Robbins „Zachowania w organizacji” rozdział 10

Przywództwo - jest to zdolność wpływania na grupę, aby osiągnęła określone cele. Źródła takiego wpływu mogą mieć charakter formalny, jak na przykład zajmowanie kierowniczego stanowiska, lub pozostawać poza formalną strukturą organizacyjną.

Teorie cech

Pierwsze badania nad przywództwem skupiły się na wyszukiwaniu konkretnych cech, charakteryzujących wszystkich przywódców. Okazało się to niemożliwe. Znaleziono jedynie cechy systematycznie wiążące się z przywództwem:

1. ambicja i energia

1. pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu

1. uczciwość i prawość

1. wiara w siebie

1. inteligencja

1. głęboka wiedza techniczna w dziedzinie, objętej zakresem przywódcy

Wnioski wynikające z tych teorii:

• nie można znaleźć konkretnych cech, charakterystycznych dla wszystkich przywódców

• podstawową wadą jest nie uwzględnienie czynników sytuacyjnych

• aby być skutecznym przywódcą trzeba podejmować w tym celu działania (nie wystarczą cechy!)

• gdyby teorie te były prawdziwe, człowiek rodziłby się jako przywódca, nie można byłoby się tego nauczyć

Teorie zachowań

Podejście behawiorystyczne. Przywódców można szkolić. Wystarczy opanować określony repertuar zachowań, by skutecznie przewodzić.

Badania:

• Uniwersytet stanowy Ohio
  Są dwa wymiary zachowań przywódczych:
  --> inicjowanie struktury - odnosi się do stopnia w jakim przywódca definiuje oraz określa strukturę własnej roli i roli podwładnych w dążeniu do osiągnięcia celu
  --> wspieranie - opisuje się jako stopień w jakim stosunki danego człowieka w pracy cechują się wzajemnym zaufaniem, szacunkiem wobec koncepcji podwładnych i uwzględnianiem ich uczuć
  Przywódcy charakteryzujący się wysokim stopniem inicjowania struktury i wysokim stopniem wspierania (styl wysoki-wysoki), zazwyczaj częściej osiągają dużą efektywność i znaczny stopień zadowolenia podwładnych. Ale znaleziono wiele wyjątków, gdy wysokie inicjowanie struktury prowadziło do skarg, nieobecności, fluktuacji i niezadowolenia z pracy pracowników oraz gdy pojawiała się ujemna korelacja między wspieraniem a oceną efektywności danego przywódcy przez jego przełożonego.

• Uniwersytet Michigan
  Są dwa wymiary zachowań przywódczych:
  --> zorientowany na pracownika - akcentowanie stosunków międzyludzkich
  --> zorientowany na produkcję - nacisk na techniczne, czy zadaniowe strony pracy
  Przywódcy zorientowani na pracowników osiągali wyższą wydajność grupy i większe zadowolenie z pracy podwładnych.

Siatka kierownicza - Robert Blake i Jane Mouton

Ten graficzny schemat uwzględniał style „troski o ludzi” i „troski o produkcję”, odpowiadające wymiarom wspierania i inicjowania struktury oraz orientacji na pracowników i orientacji na produkcję. Na każdej osi siatki jest dziewięć stopni, co daje 81 możliwych kategorii przywódcy. Siatka nie przedstawia osiąganych wyników, lecz czynniki dominujące w sposobie myślenia przywódcy w odniesieniu do pożądanych wyników.

Przykładowe style:

♦ 1.1 - kierowanie zubożone - mała troska o ludzi, zadania czy produkcję (styl leseferyczny)

♦ 1.9 - kierowanie klubowe - duża troska o pracowników, lecz małe zainteresowanie produkcją

♦ 9.1 - kierowanie autorytarne (zadaniowe) - duża troska o produkcję i sprawność, mała o pracowników

♦ 5.5 - kierowanie zrównoważone - przeciętna troska o produkcję i o pracowników

♦ 9.9 - kierowanie demokratyczne (zespołowe) - duża troska zarówno o produkcję jak i o morale pracowników - najskuteczniejszy styl!

