Autorzy: Maja Myślińska, Agnieszka Misiurek 186714

Temat: Koncepcja przewagi konkurencyjnej

Spis treści:

Wstęp.

1. Typy przewag konkurencyjnych

1. Przewaga konkurencyjna w zależności od poziomu strategicznego

2. Przewaga konkurencyjna w ujęciu dynamicznym

3. Przewaga konkurencyjna według Michaela Portera

4. Przewaga konkurencyjna według Krzysztofa Obłója

2. Przewaga konkurencyjna według Mieczysława Moszkowicza

3. Bariery wejścia na rynek

3.1. Bariera strukturalna

3.2. Bariera strategiczna

4. Hiperkonkurencja

5. Przewaga konkurencyjna, a strategia konkurencji

Podsumowanie.

Wstęp.

W dzisiejszych czasach każde przedsiębiorstwo, dążące do osiągnięcia jak najwyższego zysku, spotyka się z konkurencją, gdyż jest ona istotą gospodarki rynkowej. W klasycznym modelu oznaczała ona sytuację, gdy wielu producentów rywalizowało o klienta poprzez cenę, tak by sprzedać produkt zapewniając sobie odpowiedni zysk. Dzisiaj konkurencja jest czymś bardziej złożonym i daleko wykracza poza model ekonomii klasycznej. Może się ona odbywać w oparciu o wiele więcej cech oferty rynkowej, niż tylko cena, ale również jakość, forma płatności i wiele innych. W zależności od struktury rynku, na którym zachodzi proces konkurencji, wyróżnia się różne modele konkurencji.

Z pojęciem konkurencji wiąże się również pojęcie przewagi konkurencyjnej, która polega na korzystnym usytuowaniu przedsiębiorstwa względem konkurentów podczas procesu obsługi rynku i pozyskiwania klientów. Zdolność do znajdowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej nazywamy konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Przewaga konkurencyjna może składać się z jednego lub kilku czynników sukcesu. Zaliczamy do nich m.in. określoną cechę produktu, sposób sprzedaży, sposób obsługi posprzedażowej. „Lista potencjalnych czynników sukcesu jest następująca: wachlarz oferty, usługi dostawcze, techniczna obsługa klientów, usługi gwarancyjne, gęstość sieci dystrybucji, cena, kredyt dostawcy, reklama, promocja sprzedaży, kompetencja sprzedawców, jakość wyrobów, potencjał rozwojowy, elastyczność.”

Osiągnięcie korzystniejszej od konkurentów pozycji na rynku jest istotą każdej strategii. Właśnie dlatego każda strategia przedsiębiorstwa ma na celu wypracowanie określonej przewagi konkurencyjnej lub systemu przewagi konkurencyjnej. Istnieje wiele rodzajów przewagi konkurencyjnej, a do najważniejszych z nich należą przywództwo kosztowe, wyróżnianie produktów lub obsługi klienta, koncentracja na określonych rynkach oraz szybkość reakcji. Niezbędne jest dynamiczne spojrzenie na własną przewagę konkurencyjną i przewagę konkurentów, gdyż jest ona czymś nietrwałym, może być budowana i tracona. Obecnie obserwuje się ciągłe, przemienne wśród konkurentów tracenie i pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej. Spowodowane jest ono wzajemnym oddziaływaniem konkurentów, reakcją na czynniki takie jak imitacja, wybór odpowiedniego momentu w czasie, czy prawdopodobieństwo reakcji konsumentów i nazywane jest hiperkonkurencją.

1. Typy przewag konkurencyjnych

W tym punkcie postaramy się przedstawić typy przewag konkurencyjnych, które mają charakter wielowymiarowy, a także wielopoziomowy. Pierwszy opisywany typ przewagi jest przewagą o charakterze wielopoziomowej i jednocześnie wielowymiarowej.

