Zarządzanie zasobami ludzkimi jest

określoną koncepcją zarządzania

w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, która charakteryzuje się następującymi cechami :

1. zasoby ludzkie postrzegane są jako czynnik [składnik aktywów firmy] uzyskania przez organizację przewagi konkurencyjnej na rynku

2. strategia rozwojowa organizacji jest zintegrowana ze strategią zarządzania potencjałem ludzkim w wymiarze strategicznym

3. menedżerowie liniowi aktywnie włączają się w proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych

4. kształtowana jest odpowiednia kultura organizacyjnn jako podstawa działań w zakresie zzl

5. budowa zaangażowania personelu jako narzędzie zarządzania celów

6. rozwój bezpośrednich form partycypacji

7. kierowanie personelem poprzez przywództwo transformacyjne

8. orientacja na klienta w relacjach między pracownikami oraz różnymi grupami występującymi w organizacji

STRUKTURA PROCESÓW PERSONALNYCH

[ ZA POCZTOWSKIM]

1. 
   Planowanie opracowanie planów

ludzkich zasobów strategicznych i operacyjnych

2. 
   Kształtowanie stanu optymalizacja

i struktury personelu zatrudnienia

3. 
   Zarządzanie produktywność,

efektywnością pracy jakość, zachowania

4. 
   Kształtowanie

wynagrodzeń dochody koszty motywacja

5. 
   Rozwój personelu kompetencje, kariery

6. 
   Kształtowanie warunków komfort pracy

i stosunków pracy klimat społeczny

7. Administrowanie obsługa pracownika

sprawami personalnymi

7. 
   Doskonalenie organizacji innowacje

i zarządzania funkcją personalną podnoszące

jakość zzl

WSPÓŁCZESNE DETERMINANTY ZZL

• ZEWNĘTRZNE

- Globalizacja

- Integracja europejska

- Konkurencja

- Technologia

- Rynek pracy

- Czynniki polityczno -prawne

- czynniki społeczno - kulturowe

- czynniki demograficzne

• WEWNĘTRZNE

- Strategia organizacji

- Kultura organizacyjna

- Struktura organizacyjna

PROJEKTOWA ORGANIZACJA ZZL

KOMÓRKA PERSONALNA JAKO CENTRUM ZYSKU

Benchmarking

jest metodą porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

• BENCHMARKING KONKURENCYJNY porównywanie rozwiązań stosowanych przez firmę z rozwiązaniami stosowanym przez jej konkurentów,

• BENCHMARKING FUNKCJONALNY porównywanie własnych metod i procedur zarządzania personelem z procedurami i metodami zarządzania potencjałem ludzkim przez firmy uważane za najlepsze pod tym względem,

• BENCHMARKING WEWNĘTRZNY porównywanie rozwiązań w dziedzinie zarządzaniem personelem pomiędzy różnymi komórkami organizacyjnymi firmy oraz określanie tych płaszczyzn zarządzania personelem, które wymagają usprawnień i modyfikacji.

Strategia zzl stanowi spójną konfiguracje

działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie

oraz wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie

i utrzymywanie przez nią

przewagi konkurencyjnej

RODZAJE STRATEGII PERSONALNYCH

STRATEGIA OFENSYWNA

[firmy o dynamicznym wzroście]

- rekrutacja zewnętrzna

- ocena oparta na wynikach niż na cechach osobowych

odnosząca się do dłuższego przedziału czasowego

- wynagradzanie oparte na udziałach w zysku, akcjach,

nagrodach niż na płacy podstawowej

STRATEGIA DEFENSYWNA

- rekrutacja wewnętrzna

- ocena bieżących wyników

- opieranie się na lojalności, stażu pracy w mniejszym

stopniu na wydajności pracy

- wynagrodzenie wynikające z procesu wartościowania

pracy

STRATEGIA ILOŚCIOWA - koncentracja na obsadzie stanowisk i dostosowaniu potrzeb personalnych firmy do rynku, zasoby ludzkie traktowane jako koszt