Siatka ta przydaje się jedynie do określenia stylu przywództwa, nie wnosi nowych informacji.

Czteropoziomowy model skuteczności kierowania - Likert

♣ System 1 - eksploatujący, autorytarny - kierownicy sami podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują ich wykonanie podwładnym. Stosują groźby i kary. Obustronny brak zaufania.

♣ System 2 - protekcjonalny, autorytarny - kierownicy wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę w komentowaniu. Podwładni postępują ostrożnie.

♣ System 3 - konsultujący - kierownicy ustanawiają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonania zadań. Stosuje się raczej nagrody niż kary. Zaufanie.

♣ System 4 - uczestniczący - grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Jeśli kierownicy podejmują decyzję samodzielnie, to uwzględniają w niej sugestie i opinie podwładnych. Używa się nie tylko zachęt materialnych, ale kierownicy starają się wzbudzić w podwładnych poczucie własnej wartości i znaczenia. Istnieją normy efektywności, umożliwiające samoocenę a nie kontrolę. Kontakty są otwarte przyjazne i oparte na zaufaniu. Jest to system idealny.

Ograniczenia teorii zachowań

• w bardzo niewielkim stopniu ustalono systematyczne związki między wzorami zachowań przywódczych a efektywnością grupy

• wyniki różne w zależności od okoliczności

• nie uwzględniono czynników sytuacyjnych

Teorie sytuacyjne

Model Fiedlera

Zakłada, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z jego podwładnymi oraz stopnia, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu.

Opracował narzędzie do określania stylu przywództwa, które nazwał kwestionariuszem najmniej lubianego współpracownika (NLW). Składał się on z szesnastu par przeciwstawnych określeń. Badany miał przypomnieć sobie osobę z którą najgorzej mu się współpracowało i ocenić go w skali 1-8, przy każdej z par przymiotników. Jeśli respondent przypisywał pozytywne cechy osobie, z którą mu się najtrudniej pracowało (wysoka ocena w NLW) to jest on nastawiony na stosunki wzajemne. Jeśli opisuje ją we względnie niekorzystnych kategoriach (niska ocena w NLW), to nastawiony jest na zadania.

Fiedler zakładał, że ten styl jest wrodzony.

Czynniki sytuacyjne:

• stosunki między przywódcą i członkami grupy

• struktura zadania

• pozycja władcza - stopień w jakim przywódca może wywierać wpływ na zmienne cechujące władzę (zatrudnianie zwalnianie, awanse, podwyżki, kary itp.)

Jest osiem sytuacji, w których przywódca mógłby się znaleźć.

Najkorzystniejsza sytuacja to taka, w której są świetne stosunki między przywódcą a grupą, zadania są silnie ustrukturyzowane, a pozycja władcza silna.

Aby zapewnić maksymalną skuteczność przywództwa potrzebne jest wzajemne dostosowanie przywódcy i sytuacji.

Przywódcy nastawieni na zadania działają najlepiej w sytuacjach, które są dla nich albo bardzo korzystne, albo bardzo niekorzystne.

Przywódcy nastawieni na stosunki międzyludzkie są najskuteczniejsi w sytuacjach umiarkowanie korzystnych.

Są dwa sposoby zwiększenia skuteczności przywództwa:

• zmienić przywódcę

• zmienić sytuację

Ograniczenia modelu:

• Przy analizie wyników badań laboratoryjnych, okazuje się, że model Fiedlera poprawnie prognozuje wszystkie kategorie sytuacji oprócz II. Kiedy analizuje się badania w terenie model potwierdza się w odniesieniu do kategorii II, V, VII i VIII. Wyniki są więc sprzeczne.