1.1. Przewaga konkurencyjna w zależności od poziomu strategicznego

Przewaga ta w przeciwieństwie do pozostałych określa rodzaje przewag konkurencyjnych, które są typowe dla poszczególnych poziomów strategicznych w firmie. Można wyróżnić 4 poziomy strategiczne, na których jest możliwość budowania przewag konkurencyjnych, a mianowicie chodzi to o: poziom korporacji, poziom otoczenia konkurencji, poziom autonomicznego biznesu, a także poziom produktu, zwany także poziomem usługi. Poniższa tabela nr 1 przedstawia szczegółowy opis danego poziomu.

Tabela nr 1:

Poziom strategiczny	Typ przewagi konkurencyjnej	Forma przewagi konkurencyjnej
Otoczenie konkurencyjne	Przewagi dostępu do zasobów rynku	Współdziałanie w sieci, alians strategiczny, dostęp do zasobów, lokalizacja, regulacje prawne, pozycja monopolisty, bariery wejścia do sektora
Korporacja	Przewagi modelu biznesowego	System obsługi, relacje z dostawcami i z klientami, sposoby odnowy zasobów, sposoby wykorzystania zasobów, innowacje/patenty
Autonomiczny biznes	Przewagi rynkowe	Kosztowo-cenowa, jakościowa, wskaźnik jakości do ceny, stworzenie standardu rynkowego i jego kontrola, bariery wejścia na rynek, szybkość wejścia na rynek
Produkt/Usługa	Przewagi na poziomie produktu i usługi	unikalność produktu/usługi, poziom satysfakcji klienta, bariery imitacji

Źródło: „Współczesna konkurencja i wielopłaszczyznowe przewagi strategiczne - problemy i polskie wyzwania Tom I”, Oficyna wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2005, Prace naukowe instytutu organizacji i zarządzania politechniki wrocławskiej 76, seria: studia i materiały 18, pod redakcja naukowa Mieczysława Moszkowicza, s. 233

Można po tym wywnioskować iż owa przewaga konkurencyjna ma charakter wielopoziomowy i wielowymiarowy, co oznacza, że posiada typy, a także formy przewag konkurencyjnych. Przewaga osiągnięta na wyższym poziomie strategicznym ma decydujący wpływ na tworzenie przewag na poziomach niższych gdyż decyduje o trwałości. Pozostałe typy przewag konkurencyjnych opisywanych są jedynie wielowymiarowe.

1.2. Przewaga konkurencyjna w ujęciu dynamicznym

Aby móc omówić przewagę w ujęciu dynamicznym potrzeby będzie rysunek przestawiający ową przewagę.

Rysunek nr 1

Źródło: http://studenci.pl/zarzadzanie/strateg/sem27.html

Rysunek nr 1 przedstawia kształtowanie strategii w przedsiębiorstwie, czyli w ujęciu dynamicznym. „Model kształtowania strategii oparty jest na następujących założeniach: przewadze konkurencyjnej pierwotnej towarzyszy określona pozycja konkurencyjna. Wdrożenie strategii pociąga za sobą zmianę pozycji konkurencyjnej oraz zmianę w  obrębie warunków (kompetencji i zasobów) składających się na przewagę konkurencyjną. Kształtowanie strategii w małym przedsiębiorstwie jest procesem dynamicznym, a częstość weryfikacji strategii zależy od zmienności i złożoności otoczenia konkurencyjnego. Model ten stanowić może podstawę stwierdzenia, że jeśli istnieje określony typ przewagi konkurencyjnej to wybór odpowiedniej strategii (strategii normatywnej) pozwoli przedsiębiorstwu na zmianę pozycji konkurencyjnej w branży na korzystniejszą. Model ten stanowić może podstawę stwierdzenia, że jeśli istnieje określony typ przewagi konkurencyjnej to wybór odpowiedniej strategii (strategii normatywnej) pozwoli przedsiębiorstwu na zmianę pozycji konkurencyjnej w branży na korzystniejszą”.