STRATEGIA JAKOŚCIOWA - koncentracja na oddziaływaniu motywacyjnym i uzyskaniu zasobów ludzkich o odpowiedniej jakości

STRATEGIA ZORIENTOWANA NA WEJŚCIE - przyciągnięcie odpowiednich pracowników pod wzg. ilościowym i jakościowym

STRATEGIA ZORIENTOWANA NA PRZEJŚCIE - koncentracja na rozwoju i doskonaleniu pracowników oraz podniesieniu ich sprawności poprzez właściwy system motywacyjny

STRATEGIA ZORIENTOWANA NA WYJŚCIE - koncentracja na zmniejszaniu liczby personelu poprzez - outplacement, downsizing, leasing pracowniczy, lay off workers

BARIERY UTRUDNIAJĄCE

WDRAŻANIE STRATEGICZNEGO ZZL

• Zbyt duża koncentracja na bieżących calach zarządzania firmą

• Brak kompetencji strategicznego myślenia u menedżerów personalnych

• Niedocenianie zasobów ludzkich przez kierownictwo firmy

• Małe zaangażowanie menedżerów liniowych w zzl

• Problemy z mierzeniem efektów zzl

• Wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie

• Opór wobec zmian

ZAŁOŻENIA ROZWIĄZAŃ ORGANIZACYJNYCH W ZAKRESIE ZZL

• PRZEJRZYSTOŚĆ - każdy z pracowników i kierowników wie jakie ma zadania i za co jest odpowiedzialny, zarząd jest świadomy, jaki jest wpływ zzl na realizację celów firmy

• SPŁASZCZENIE STRUKTUR - celem umożliwienia szybkiego przepływu informacji

• DECENTRALIZACJA - kierownik linowy jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji personalnych, zarząd kreuje strategię zzl

• ORIENTACJA NA KLIENTA - klientem komórki personalnej są pozostałe komórki organizacji

• KONCENTRACJA NA PROBLEMACH - specjaliści ds. personalnych są nastawieni na rozwiązywanie konkretnych problemów personalnych

• INTEGRACJA - komórka ds. zasobów ludzkich

i komórki liniowe współpracują ze sobą

Centrum oceny [Assessment Center] jest narzędziem pozwalającym określić potencjał kadry menedżerskiej i jej potrzeby szkoleniowe, a tym samym zidentyfikować osoby, które z dużym prawdopodobieństwem sukcesu mogą zostać przyjęte na dane stanowisko lub przeniesione na stanowisko dość odmienne od tego, na jakim obecnie się znajdują.

W standardowym centrum oceny kilkudniowym grupowym ćwiczeniom poddaje się zazwyczaj od 6 do 12 osób o zbliżonej randze zawodowej. Podczas ćwiczeń symulowane są zadania, z którymi pracownicy mają do czynienia w firmie, dzięki czemu można ocenić ich kompetencje (np. zdolność podejmowania decyzji, planowania, organizowania, komunikacji ustnej i pisemnej, zdolności przywódcze). Osobami oceniającym są kierownicy wyższych szczebli, psychologowie bądź osoby z firm zewnętrznych, przeprowadzających centrum oceny.

Narzędzia stosowane w Assessment Center są różnorodne. Należy do nich zaliczyć przede wszystkim: testy (na inteligencję, psychologiczne, dotyczące konkretnych cech osobowości), gry kierownicze, analizowanie i rozwiązywanie danego problemu (prezentacja ustna i pisemna), wywiady, ukierunkowane grupy dyskusyjne.

Zalety centrum oceny:

• pozwala kandydatom przedstawić swoje umiejętności w różnych sytuacjach, ponieważ bierze się pod uwagę wyniki z każdego ćwiczenia wchodzącego w skład assessment center,

• jest bardziej obiektywna niż sama rozmowa, której rezultat może zależeć od uprzedzeń i nadinterpretacji dokonywanej przez prowadzącego rozmowę,

• jest wystandaryzowana, co oznacza, że każdy kandydat ma te same szanse zademonstrowania swoich umiejętności,

• daje pełniejszy obraz zalet i ograniczeń kandydata niż jakakolwiek pojedyncza metoda.

