczy

Odkrywanie - „ … być może nowy system nie jest wcale taki zły…”

Opór “Czarna dziura” - Rozumienie zmian i brak entuzjazmu

A potem jest Akceptacja / Zaangażowanie lub rezygnacja

11. Projektowanie procesów

Projektowanie procesów to przedsięwzięcie szczególnie trudne w organizacjach, w których dokonywane jest po raz pierwszy.

Jest związane z potrzebą nowego zdefiniowania obrazu działania przedsiębiorstwa.

12. Identyfikacja procesów

Uświadamia członkom organizacji nowy podział organizacji na obszary, których granice wyznaczają wejścia i wyjścia procesów.

13. Sekwencja działań w projektowaniu organizacji procesowej

Etap 1 - Określenie celu działania organizacji - Na tym etapie należy zidentyfikować rodzaje działań produkcyjnych i/lub usługowych, które zamierza realizować organizacja.

Etap 2 - Identyfikacja procesów w obszarze megaprocesów wyróżnionych według kryterium klient (odbiorca)

Obszar działania organizacji dzieli się na dwa kluczowe procesy, podział ten odbywa się z zastosowaniem kryterium klienta (odbiorcy) efektów działania procesu.

- Pierwszy z nich to mega proces podstawowy, ukierunkowany na tworzenie wartości dla klienta zewnętrznego.

- Drugi -powstaje w celu realizacji działań służących zaspokojeniu potrzeb klientów wewnętrznych.

Dekompozycja tych mega procesów wyznacza granice składowe procesów.

Główna zasada, która powinna być na tym etapie przestrzegana, polega na identyfikacji procesów o szerokim zasięgu tak, aby można było zbudować wokół nich strukturę.

W zasadzie każdy proces powinien być realizowany przez jeden zespół organizacyjny, chociaż mogą powstać warunki uzasadniające inne rozwiązania, np. lokalizacja przebiegu jednego procesu w kilku ogniwach organizacyjnych lub kilku procesów w jednym zespole realizacyjnym.

Wszystko zależy od warunków, w jakich będzie działać organizacja, oraz od założonego przez jej twórców poziomu elastyczności i zmienności wewnętrznej konfiguracji struktury.

Rezultatem prac projektowych prowadzonych w tym etapie jest określenie obszarów realizacyjnych, czyli zespołów i ich organizacyjnego przyporządkowania.

Etap 3 - Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych -stworzenie map procesów

- Działania na tym etapie polegają na określeniu operacji wchodzących w skład każdego ze zidentyfikowanych procesów.

- Zaprojektowanie pełnego zbioru działań, jakie muszą być realizowane w danym procesie pozwala na uzyskanie pełnego obrazu jego przebiegu.

- Z założenia każdy projektowany proces jest punktem odniesienia dla jego przyszłych realizatorów i powinien zawierać możliwości szybkiej zmiany, jeżeli takie będą oczekiwania klientów i możliwości organizacji.

Parametry dobrze zaprojektowanego procesu powinny zawierać takie wartości, jak np.:

• czas trwania poszczególnych operacji;

• koszt ich realizacji;

• cykl realizacji;

• realizatora (stanowisko/ka, zespół).

- Opracowanie projektów przebiegu procesów pozwala na oszacowanie ich pracochłonności i tym samym określenia liczby niezbędnych stanowisk organizacyjnych w poszczególnych zespołach, również na ewentualne skorygowanie granic procesu.

- Rezultatem prac projektowych na tym etapie jest opracowanie map procesów

Etap 4 - Opracowanie miar procesów i zasad wewnętrznych relacji rynkowych

- Miary procesów służą do oceny efektywności ich działania.

- Pomiar efektywności procesów jest bardzo ważnym elementem monitoringu efektywności działania organizacji procesowej.

- Miary procesów opracowuje się z zachowaniem zasady pomiarów efektów oczekiwanych przez klientów danego procesu

- Wewnętrzne relacje rynkowe odnoszą się do ustalenia zasad przeprowadzania transakcji między procesami, polega to na ustaleniu zasad negocjacji świadczenia usług wewnętrznych.

- Dotyczy to takich parametrów, jak np.: jakość oczekiwanych usług, częstotliwość ich świadczenia, cena realizacji.

Etap 5 - Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji

- System taki powinien zakładać dostęp wszystkich członków organizacji do: znaczącej części większości danych oraz do informacji.