1.3. Przewaga konkurencyjna według Michaela Portera

Model Portera określa trzy rodzaje strategii konkurencyjnej, a mianowicie, chodzi tu o strategie kosztową, strategię wyróżnienia i strategię koncentracji.

Strategia kosztowa odnosi się do niskich cen. Produkt jest konkurencyjny na rynku jeśli cena również jest konkurencyjna.

Strategia wyróżnienia odnosi się do jakości i różnorodności asortymentu. Jeśli dana firma wprowadza co jakiś czas nowe produkty na rynek, w tedy będzie konkurencyjna pod względem różnorodności asortymentu, jednocześnie musi dbać o jakość produkowanych produktów. Klient wróci do danej firmy, jeśli firma pokaże się z jak najlepszej strony. Jeśli klient raz się zawiedzie na jakimś produkcie danej firmy, wtedy już do niej nie wróci, dlatego też ważne jest w przypadku tej strategii, aby firmy nie tylko wprowadzały coraz to nowy asortyment na rynek, ale żeby zachowywały określoną jakość.

Natomiast strategia koncentracji odnosi się do określonej grupy odbiorców na skalę krajową i globalną.

1.4. Przewaga konkurencyjna według Krzysztofa Obłója

Krzysztof Obłój podzielił przewagę konkurencyjną na 4 typy przewag konkurencyjnych: przewaga naturalna, przewaga relacji ceny do jakości, przewaga systemu obsługi, oraz przewaga barier wejścia i budowy standardów.

W ramach przewagi konkurencyjnej wyróżniono przewagę dogodną z punktu prowadzenia walki konkurencyjnej pod względem lokalizację, dostępu do zasobów i regulacji prawnych.

W ramach kategorii przewagi relacji ceny do jakości można wyróżnić przewagę cenowo kosztową, przewagę jakościową, a także maksymalny wskaźnik jakości do ceny. Przewaga kosztowa odnosi się do (jak już wcześniej było wspomniane) niskich cen. Do przewagi jakościowej natomiast zalicza się działania marketingowe, które mogą ulegać zmianą jakościowym pod względem np.: produktu, bądź opakowania.

W przypadku przewagi systemu obsługi wyszczególniono natomiast unikalne relacje z klientem, unikalność produktu, a także unikalne relacje z dostawcami.

Natomiast do przewagi wyjścia i budowy standardów można zaliczyć m.in. osiągnięcie pozycji monopolisty, kontrole standardu rynkowego, współdziałanie w sieci.

1.5. Przewaga konkurencyjna według Mieczysława Moszkowicza

Możemy mówić o kilku modelach przewagi konkurencyjnej. Jednym z nich jest model Mieczysława Moszkowicza, opisany w jego książce pt. „Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu.”. M. Moszkowicz systematyzuje rodzaje przewag konkurencyjnych poprzez dwie zmienne: poziom konkurencji oraz poziom dojrzałości rynku. Poziom konkurencji oznacza, czy na rynku jest wielu konkurentów. Natomiast dojrzałość rynku związana jest z tym, czy rynek jest już rynkiem dojrzałym, czy dopiero dojrzewającym. Rynki dojrzałe to takie, na których sprzedawane są wyroby standardowe, których zmienność użytkowa nie jest duża, a sposób organizacji rynku jest ukształtowany i nie podlega zmianom. Rynki dojrzewające, to takie, na których występuje duża zmienność wyrobów, a ich kolejne wersje wprowadzają coraz to bardziej rozwinięte funkcje użytkowe. Biorąc pod uwagę te dwie zmienne jako kryteria klasyfikacji, otrzymano cztery rodzaje przewagi konkurencyjnej, które przedstawione są na rys. 1. Rysunek nr 2

Źródło: M. Moszkowicz, „Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu.”, PWE, Warszawa 2005, s.110

Wymienione grupy przewagi konkurencyjnej mają różnorodny charakter. Przewaga kosztowa i przewaga dostarczanych korzyści mają charakter ofensywny, natomiast dwie pozostałe defensywny. Przewaga ofensywna to przemyślane i zorganizowane działania zmierzające do uzyskania przewagi. Z kolei przewaga defensywna bazuje na uprzywilejowanej pozycji konkurenta lub na zamykaniu dostępu do rynku nowym oferentom.