Wynagrodzenia pakietowe

Cechy

1. Wynagrodzenia w ramach określonej kwoty łącznego dochodu pracownika są kształtowane w sposób celowy tz. pod kątem osiągania celów wynikających ze strategii rozwojowej firmy

2. składniki dobierane są tak, aby łącznie umożliwiały kompleksowe motywowanie pracowników [materialne, niematerialne, krótko- i długookresowe]

3. dobrane składniki mają zróżnicowaną strukturę rodzajową i procentową w różnych grupach zatrudnionych

4. pakiet wynagrodzeń jest wewnętrznie spójny co oznacza iż jego składniki muszą być stale analizowane pod kątem nie tylko przypisanych im funkcji ale także wpływu na inne składniki pakietu

Rodzaje

1. POWSZECHNE PAKIETY WYNAGRODZEŃ - obejmują ogól pracowników firmy i opierają się na jednolitych zasadach. Zazwyczaj w ich skład wchodzi - płaca zasadnicza, premia oraz dochody pozapłacowe o charakterze socjalnym

2. GRUPOWE PAKIETY WYNAGRODZEŃ - adresowane są w szczególności do kadr kierowniczej

3. ZINDYWIDUALIZOWANE PAKIETY WYNAGRODZEŃ - adresowane są do członków zarządu, specjalistów - ustalane są w drodze indywidualnych negocjacji przy zawieraniu kontraktu zatrudnieniowego

REGULACJE PRAWNE

MAJĄCE WPŁYW NA ZZL

• Kodeks pracy

• Ustawa o związkach zawodowych

• Ustawa o organizacjach pracodawców

• Ustawa o rozwiązywaniu sporów zbiorowych

• Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy

• Ustawa o systemie ubezpieczeń społecznych

• Ustawa o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych

• Ustawa o szczegółowych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy

• Ustawa o zatrudnianiu pracowników tymczasowych

• Kodeks cywilny [ umowy cywilnoprawne -

umowa -zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencji,

kontrakt menedżerski, umowa leasingu]

OUTPLACEMENT

KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI

• Ograniczenie spadku efektywności pracy wskutek niepokojów wywołanych zwolnieniami a jednocześnie poprawę lojalności obecnego personelu

• Zmniejszenie liczby ewentualnych pozwów przed sądem pracy ze strony zwolnionych pracowników, zapobieżenie wynoszeniu na zewnątrz [do konkurencji] ważnych informacji [know-how] dotyczących firmy

• Minimalizację ewentualnego pogorszenia się wizerunku i reputacji firmy, nie mówiąc o poprawie tego wizerunku w oczach pracowników, kontrahentów, lokalnej społeczności czy nawet potencjalnych inwestorów.

KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA

• Ułatwienia w znalezieniu nowego miejsca pracy [poprzez szereg różnego rodzaju szkoleń]

• Korzystne ustalenie warunków zwolnienia i otrzymanie wsparcia po wypowiedzenia pracownikowi umowy o pracę

• Pomoc dla zwalnianego pracownika w zakresie likwidacji jego słabych stron

RODZAJE OUTPLACEMENTU

1. kryterium grupy odbiorców :

- indywidualny - polega na indywidualnej pracy z każdym ze zwalnianych pracowników

- grupowy - polega na współpracy z grupą zwalnianych pracowników z organizacji [warsztaty grupowe]

- mieszany - prowadzone są spotkania indywidualne oraz zajęcia grupowe

- executive - odbiorcą jest kadra menedżerska szczebla najwyższego

2. kryterium zakresu usług outpalcementowych :

- pełny - zakres usług jest kompleksowy, a program trwa aż do momentu znalezienia przez zwolnionego pracownika nowego miejsca pracy a nawet śledzi jego postępy w nowej firmie

- czasowy - usługi outplacementowe są świadczone przez określony przedział czasu np. 2, 4 miesiące

- kafeteryjny - pracodawca z zestawu usług wybiera tylko usługi, które go interesują

- just in time - spotkania z doradcą firmy outplacementowej są uzależnione od potrzeb zwalnianego pracownika i są przez niego inicjowane