• nie jest w pełni zrozumiała logika na której oparto NLW

• czynniki sytuacyjne są złożone i trudne do oszacowania przez praktyków

Teoria ścieżki do celu - Roberta House'a i Martina Evansa

Opiera się na modelu oczekiwań, który zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i od jej wartości, czyli atrakcyjności.

Kierownicy mają możliwość przydzielania nagród oraz określania co podwładni muszą zrobić, aby je uzyskać. Wyznaczają zatem dostępność celów i wskazują ścieżki, którymi można do nich dojść.

Do zadań przywódcy należy pomaganie podwładnym w osiągnięciu ich celów oraz wskazywanie im kierunków działania i wspieranie ich, aby zapewnić, że ich cele będą zgodne z ogólnymi celami grupy, czy organizacji.

Zachowanie przywódcy jest motywujące jeżeli:

• uzależnia zaspokojenie przez podwładnych ich potrzeb od efektywności działania

• szkoli ich, kieruje nimi, wspiera i zapewnia nagrody

Są cztery zachowania przywódcze:

• przywódca dyrektywny - powiadamia podwładnych o tym, czego od nich oczekuje, programuje ich pracę do wykonania i udziela szczegółowych wskazówek

• przywódca wspierający - jest przyjazny i wykazuje troskę o potrzeby podwładnych

• przywódca partycypacyjny - zasięga opinii podwładnych i korzysta z ich wskazówek

• przywódca nastawiony na osiągnięcia - wyznacza trudne cele i oczekuje od podwładnych najwyższej efektywności

Jednak przywódcy są elastyczni i ta sama osoba może w zależności od sytuacji zachowywać się w każdy z wymienionych sposobów.

Styl przywództwa kierownika wpływa na to, jakie nagrody będą dostępne dla pracowników. Kierownik zorientowany na pracowników zaoferuje im większą różnorodność nagród i będzie bardziej wyczulony na indywidualne różnice. Kierownik zorientowany na zadania zaoferuje węższy wybór nagród, ale znacznie lepiej powiąże efektywność z nagrodami.

Istnieją dwie klasy zmiennych sytuacyjnych, wpływających na zależność między zachowaniem przywódcy a wynikami:

• zmienne środowiskowe - struktura zadnia, system formalnego autorytetu (oficjalny system władzy w organizacji, który wyznacza podstawowe zasady), grupa robocza (zgrana lub nie)

• cechy charakteryzujące podwładnego - poczucie umiejscowienia kontroli, doświadczenie, postrzegane uzdolnienia

Zachowania przywódcy powinny stanowić dopełnienie tych zmiennych sytuacyjnych.

Hipotezy wysunięte na podstawie tej teorii:

• przywództwo dyrektywne prowadzi do wyższego stopnia zadowolenia, kiedy zadania są niejednoznaczne albo wywołują stresy

• przywództwo wspierające prowadzi do wysokiego stopnia efektywności pracowników i do ich zadowolenia, kiedy zadania mają mniej wyraźną strukturę

• zbędne będzie przywództwo dyrektywne, jeżeli podwładni mają duże zdolności i doświadczenie

• im bardziej układy autorytetu formalnego są jasne i zbiurokratyzowane, w tym większym stopniu przywódcy powinni zachowywać się w sposób wspierający i ograniczyć zachowania dyrektywne

• podwładni o wewnętrznym poczuciu kontroli będą bardziej zadowoleni z partycypacyjnego przywództwa

• podwładni o zewnętrznym poczuciu kontroli będą bardziej zadowoleni z przywództwa dyrektywnego

• przywództwo nastawione na osiągnięcia zwiększa oczekiwania podwładnych, że włożenie dużego wysiłku doprowadzi do wysokiej efektywności, kiedy zadania mają niejasną strukturę

Ewolucyjna teoria przywództwa Hersey i Blanchard

Najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od dojrzałości podwładnych. Dojrzałość nie zależy jednak od wieku, ale jest to pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności oraz doświadczenie i umiejętności związane z zadaniem. Stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy - pewien rodzaj cyklu życia - kierownicy powinni zmieniać styl przywództwa odpowiednio do każdej fazy. Oznacza to dynamiczny i elastyczny styl przywództwa.