Najstarszą przewagą wśród wspomnianych wcześniej, a równocześnie najprostsza w sensie pojęciowym, jest przewaga kosztowa. Polega na wygraniu konkurencji przez oferowanie produktu po najniższej cenie, lub realizację po najniższej cenie dowolnej fazy procesu obsługi klienta, np. zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja. Skuteczna jest głównie przy produkcji wyrobów standardowych, przy nienasyconym rynku i słabej konkurencji. Podłoże dla niej stanowi zasada korzyści skali i krzywa doświadczeń i jest ona pierwotna względem przewagi dostarczanych korzyści.

Przewaga kosztowa jest ściśle związania z przewagą sytuacyjną i jest pierwotna względem przewagi ograniczonego dostępu do rynku. Wyróżnia się trzy rodzaje przewagi sytuacyjnej:

• Związana z lokalizacją w pobliżu rynków( zbytu, zaopatrzenia, siły roboczej)

• Związana z dostępem do zasobów (tania siła robocza, surowce, wiedza)

• Związana z regulacjami prawnymi (krajowymi lub międzynarodowymi)

Dobra lokalizacja przedsiębiorstwa przyczynia się do ograniczenia kosztów transportu, co jest atrakcyjne dla przedsiębiorstw wykorzystujących przewagę kosztową. Dodatkowo, korzystna lokalizacja zmniejsza presję konkurencyjną w sektorze, poprzez ograniczenie liczby przedsiębiorstw wykorzystujących przewagę kosztową.

Kolejnym rodzajem przewagi sytuacyjnej, jest przewaga związana z dostępem do zasobów. Czasami brak dostępu do niektórych zasobów może nie być dotkliwy, gdyż można je w jakiś sposób zastąpić, np. niedobór siły roboczej może być zrekompensowany poprzez pozyskanie nowoczesnych technologii zwiększających wydajność pracy. Istnieją jednakże też takie zasoby, których niedobór może ograniczyć możliwości konkurencyjne przedsiębiorstwa bądź zupełnie je wyeliminować. Dobrym przykładem są polskie firmy chemiczne i energetyczne uzależnione od rosyjskich dostaw gazu i ropy naftowej.

Ostatnim rodzajem przewagi sytuacyjnej jest przewaga związana z regulacjami prawnymi, które mogą tworzyć korzystną sytuację na przedsiębiorstw działających na objętym nimi terenie. Wyróżniamy przede wszystkim bariery celne, sanitarne, dopłaty, zwolnienia podatkowe, a także patenty i wszelkiego rodzaju wiedzę chronioną.

Najczęściej wykorzystywaną obecnie przewagą konkurencyjną jest przewaga dostarczanych korzyści. Bazuje ona na fakcie, iż klient będzie skłonny do zakupu tego produktu, którego producent oferuje najwięcej oczekiwanych przez niego korzyści. Skutkuje to wyścigiem producentów w propozycjach korzyści oferowanych klientom.

Choć reguła wydaje się być oczywista, w rzeczywistości kryje za sobą olbrzymią i złożoną przestrzeń pozwalającą na rywalizację o klienta. Jest ona określona kilkoma czynnikami: dynamika zmian i jakościowa zmienność potrzeb, wysoki poziom konkurencji, scalanie różnych funkcji, postęp techniczny, ”klient nie kupuje tego, czego potrzebuje, lecz kupuje to, czego chce”.

W dzisiejszych czasach potrzeby i korzyści, które mają być zaspokajane przez produkty bardzo szybko się zmieniają. Gdy pewne z nich zostają zaspokojone, pojawiają się kolejne. Podczas próby zaspokojenia potrzeb niezaspokojonych producenci rozpatrują je w kategoriach potrzeb już zaspokojonych.