3. kryterium podmiotu zlecającego usługi outplacementowe :

- prywatny - zleceniodawcą jest osoba prywatna

- korporacyjny - zleceniodawcą jest organizacja, która zwalnia personel

4. kryterium rodzaju usługi outplacementowej:

- pełny - zwalniany pracownik jest szkolony kompleksowo - pod kątem zdobycia umiejętności zachowania się na rynku pracy czy podwyższenia swoich kwalifikacji zawodowych

- nacisk na zmianę kwalifikacji - stosowany w przypadku gdy pracownik musi wybrać nowy zawód i uzyskać odpowiednie w tym zawodzie kwalifikacje

- nacisk na rynek pracy - zdobycie przez pracownika umiejętności zachowania się na rynku pracy [umiejętność poszukiwania właściwych ofert pracy, umiejętność zachowania się podczas rozmowy kwalifikacyjnej czy sporządzania dokumentów aplikacyjnych

- kreowania własnej przedsiębiorczości - szkolenie pracownika w kierunku zdobycia wiedzy potrzebnej do założenia i prowadzenia własnej firmy

Strategie planowania

kariery zawodowej w organizacji

1. strategia „poszukiwacze pereł” - w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa osób zdolnych, które należy szybko odnaleźć

i popierać

2. strategia „niewidzialna ręka” - organizacja nie dokonuje żadnej ingerencji w plany karier zawodowych jej pracowników, uważając, iż jednostki najlepsze i najzdolniejsze same zapewnią sobie karierę zawodową

3. strategia „planowanie karier” -

organizacja dąży do połączenia indywidualnych planów karier jej pracowników z jej celami rozwojowymi

Płaszczyzny rozwoju kariery zawodowej

• utrzymywanie wysokich kompetencji

i efektywności pracy na zajmowanym stanowisku

• zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę np. pozostawanie po godzinach pracy, zainteresowanie bieżącymi i przyszłymi sprawami firmy

• aktywny udział w programach szkoleniowych

i treningowych oferowanych przez firmę

• rozszerzanie możliwości rozwoju kariery poprzez - informowanie innych o swoich zainteresowaniach i aspiracjach

• pielęgnowanie i rozwijanie stosunków ze współpracownikami, przełożonym- - celem jest wypracowanie posiadania mentorów, którzy udzielą wsparcia w działaniach na rzecz dalszej kariery zawodowej

• tworzenie wizerunku osoby sukcesu, która posiada duży potencjał rozwojowy

• prowadzeniu gier politycznych wewnątrz organizacji - wchodzenie w określone koalicje, schlebianie przełożonym, wykorzystywanie posiadanej wiedzy - niektóre tego typu działania są mniej lub bardziej nieetyczne

Sposoby oddziaływania

na karierę zawodową pracownika

• upowszechnianie informacji na temat polityki awansowania czy przesunięć

między-stanowiskowych

• ustalanie i przeprowadzanie oceny ścieżki kariery zawodowej [ustalana jest sekwencja kolejnych stanowisk pracy, jakie musi objąć pracownik]

• sporządzanie tzw. księgi sukcesorów

• doradztwo w sprawie karier prowadzone przez menedżera bądź podległą mu komórkę w firmie

• warsztaty poświęcone problematyce karier organizowane dla pracowników przyjętych czy szczególnie uzdolnionych

• organizowanie szkoleń wynikających z potrzeb pracownika i organizacji

• częste zmiany stanowiska pracy w celu poszerzenia umiejętności [rotacja pracy]

• udzielanie długoterminowych urlopów w celu dokształcenia zawodowego

Metody przeciwdziałania

stagnacji zawodowej pracownika

• tworzenie innych niż awans możliwości odzyskania własnej wartości np. przydział do zespołów zadaniowych, szkolenia, wprowadzanie do pracy nowych pracowników

• docenienie osiągnięć pracownika nie tylko przez bezpośredniego przełożonego ale także przez kierownictwo wyższego szczebla

• przydział zupełnie nowych zadań [nie przekraczających możliwości pracownika]