- System informatyczny wspiera przepływ informacji w trakcie realizacji procesu oraz ułatwia zarządzanie jego przebiegiem

- Główna różnica w projektowaniu organizacji procesowej i organizacji klasycznej (funkcjonalnej) sprowadza się do zastosowania kryteriów budowy obszarów działania

14. Standaryzacja procesów organizacyjnych (znaczenie, zalety, wady)

Standaryzacja procesów organizacyjnych to sposób ujednolicenia wybranych rodzajów zachowań oraz działań w organizacji według tych samych formuł obowiązujących jej wszystkich członków.

- Celem standaryzacji procesów jest osiągnięcie zamierzonego poziomu porównywalności działań
i zachowań w sytuacjach, które określa projektant organizacji , narzucając tym samym jej członkom warunki brzegowe, w jakich powinny się mieścić ich zadania do realizowania.

- Standaryzacja - to narzędzie zarządzania, pozwalające kierownikom na wyznaczanie sposobów realizacji zadań przez poszczególnych wykonawców.

- Standaryzacja tworzy warunki do sprawnego zarządzania, może również potencjalnie generować różne zagrożenia

Zalety standaryzacji procesów organizacyjnych

- ujednolicenie sposobów zachowań wykonawców według formuł uznanych za najlepsze

- możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach organizacji

- sprawniejsza koordynacja działań wykonawców

- korzystniejsze warunki kontroli efektów

- większa pewność uzyskania oczekiwanych rezultatów

- ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych

Wady standaryzacji procesów organizacyjnych

- ograniczenie możliwości kreowania działań zachowań innowacyjnych

- osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie zadań i procedur

- osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych

- wysoki poziom standaryzacji ogranicza podatność organizacji na zmiany.

15. Model struktury organizacji procesowej

Kształt struktury procesowej powinien uwzględniać warunki w jakich będzie ona realizować swoją misję.

Elastyczność działania - to strategiczny warunek przetrwania i rozwoju.

Cechy struktur organizacyjnych: konfiguracja, centralizacja, specjalizacja, formalizacja, standaryzacja

Wykorzystując do charakterystyki struktury procesowej uniwersalne cechy struktur organizacyjnych, takich jak: - konfiguracja, - centralizacja, - specjalizacja, - formalizacja, - standaryzacja, można opisać je w następujący sposób:

Konfiguracja

- Analiza parametru konfiguracji w odniesieniu do realiów działania organizacji procesowej wskazuje na potrzebę ograniczenia szczebli hierarchicznych do dwóch poziomów ponad poziom procesów.

- Koordynacja nie musi być wymuszana oddziaływaniem rozbudowanej hierarchii

Centralizacja

- Wyznaczona jest przez rozmieszczenie władzy i uprawnień decyzyjnych, charakteryzuje się w strukturze procesowej znacznym przekazywaniem uprawnień decyzyjnych, co wynika przede wszystkim z dążenia do maksymalnego urynkowienia relacji wewnętrznych między procesami.

- Zastosowanie zasady odpowiedzialności za efekty, w konsekwencji lokalizuje odpowiedzialność za te efekty na szczeblach wykonawczych.

Specjalizacja

- w strukturze procesowej przejawia się radykalnym odejściem od funkcjonalnego podziału pracy na rzecz pracy wielowymiarowej, konfigurowanej wokół ciągów działań w ramach procesów, a nie według kryterium podobieństw funkcji oraz zadań.

- Specjalizacja oznacza tu nie tylko ograniczenie się do wąskiej umiejętności w ramach danej funkcji, ale głównie poszerzenia własnych możliwości, aż do granic całego wielofunkcyjnego procesu, w którym uczestniczy pracownik.

Formalizacja

- w strukturze procesowej oznacza opisy działań organizacji zawarte w mapie procesów, mapie relacji i schematach struktury.

- Głównym celem tych dokumentów jest dokonanie charakterystyki podmiotów uczestniczących w procesach oraz relacji występujących miedzy nimi.

Standaryzacja

- S. Santon, M. Hammer -„dobrze jest maksymalnie standaryzować procesy, ale tylko do tego stopnia, by nie ograniczać zaspokajania zróżnicowanych potrzeb klientów”

- Generalnym założeniem struktury organizacji procesowej jest projektowanie jej kształtu wokół zidentyfikowanych procesów.

4

---