Wysoki poziom konkurencji sprawia, iż producenci prześcigają się w kreowaniu nowych potrzeb, oraz chcą, by oferta ich produktów zaspokajała jak najwięcej z nich. Dotyczy to nawet produktów, które zaspokajają typowo podstawowe potrzeby, np. pieczywo.

W przypadku złożonych produktów występuje tendencja do scalania różnych funkcji. W efekcie przewaga konkurencyjna ma charakter wielowymiarowy już na poziomie produktu. Wartym dodania jest to, że te cechy wyróżniające nie są stabilne i zmieniają się w czasie.

Nowe potrzeby są kreowane również przez postęp techniczny. Bardzo wiele znanych dziś produktów elektronicznych powstało by zaspokajać właśnie tak wykreowane potrzeby. Dzięki temu poszukiwanie przewagi konkurencyjnej dokonuje się dziś na etapie badań naukowych i rozwojowych.

Olbrzymie trudności w utrzymaniu przewagi dostarczanych korzyści rodzi zasada, że „klient nie kupuje tego, czego potrzebuje, lecz kupuje to, czego chce”. Świadczy ona o tym, że decyzje klientów podyktowane są różnymi przesłankami, często o irracjonalnym charakterze.

Rywalizacja poprzez przewagę w dostarczaniu korzyści klientom jest najbardziej widoczna na rynkach rozwijających się, a uzyskana przewaga jest zazwyczaj krótkotrwała. Przykładem takiego rynku jest np. rynek telefonii komórkowej. Producenci prześcigają się by dodawać do swoich produktów coraz to nowe funkcje samemu kreując, bądź odpowiadając na potrzeby zgłaszane przez klientów. Osiągniecie przewagi dostarczanych korzyści wymaga przede wszystkim określonego zasobu rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych, szybkości działania by móc wyprzedzić konkurentów i odpowiedniej skali sprzedaży, która pozwala na stabilizację uzyskanej przewagi strategicznej. Jak już wcześniej wspomniano, uzyskana przewaga bywa zazwyczaj krótkotrwała i chybotliwa, co skłania producentów do operowania kilkoma rodzajami przewagi. Biorąc pod uwagę, że niesie to ze sobą wzrost kosztów, przedsiębiorstwa podejmują starania by nawiązać z klientem stałą więź lub by ograniczyć presję konkurencyjną, co wydłuża czas trwania stworzonej przewagi konkurencyjnej.

2. Bariery wejścia na rynek

Ostatnia z wymienionych rodzajów przewag konkurencyjnych to przewaga ograniczonego dostępu do sektora. Związana jest ona z barierami wejścia na rynek. Wyróżnia się dwie grupy barier: strukturalne i strategiczne.

2.1. Bariera strukturalna

Pierwszą barierą strukturalną jest zapotrzebowanie na kapitał. Wiąże się to z ogromnymi wydatkami przed rozpoczęciem działalności, np. rejestracja firmy, otrzymanie REGON-u, wyrobienie pieczęci firmowych, otwarcie rachunku bankowego. Kolejne wydatki związane są też z wynajęciem pomieszczeń biurowych, zakupem urządzeń, materiałów. Wydatki uzależnione są też od formy prawnej przedsiębiorstwa, gdyż niektóre formy wymagają dużego minimalnego kapitału zakładowego.