Model przywództwa - uczestnictwa - V.Vroom i P. Yetton

Struktury zadań stwarzają rozmaite wymagania dotyczące działań rutynowych i nierutynowych. Przywódca musi dostosować zachowania przywódcze do struktury zadań.

Stopień uczestnictwa podwładnych powinien zależeć od: zasobu informacji i umiejętności kierownika, potrzeby jakościowo dobrej decyzji, stopnia ustrukturyzowania problemu i od znaczenia akceptacji grupy dla skutecznego wdrożenia. Kierownicy potencjalnie są bardzo elastyczni w reagowaniu na zmianę sytuacji oraz swego stylu przywództwa. Jeśli tylko wiedzą, że ich styl jest nie skuteczny nie będą się przy nim upierać.

Model ten jest normatywny, gdyż przedstawia sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy ustalaniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych rodzajów sytuacji. Wyróżnił siedem sytuacji i pięć wariantów przywództwa. Potem zmodyfikowali tę teorię i liczbę zmiennych sytuacyjnych zwiększyli do dwunastu.

Wadą tego modelu jest to, że jest zbyt złożony, by typowy kierownik mógł z niego na bieżąco korzystać. Choć autorzy opracowali nawet program komputerowy, by ułatwić kierownikom podejmowanie decyzji.

Płeć jako zmienna sytuacyjna

Podobieństwa między stylami przywództwa mężczyzn i kobiet są większe niż różnice między nimi. Jednak kobiety raczej wolą demokratyczny styl przywództwa, podczas gdy mężczyźni lepiej się czują stosując styl dyrektywny.

Kobiety:

• zachęcają podwładnych do uczestnictwa

• dzielą się z nimi władzą i informacjami

• starają się wzbogacać ich samooceny

• wolą przewodzić przez przyciąganie

• polegają na swoim charyzmacie, wiedzy eksperckiej, kontaktach i umiejętnościach społecznych

Mężczyźni:

• kontrolują

• za podstawę swojego wpływu uważają autorytet formalny

Skłonność kobiet do stosowania demokratycznego stylu maleje, gdy zajmują stanowiska zdominowane przez mężczyzn.

Najlepsi kierownicy słuchają swoich podwładnych, motywują ich i popierają. a wiele kobiet robi to lepiej niż mężczyźni!

Przywództwo charyzmatyczne - aktualizacja teorii cech

wyżej opisani przywódcy to przywódcy transakcyjni - prowadzą swoich stronników lub motywują ich do ustalonych celów, wyjaśniając wymagania stawiane przez role i zadania.

Jest jeszcze jeden typ przywódców - przywódcy charyzmatyczni, czyli transformacyjni. Siłą swoich osobistych uzdolnień przekształcają stronników, doprowadzając do zwiększenia świadomości znaczenia wartości ich zadań.

Jakie cechy odróżniają przywódców charyzmatycznych od niecharyzmatycznych?

• wiara w siebie

• wizja - wyidealizowany cel

• silna wiara w wizję

• niezwykłe zachowania - zachowują się w nowy, niekonwencjonalny i sprzeczny z dotychczas obowiązującymi normami

• wizerunek agenta zmiany

Podwładni przywódców charyzmatycznych są bardziej pewni siebie, w większym stopniu dostrzegają znaczenie swojej pracy, mówią, że uzyskują wyższa wsparcie ze strony swych przywódców, pracują dłużej, uważają swoich przywódców za bardziej dynamicznych i uzyskują wyższe oceny efektywności. Są wydajniejsi i bardziej zadowoleni.

Przywództwo jest zaledwie kolejną zmienną w wyjaśnianiu zachowań w organizacji!

Tusia - [e-mail]

6

Internetowa Baza Pomocy Studentów Psychologii - psychol

www.psychobaza.prv.pl

Odwiedź nas!

---