• przesunięcia na równorzędne stanowiska pracy, które wymaga nieco innych kompetencji i współpracy z nowym otoczeniem

• właściwie dobrany program doskonalenia zawodowego

FORMY PARTYCYPACJI PRACOWNICZEJ

1. Informacyjna

2. Pośrednia [przedstawicielska]

3. Bezpośrednia

4. Finansowa

Partycypacja bezpośrednia

• Konsultatywny styl zarządzania [sprawowania władzy]

• Badania opinii pracowników

• Zebrania załogi

• Grupowe i zespołowe formy wynagradzania

• Kafeteryjna forma płac

• Elastyczny czas pracy

• Koła jakości i inne formy współpracy kierownictwa firmy i pracowników w celu poprawy wyników i warunków pracy

• Restrukturyzacja zadań [wzbogacanie i poszerzanie pracy]

Partycypacja pośrednia

• Udział pracowników w radach nadzorczych firm

• Udział pracowników w radach zakładowych

• Udział pracowników w europejskich radach zakładowych

• Udział organizacji związkowych w zarządzaniu firmą

Partycypacja finansowa

• Udział w zyskach firmy

• Akcjonariat pracowniczy

- powszechny udział pracowników w kapitale akcyjnym lub zakładowym

- udział kadry kierowniczej w kapitale firmy

• Leasing pracowniczy

ETAPY POSTĘPOWANIA W RAMACH OUTPLACEMENTU INDYWIDUALEGO

ZALETY KORZYSTANIA

Z FIRMY OURSORCINGOWEJ

• Firmy outsourcingowe realizują zadania z zakresu zzl po niższych kosztach

• Ma miejsce zmniejszanie odpowiedzialności firmy z tytułu ponoszenia ewentualnych konsekwencji prawnych [np. obsługa wynagrodzeń]

• Firma nie posiada wystarczających środków pieniężnych , niezbędnych do wykonywania zadań z zakresu zzl

• Ma miejsce ograniczenie lub eliminacja kosztów zakupu i wynajmu powierzchni biurowych

• Firmy outsourcingowe dysponują profesjonalnie przygotowanym personelem w zakresie np. obsługi wynagrodzeń, świadczeń pracowniczych, szkoleń czy rekrutacji

EWENTUALNE NEGATYWNE KONSEKWENCJE KORZYSTANIA

Z USŁUG FIRMY OUTSOURCINGOWEJ

1. Utrata kontroli nad zzl w firmie

2. Nieprofesjonalne przygotowanie planu

outsourcingu i umowy między firmami

3. obniżenie motywacji i samopoczucia

pracowników w wyniku złej obsługi przez

firmę outsourcingową

4. konieczność zatrudnienia radcy prawnego,

który zapewni właściwe i korzystne

sformułowanie umów z firmą outsour.

5. możliwość poniesienia wysokich kar

pieniężnych , jeżeli firma outsourcingowa nie

będzie przestrzegała obowiązujących

przepisów prawnych

6. ryzyko konieczności zwolnienia całości lub

części personelu odpowiadającego np. za

rekrutację, selekcję.

OBSZARY ZZL WYDZIELANE

NA ZEWNĄTRZ

• rekrutacja

• selekcja

• administrowanie świadczeniami pieniężnymi

• pozyskiwanie pracowników na czas określony

• szkolenia [także kadry kierowniczej]

OBSZARY ZZL, KTÓRE NIE POWINNY WYDZIELANE NA ZEWNĄTRZ

• stosunki pracy [negocjowanie warunków umów o pracę, redukcja zatrudnienia, planowanie karier pracowników, dokonywanie ocen okresowych, arbitraż i rozstrzyganie sporów, tworzenie strategii komunikacji wewnętrznej

• administracja kadrowa [prowadzenie dokumentacji pracowników, przechowywanie akt osobowych i ich aktualizacja]

• planowanie zatrudnienia [planowanie wzrostu zatrudnienia, redukcji, rozwoju personelu i planowanie personelu służb personalnych]

RODZAJE OUTSOURCINGU

• Całościowy - w dziale personalnym pozostają jedynie osoby, które będą zajmowały się utrzymywaniem kontaktów z firmą outsourcingową oraz obsługą pracowników i kierownictwa