Kolejną barierą strukturalną są korzyści skali. W każdej działalności gospodarczej istnieją bowiem możliwości obniżki kosztów jednostkowych, co związane jest ze zwiększeniem liczby wytwarzanych produktów. Dzięki temu uzyskuje się tzw. efekt dygresji kosztów. Wyróżnia się trzy przyczyny wywołujące korzyści skali: koszt stały, specjalizacja, koncentracja produkcji. Jeśli chodzi o koszt stały, to każde przedsiębiorstwo ponosi określone minimum nakładów niezbędnych do prowadzenia działalności, które nie jest zależne od rozmiaru produkcji. W takim wypadku, im więcej produktów zostanie wyprodukowanych, tym niższy koszt jednostkowy. Z kolei specjalizacja obniża nakłady pracy żywej na jednostkę. Koncentracja produkcji wynika z przesłanek technicznych, geograficznych i ekonomicznych. W płaszczyźnie technicznej przedsiębiorstwa skupiają się na powiększaniu mocy produkcyjnych, stosowaniu bardziej wyspecjalizowanych urządzeń i standaryzacji produkcji. W płaszczyźnie geograficznej działania firm polegają na uniezależnieniu się od zakłóceń w dopływie surowców i energii. W płaszczyźnie ekonomicznej wzrost skali produkcji powoduje przede wszystkim zwiększenie zapotrzebowania na danego rodzaju produktu, oraz rozwój rynków zbytu. Przyjmuje się zatem, że warunkiem uzyskania korzyści skali są: względnie duży rynek, koncentracja produkcji, standaryzacja produktu i jego części składowych oraz specjalizacja pracy pracownika.

Ostatnią barierą strukturalną jest optymalna wielkość przedsiębiorstwa, co ściśle wiąże się z korzyściami skali. Istnieje bowiem granica obniżki kosztów, poniżej której przedsiębiorstwo zaczyna przynosić straty. Należy pamiętać, że efektywne prowadzenie działalności wymaga określonej ilości zasobów, a nadmierne „odchudzanie” przedsiębiorstwa może przynieść tylko szkodę.

2.2. Bariera strategiczna

Do barier strategicznych zaliczamy koszty zmiany produkcji. Są to koszty, które musi ponieść odbiorca, gdy zdecyduje się na zmianę oferenta, np. koszty zakupu nowej technologii, koszty szkolenia pracowników, odszkodowania. Oferenci wiedzą, że te koszty są trudną do pokonania barierą dla wielu przedsiębiorców, starają się więc dostarczać produkty silnie zindywidualizowane, by jeszcze bardziej podwyższyć koszty zmiany produkcji.

Dotarcie ze swoimi produktami do odbiorcy uwarunkowane jest dostępem do sieci dystrybucji, co jest kolejną barierą strategiczną. Aby wejść do takiej sieci należy spełnić kryteria ilościowe, jakościowe, techniczne i czasowe. Czasami dystrybutorzy żądają zapłaty za dopuszczenie do rynku, jako, że sprzedaż nieznanego produktu wiąże się z dużymi nakładami na promocję i reklamę. Czasami ta bariera okazuje się za wysoka dla przedsiębiorstw, a jedynym sposobem zaistnienia na rynku jest budowa własnej sieci dystrybucji lub sprzedaż bezpośrednio odbiorcy.

Ostatnią barierą strategiczną jest lojalność odbiorcy. Związane jest to z budowaniem więzi i partnerskich stosunków z klientem poprzez wydawanie kart klienta, organizowanie sezonowych wyprzedaży towarów, kredytowanie zakupów, czy prowadzenie serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego. Budowa więzi z klientem jest jednym z warunków istnienia przedsiębiorstwa na rynku w dłuższym okresie.

Do barier wejścia na rynek zaliczamy też ograniczenia ze strony państwa w prowadzeniu działalności gospodarczej. Najczęściej są to Przepisy prawne i normy techniczne wynikające z chęci kontrolowania przez państwo wybranych rodzajów działalności gospodarczej, ze względu na społeczny i gospodarczy interes kraju, bądź wybranych przedsiębiorstw. Ograniczenia mogą mieć charakter podmiotowy bądź przedmiotowy. Ograniczenia podmiotowe wiążą się z tym, iż państwo pozwala na prowadzenie określonej działalności konkretnym przedsiębiorstwom (firmy produkujące towary i świadczące usługi w zakresie obronności kraju i bezpieczeństwa obywateli). Do ograniczeń przedmiotowych zaliczamy ograniczenia dotyczące takich obszarów działalności jak np. wydobywanie bogactw naturalnych, transportowanie towarów niebezpiecznych dla człowieka i środowiska naturalnego, wycena nieruchomości, prowadzenie działalności adwokackiej. Prowadzenie takiej działalności związane jest ze stosownymi zezwoleniami, otrzymanymi od uprawnionej do jej wydawania instytucji państwowej po spełnieniu odpowiednich kryteriów zawartych w przepisach prawnych.

