26. Cele i funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania

• ęłęóPlanowanie- określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań. Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne). Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakość.

• Organizowanie- proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie sprcjalizacji czy rozszerzania zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy. Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.

• Kierowanie/ Motywowanie- proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:

• atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika,

• behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz

• sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.

• Kontrolowanie- końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji (więcej na ten temat w artykule dziłania korygujące). Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji:

• porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,

• koryguje błędy,

• wpływa na kształt przyszłych działań.

ęłęóFunkcje zarządzania
1. planowanie - wytyczanie celów organizacji i określenie najlepszego sposobu ich osiągnięcia, częścią tego procesu jest podejmowanie decyzji polegające na wyborze określonego sposobu działania spośród wielu dostępnych możliwości
2. organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów, organizacja przyczynia się do podniesienia sprawności organizacji
3. motywowanie - kierowanie ludźmi, zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji, aby identyfikowali się z misją organizacji. Jest to oddziaływanie na podwładnych
4. kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Obejmuje 3 podstawowe czynności
- określenie mierników efektywności ( ilościowo określić co chcemy osiągnąć)
- pomiar bieżącej efektywności
- porównanie efektywności z wyznaczonymi miernikami

28. Konflikt od dysfunkcji do funkcjonalności

Konflikt występuje zawsze tam, gdzie istnieje sprzeczność:

· interesów co najmniej dwóch stron czy grup społecznych,

· wytyczonych celów,

· wyznawanych ideałów,

· uznawanych wartości.

Konflikt społeczny- układ działań skierowanych na siebie co najmniej dwóch stron o odmiennych poglądach i dążących do innych celów

Konflikt organizacyjny to sytuacja, w której przynajmniej dwie zależne od siebie strony postrzegają, że ich wartości, cele, zadania, zachowania są ze sobą sprzeczne.

Początkowo konflikt określano negatywnie i uważano, że należy go unikać. Sądzono, iż powodem konfliktu są błędy kierownictwa w kierowaniu organizacją, a także brak otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz niedostateczna komunikacja. Zgosdnie z tradycyjnym poglądem na rolę fonfliktu, konflikt rozdziera organizację i przeszkadza w utrzymaniu jej optymalnej efektywności. W związku z tym osoba będąca źródłem sporu jest niepożądana i należy ją usunąć poza grupę czy firmę. Prawidłowe funkcjonowanie organizacji jest możliwe jeśli doprowadzi się do likwidacji konfliktu.

Z czasem inaczej zaczęto postrzegać konflikt oraz jego następstwa. Konflikt traktuje się jako naturalne zjawisko występujące we wszystkicj grupach i organizacjach. Konflikt jest nieunikniony, trzeba to zaakceptować. Dostrzeżono pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. Nie można uznać konfliktu jako coś w całości dobrego lub złego. Nie tylko godzono się z konfliktem, ale wręcz zachecano do niego. Przywódcy grup powinni podtrzymywać niewielki poziom konfliktu aby utrzymać w grupie żywotność o kreatywność. Zadaniem kierownika powinno być sterowanie konfliktem tak, aby siły destrukcyjne konfliktu przekształcić w konstruktywne.

Obecnie zauważa się, że konflikt może w różnym stopniu przyczynić się do efektywności organizacji i jej powodzenia. Istnieją zaówno szkodliwe, jak i korzystne konflikty, dlatego nie jest już konieczne ich bezwzględne tłumienie i rozwiązywanie. Należy tak nimi kierować, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i zmaksymalizować pozytywne. Współczesne poglądy na temat konfliktów mówią o tym, że zbyt mała ich ilość prowadzi do stagnacji, ale konflikt niekontrolowany grozi chaosem. Zatem niebezpieczny nie jest sam konflikt ale błędne nim pokierowanie.

Poglądy na konflikt:

• tradycyjne

- konfliktu należy unikać

- przyczyną konfliktu są błędy w kierowaniu organizacją, błędne rozwiązania organizacyjne lub konfliktowi pracownicy

- konflikt jest zawsze szkodliwy i przeszkadza optymalnej efektywności organizacji

- kierownik nie powinien dopuszczać do powstania konfliktu, a w przypadku jego wystąpienia zadaniem kierownika jest natychmiastowe jego wyeliminowanie

- rozwiązaniem zgodnym z interesem organizacji jest całkowita likwidacja konfliktu

• nowoczesne

- konfliktu nie można uniknąć

- przyczyny konfliktu są różnorodne i mogą wynikać ze struktury organizacyjnej, sprzecznych celów, różnic w wartościach i ambicjach jednostek

- konflikt nie musi być szkodliwy i w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

- kierownik nie powinien tłumić konfliktu, ale go ujawnić, sterować nim i rozwiązywać w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.