• Częściowy - firma wydziela na zewnątrz tylko te płaszczyzny, które byłyby realizowane przez firmę zewnętrzną efektywniej i po mniejszych kosztach

• Personelu służb personalnych - firma decyduje się realizować wszystkie funkcje personalne samodzielnie, ale przy pomocy wykwalifikowanych osób, pozyskiwanych z zewnątrz [z firm leasingujących takich pracowników]

PROCEDURA

OUTSOURCINGU PERSONALNEGO

• określenie celów wydzielenia funkcji personalnej

• analiza kosztów i korzyści outsourcingu

• utworzenie programu outsourcingu

• ustalenie potencjalnych agencji outsourcingowych

• opracowanie zapytań ofertowych i wysłanie ich do wybranych usługodawców

• wybór firmy outsourcingowej

• negocjowanie warunków umowy outsourcingowej

• poinformowanie o outsourcingu personelu służb personalnych oraz pozostałych pracowników firmy

• opracowanie i wdrożenie programu outsourcingu w życie

CZYNNIKI WYBORU FIRMY OUTSOURCINGOWEJ

• kompetencje firmy outsourcingowej [opinie

o niej na rynku]

• kwalifikacje personelu tej firmy

• techniczne wyposażenie firmy, niezbędne do zarządzania określonymi obszarami kierowania personelu np. systemy informatyczne

• rodzaje i procedury sporządzania raportów, które będą przesyłane firmie

• przestrzeganie wcześniej ustalonych harmonogramów prac

• wysokość wynagrodzeń pożądaną przez firmę outsourcingową

PŁASZCZYZNY AKCJI INFORMACYJNEJ

W PRZYPADKU OUTSOURCINGU

FUNKCJI PERSONALNEJ

1. które płaszczyzny zarządzania personelem

zostaną wyłączone na zewnątrz ?

2. którzy pracownicy zostaną w związku z

tym zwolnieni lub przejdą do firmy

outsourcingowej ?

3. jakie będą kryteria tego doboru ?

- czy firma wdroży program pomocy

zwalnianym pracownikom

- czy zwalniani pracownicy będą mieli

uprawnienia do określonych świadczeń np.

odprawy

- czy wyznaczono i przeszkolono osoby, które

będą zajmowały się informowaniem

pracowników o procesie outsourcingu

- przy użyciu jakich technik będzie przebiegał

proces informacyjny

Komórka ds. personalnych

[realizacja stałych zadań]

- obsługa administracyjna

- doradztwo dla

menedżerów linowych

- controlling personalny

Zespól projektowy

[realizacja zadań nietypowych o charakterze innowacyjnym]

- strategie personalne

- systemy oceniania

- systemy wynagradzania

- programy rozwoju

personelu

- strategii personalnej

- systemów wynagradzania

- arkuszy oceny okresowej

- programów szkolenia

- doradztwa personalnego

- obsługi administracyjnej

Inne komórki organizacyjne jako odbiorcy usług w celu

- wzrost efektywności pracy

- poprawy jakości pracy

- usprawnienia kierowania ludźmi

- rozwoju personelu

- poprawy wykorzystania kwalifikacji

- zmniejszenia absencji

Podaż usług personalnych

Komórka personalna jako oferent usług w zakresie

Popyt na usługi komórki personalnej

Zorganizowanie spotkań z pracodawcami oraz na bieżąco monitorowanie potrzeb pracownika

Poszukiwanie odpowiednich ofert pracy i sporządzenie listy potencjalnych pracodawców a także nawiązanie z nimi kontaktu

Indywidualne konsultacje dotyczące :

- określenia potencjału zawodowego oraz osobowego pracownika

- określenia potencjalnych możliwości rozwojowych, a tym samym możliwych nowych miejsc pracy

- przygotowania do prowadzenia i zachowania się w trakcie rozmów kwalifikacyjnych

- przygotowania kompletu dokumentów aplikacyjnych

- wsparcia emocjonalnego pracownika i pobudzenia jego motywacji

---