3. Hiperkonkurencja

Istotą współczesnej konkurencji, zwanej także hiperkonkurencją, jest nieustanne i coraz częstsze tracenie oraz coraz trudniejsze pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej. Skuteczne wynajdywanie i możliwie długie utrzymywanie przewagi konkurencyjnej staje się zatem funkcją konkurencyjności przedsiębiorstwa. Konkurencyjność jest dzisiaj pojęciem wyjątkowo niejasnym, złożonym i niejednoznacznym. Wynika to z faktu, iż od czasów ustabilizowanej gospodarki pojęcie to bardzo ewoluowało. Kiedyś przedsiębiorstwem konkurencyjnym było przedsiębiorstwo, które było skuteczne ekonomicznie, czyli osiągało korzystniejsze wyniki ekonomiczne od konkurencji. Nasycenie rynku oraz dynamiczny postęp techniczny sprawiły, że obecnie poszukiwanie przewagi konkurencyjnej koncentruje się wokół dostarczanych klientowi korzyści. Niesie to ze sobą szereg problemów, z którymi stykają się przedsiębiorstwa w walce o przewagę konkurencyjną. Zaliczamy do nich m.in.:

- trudność z identyfikacją i ulotność dzisiejszych rodzajów przewagi konkurencyjnej,

- powiększająca się liczba podmiotów „wypadających z gry”,

- problem skuteczności,

- asymetria skali działania i odpowiedzialności gospodarek narodowych i przedsiębiorstw globalnych.

Wszystkie te problemy wiążą się głównie z nasilającą się na rynku konkurencją, która wymaga od dzisiejszych przedsiębiorstw poszukiwania coraz to nowych rozwiązań na zdobycie przewagi nad przedsiębiorstwami konkurencyjnymi. Widać tutaj także, rozgraniczenie na przedsiębiorstwa ponadnarodowe i narodowe. Globalne korporacje posiadają olbrzymi potencjał ekonomiczny, większe doświadczenie oraz większe możliwości dostępu do zasobów. Co więcej, przedsiębiorstwom globalnym łatwo jest uniknąć obciążeń związanych z utrzymaniem infrastruktury, ochroną środowiska oraz obciążeniami społecznymi, z którymi muszą borykać się przedsiębiorstwa narodowe.

4. Przewaga konkurencyjna, a strategia konkurencji

Rysunek nr 3

W przyszłości	Utrzymanie dotychczasowej strategii pomimo zmiany konfiguracji przewag konkurencyjnych	Zmiana dotychczasowej strategii na skutek nowej konfiguracji przewag konkurencyjnych
Obecnie	Strategia na bazie aktualnej konfiguracji przewag konkurencyjnych	Nowa strategia na bazie dotychczasowej konfiguracji przewag konkurencyjnych
	Obecna	Przyszła

Strategia przedsiębiorstwa

Źródło: „Współczesna konkurencja i wielopłaszczyznowe przewagi strategiczne - problemy i polskie wyzwania Tom I”, pod redakcja naukowa Mieczysława Moszkowicza, s. 239

Rysunek nr 3 przedstawia dynamikę strategii a dynamikę przewagi.