-konflikt jest zjawiskiem naturalnym i należy ograniczyć jego szkodliwe aspekty, a wykorzystywać pozytywne, konflikt na umiarkowanym poziomie pobudza do rozwoju

Skutki konfliktów o charakterze destrukcyjnym (dysfunkcjonalnym):

-wzajemna podejrzliwość

-zniszczenie współpracy

-dezintegracja grupy

-obniżenie wydajności i jakości pracy

Skutki konfliktów o charakterze konstruktywnym (funkcjonalnym):

-rozładowanie napięcia

-wzrost efektywności i/lub rozwoju organizacji

-integracja załogi

-pozytywne zmniany w kontaktach międzyludzkich

29. ęłęóStres w miejscu pracy, jego objawy oraz strategie przezwyciężania

ęłęó

Stres w pracy to stan dyskomfortu psychicznego wywołany rozbieżnością pomiędzy warunkami i wymaganiami stawianymi pracownikowi a jego możliwościami poradzenia sobie z nimi w danym momencie. Pracownik dostrzega ten rozdźwięk jako zagrożenie swego zdrowia, życia lub własnej integralności.

ęłęóPrzyczyny stresu

Do czynników zagrażających w obszarze wymagań zalicza się m.in.:

• przeciążenie ilościowe pracą - na pracowniku spoczywa obowiązek wykonania dużej liczby zadań w krótkim czasie a warunki pracy uniemożliwiają koncentrację,

• przeciążenie jakościowe pracą, powodowane m.in. przez: zadania trudne lub skomplikowane umysłowo wymagające ciągłego dokształcania pracownika,

• niedociążenie jakościowe, będące skutkiem takich sytuacji, jak m.in.: monotonia pracy lub praca poniżej możliwości pracownika,

• konfliktowość roli oddziałująca na pracownika w sytuacjach takich, jak: konieczność godzenia sprzecznych interesów czy praca w sytuacji uzyskiwania sprzecznych poleceń.

Sytuacje zagrażające w obszarze kontroli nad pracą obejmują przykładowo:

• brak jasności co do zakresu zadań albo odpowiedzialności,

• brak jasności w zakresie kryteriów oceny pracy i/lub brak informacji zwrotnej o wynikach pracy,

• brak jasności co do celów pracy i stawianych wymagań,

• niskie poczucie bezpieczeństwa w pracy.

Zagrożenia w zakresie wsparcia społecznego to m.in. :

• utrudniony kontakt z przełożonym,

• praca w izolacji,

• brak systemu motywacyjnego,

• system motywacyjny nastawiony na rywalizację.

ęłęóObjawy stresu:ęłęó

Psychiczne objawy stresu:

• trudności w podjęciu decyzji

• utrata satysfakcji z pracy

• postrzeganie sytuacji jako zagrożenia nie wyzwania

• zmiana funkcjonowanie umysłu: generowanie negatywnych myśli

• zawężenie uwagi

• zmniejszona koncentracja lub jej brak

• lęki

• ciągłe zdenerwowanie

Fizyczne objawy stresu:

• przyspieszone bicie serca

• wzrost aktywności gruczołów potowych

• zimna skóra, zimne kończyny- dłonie i stopy

• przyspieszony oddech

• mdłości

• napięcie mięśni

• suchość ust

• potrzeba oddania moczu

• biegunka

Skutki stresu zawodowego

Stres nie tylko wpływa na zdrowie pracowników, wywołuje także skutki ekonomiczne kluczowe dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Dotknięci stresem zawodowym pracownicy i pracodawcy są wyczerpani fizyczne i psychiczne. Z tego powodu :

-zdarzają się im niezamierzone błędy,

-są niechętni zmianom, nowościom w pracy,

-tracą zainteresowanie pracą - tzw. „wypalenie zawodowe”- ęłęówystępuje, gdy praca przestaje dawać satysfakcję, pracownik przestaje się rozwijać zawodowo, czuje się przepracowany i niezadowolony z wykonywanego zajęcia, które niegdyś sprawiało mu przyjemność.

-pracują nieefektywnie i nieskutecznie,

-w skrajnych wypadkach odchodzą z pracy.

ęłęó

Przeciwdziałanie stresowi w miejscu pracy

Działania zapobiegające stresowi zawodowemu to z jednej strony interwencja nastawiona na organizację - polegająca na osłabieniu stresującego charakteru środowiska zewnętrznego, z drugiej zaś działania ukierunkowane na jednostkę - służące obniżeniu indywidualnej podatności na stres.

• Działania organizacyjne:

Zarządzanie przez partycypację Środkiem zwiększającym kontrolę pracownika nad zleconą mu pracą, jest angażowanie go w różne procesy organizacyjne, a szczególnie pozwolenie mu na samodzielne podejmowanie decyzji podczas realizacji zadań.

Odpowiednie wsparcie społeczne oraz dostępność informacji zwrotnej Zapewniane m.in. poprzez różne rodzaje formalnych i nieformalnych spotkań, wyjazdów integracyjnych.