„Samo osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nie jest równoznaczne z sukcesem rynkowym. Musi ona być wykonana w postaci odpowiedniej strategii na poziomie rynku lub produktu. Strategia konkurencyjna ma zatem wpływ na trwałość przewagi konkurencyjnej. A więc warunkiem sukcesu rynkowego jest dopasowanie typu i rodzaju przewagi konkurencyjnej do działań w ramach strategii konkurencyjnej. Dopasowanie strategii do typu przewagi konkurencyjnej musi występować na różnych poziomach strategicznych. Dopasowanie strategiczne polega w tym przypadku na spójności typu przewagi zajmowanej pozycji konkurencyjnej na rynku oraz typu stosowanej strategii.

Opis rysunku. Cztery różne jakościowo sytuacje obrazują naturę problemu dopasowania strategicznego. Dominujący typ przewagi określa konfiguracje przewagi na różnych poziomach i jednocześnie wielowymiarową, osiąganą na różnych polach działania”.

Podsumowanie.

Mimo tego, że przedsiębiorstwom narodowym trudno jest konkurować z przedsiębiorstwami globalnymi, nie oznacza to, że nie mogą tej konkurencji wygrać. Potencjalnie nawet bardzo małe przedsiębiorstwo może zaistnieć na rynku. Obecnie odchodzi się od liniowego myślenia o rozwoju gospodarki. Ogranicza to ryzyko przegapienia pojawiających się szans rozwojowych. Trudno przewidzieć jakie reguły konkurencji uformują się w nadchodzącej epoce gospodarczej. Należy pamiętać, że dominująca pozycja konkurencyjna nie jest dana raz na zawsze. Współczesna konkurencja wydaje się opierać na szybkości i adaptacyjności działania, szerokim wykorzystywaniu osiągnięć nauki i techniki, szerokim zastosowanie technologii informacyjno-komunikacyjnych oraz wykorzystaniu kapitału intelektualnego w zarządzaniu. Trudno jednak odpowiedzieć na pytanie co zrobić by uruchomić te czynniki w działaniach realnych. Wydaje się, że odpowiedzi należy szukać przede wszystkich w gospodarce opartej na wiedzy. Znaczące jest również zastosowanie technologii informacyjno-komunikacyjnych. Pozwoliłoby to na usprawnienie procesów przetwarzania informacji. Należy również pamiętać, że wiele problemów związanych jest z błędnym formułowaniem problemów zarządzania, co sugeruje włączenie specjalistów od przetwarzania informacji do poszukiwania nowej formuły konkurencyjności przedsiębiorstw. Oddali to ryzyko sprawnego przetwarzania informacji przy rozwiązywaniu niewłaściwych problemów.

M. Moszkowicz, „Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu.”, PWE, Warszawa 2005, s. 107

tamże, s. 108

tamże, s. 108 [za:] H.G. Steinmann, G. Schreyögg, „Zarządzanie - podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady.”,Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2001, s.149

M. Moszkowicz, wyd. cyt., s. 109

http://studenci.pl/zarzadzanie/strateg/sem27.html

tamże, s. 109

tamże, s. 118

tamże, s. 109-110

tamże, s. 110-111

tamże, s. 111

tamże, s. 111

tamże, s. 111

tamże, s. 112

tamże, s. 112

tamże, s. 113

tamże, s. 113

tamże, s. 113-114

tamże, s. 114-115

tamże, s. 117

tamże, s. 118

tamże, s. 119-120

„Współczesna konkurencja i wielopłaszczyznowe przewagi strategiczne - problemy i polskie wyzwania Tom I”, Oficyna wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2005, Prace naukowe instytutu organizacji i zarządzania politechniki wrocławskiej 76, seria: studia i materiały 18, pod redakcja naukowa Mieczysława Moszkowicza, s. 240

tamże, s. 123-124

Decyzje

Analiza

Wdrożenie

Decyzje

Analiza

Strategia 2

Strategia 1

Przewaga konkurencyjna 2

Przewaga konkurencyjna 1

Dominujący typ

przewagi konkurencyjnej

---