Oferowanie elastycznych godzin pracy Dzięki takiemu podejściu można przeciwdziałać stresowi związanemu z nie­możnością utrzymania równowagi praca - dom (zwłaszcza u kobiet).

Uświadamianie pracownikowi jego roli zawodowej i określanie celów Polega na szczegółowym wyjaśnianiu pracownikom ich roli zawodowej i zakresów odpowiedzialności a także sposobów osiągania celów. Jest tu także ważne odpowiednie motywowanie pracowników.

Tworzenie autonomicznych zespołów Przykładem może być tworzenie 8-12-osobowych zespołów, które dysponują większą niezależnością i są odpowiedzialne nie za jedno, lecz grupę zadań.

• Działania indywidualne:

Samoakceptacja i pozytywne myślenie Uświadomienie sobie oraz zaakceptowanie granic własnych możliwości chroni przed dążeniem do nierealistycznych celów. Dobra ocena wydarzeń, skupienie uwagi na dodatnich aspektach przeżyć, niweluje skutki stresu.

Wsparcie najbliższych Uzyskanie społecznego wsparcia zwiększa poczucie własnej wartości, uspokaja i uśmierza negatywne uczucia.

Planowanie Efektywne planowanie prowadzi do sprawniejszej realizacji zadań.

Poczucie kompetencji Osoby, które są pewne swoich kwalifikacji i wiedzy rzadziej oceniają wykonywaną pracę jako stresującą.

Trening relaksacyjny i ćwiczenia fizyczne Trening relaksacyjny jest doskonałym sposobem na uwolnienie się od skutków stresu. Polega on na stopniowym zmniejszaniu napięcia mięśniowego, co pozwala kontrolować zdenerwowanie. Ćwiczenia fizyczne mogą zwiększyć odporność na stres oraz poprawić samopoczucie.

30. Zadządzanie a przywództwo

ęłęóW największym skrócie można powiedzieć, że przywództwo dotyczy jutra natomiast zarządzanie to dziś (teraz) organizacji . Zarządzanie dotyczy z reguły bieżącej kontroli instytucji, jej efektywności, wydajności, tego co przewidywalne. Przywództwo zaś odnosi się do przyszłości, zawiera w sobie wizję organizacji w określonej przestrzeni czasowej (czym firma czy organizacja będzie za 5, 10, 20 lat). Ta wizja zawiera w sobie także ogólną strategię osiągania celu oraz przyszłej kultury organizacyjnej (która w dużej mierze jest tym, czego lider sobie życzy).

ęłęóPrzywództwo jest to zarówno proces, jak i pewna właściwość. Jako proces przywództwo polega na używaniu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowanie zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenie w ustaleniu kultury grupy lub organizacji. Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które spostrzega się jako przywódców. Tak więc przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły, to osoby, które inni akceptują w tej roli.

ęłęóZarządzanie jest to celowe podejmowanie, przez odpowiednie osoby (kadrę), decyzji i działań prowadzących - dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów - do osiągnięcia złożonych celów w sposób skuteczny i sprawny (racjonalny), lub celowe dysponowanie zasobami (np. Fundacje - nie mają jako takiego dochodu z produkcji czy sprzedaży).

Przewodzenie a zarządzanie - podstawowe różnice.

Przywództwo i zarządzanie są ze sobą związane, lecz nie pokrywają się. Różnice między przywódcami a menadżerami polegają głównie na innych „wymaganych” zadaniach i umiejętnościach. Liderów wyróżnia innowacyjność i tendencja do zmiany dotychczasowych reguł postępowania i zwyczajów. Zadaniem lidera jest wyznaczanie dalekiego i ambitnego celu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym kierunku, natomiast menedżer powinien zarządzać uruchomionymi procesami, koncentrować się na obserwacji wyników, porównywać je z celami i korygować odchylenia.

Do sprawnego funkcjonowania organizacja potrzebuje zarówno zarządzania jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie jest niezbędne do systematycznego uzyskiwania wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może być źródłem systematycznych zmian, a przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem.

Różnice między zarządzaniem i przywództwem.

Działalność	Zarządzanie	Przywództwo
Tworzenie programu	Planowanie i sporządzanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów do osiągania potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników.	Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii mającej doprowadzić do zmian potrzebnych do urzeczywistnienia tej wizji.
Opracowanie ludzkiej sieci do realizacji programu.	Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie pewnej struktury do spełniania wymogów planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej do wykonania planu, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi oraz tworzenie metod lub systemów do obserwacji wykonania.	Nadawanie kierunku działaniom ludzi. Przekazywanie kierunku słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategię.
Wykonywanie planów	Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie, rozwiązywanie tych problemów.	Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężania głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów , przez zaspokajanie bardzo podstawowych, lecz często niezaspokojonych potrzeb ludzkich.
Wyniki	Stwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów, zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy, zawsze mieszcząc się w budżecie).	Powoduje zmianę, często decydującą; umożliwia uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracy, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).

---