PODSTAWY

ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

WYKŁAD II

ROZWÓJ NAUKI O ZARZĄDZANIU

Ludzie mówią mi „Odniosłeś oszałamiający sukces. Jak to zrobiłeś?

Wracam do tego, czego nauczyli mnie rodzice. Przykładaj się. Zdobądź tyle wykształcenia, ile się da, ale na litość boską przede wszystkim rób coś. Nie stój po prostu bezczynnie. Działaj”.

Lee Iacocca

Teorie zarządzania

1. Szkoła klasyczna zarządzania

1. . Kierunek przemysłowy

Pierwszym etapem teorii rozwoju organizacji i zarządzania, rozumianej jako produkt i element współczesnej cywilizacji przemysłowej jest tzw. kierunek naukowego zarządzania. Wiąże się on głównie z nazwiskiem jego twórcy, amerykańskim inżynierem Frederickiem Taylorem (1856 - 1915). Praktyk z przygotowaniem technicznym wydał w 1911 r. w Stanach Zjednoczonych w 1911 r. książkę pt. Zasady naukowego zarządzania.

Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech podstawowych zasadach :

1. na zasadach naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu " mniej więcej".

2. zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników.

3. zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania.

4. zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego " totalnego " obciążenia pracowników wykonawczych.

Robotnik traktowany był jako dodatek do maszyny, jako bezmyślne urządzenie.

W funkcjonującym systemie Taylora - dzięki specjalizacji - podzielił obowiązki tradycyjnego majstra na osiem osób : czterech urzędników w biurze i czterech majstrów na warsztacie, wprowadzając tzw. organizację funkcjonalną. Każdy robotnik współpracował na bieżąco z następującymi urzędnikami organizacji działu:

1. zlecającym zadania do wykonania i ustalającym przebieg pracy,

2. badającym i określającym sposób wykonania poszczególnych czynności oraz opracowującym karty instrukcyjne.

3. obliczającym pracochłonność i kalkulującym koszty,

4. czuwającym nad dyscypliną pracy.

oraz majstrami warsztatowymi :

1. majstrem przebiegu robót, który dostarczał potrzebnych instrukcji, rysunków, modeli, materiałów i narzędzi,

2. majstrem instruktorem analizującym pracę i udzielającym wskazówek dotyczących tego , jak posługiwać się narzędziami.

3. majstrem kontrolerem sprawdzającym czas zużyty na obróbkę i porównującym wytworzony produkt ze wzorcem.

4. majstrem konserwacji, który zajmował się utrzymanie w dobrym stanie maszyn i urządzeń warsztatu oraz niezbędnymi naprawami.

F. Taylor ustalił dokładnie m.in. takie cechy narzędzi i pracy, jak kształt szufli, jej ciężar, długość trzonka, sposób ujęcia szufli, kąt rozstawienia nóg robotnika, pozycję nóg, tempo wykonywania czynności przez określenie średniego czasu każdego elementu pracy.

System Taylora z jednej strony był skuteczny, a z drugiej kontrowersyjny, jako że dostrzegano jego negatywne konsekwencje, a mianowicie alienację o dehumanizację procesów pracy. System Taylora po raz pierwszy wyselekcjonował planowanie i kontrolę jako samoistne funkcje zarządzania.

Zasady naukowego zarządzania to:

1) Rozwój wiedzy naukowej w celu zastąpienia nią wiedzy praktycznej pracowników. Powinna ona dotyczyć każdej dosłownie kwestii i zostać wyrażona w postaci obiektywnych praw i reguł, należy podkreślić, że rzeczownik scienice (nauka), od którego pochodzi przymiotnik scientife, to dla Anglosasów przede wszystkim empiryczne i eksperymentalne nauki przyrodnicze, dla których badaną rzeczywistością są fakty i prawidłowości niezależnie od człowieka.

Upowszechnianie i praktyczne zastosowanie wiedzy naukowej (metody) naukowej właściwej naukom przyrodniczym w dziedzinie zarządzania gwarantuje, po pierwsze dużo większą wydajność i lepszą jakość, po drugie pozwala przedsiębiorstwu znacznie podnieść płace pracowników, a po trzecie przynosi przedsiębiorstwu większy zysk.

2) Naukowy dobór i stały rozwój pracowników.

3) Zapewnienie, że naukowo dobrani i przeszkoleni pracownicy stosują reguły wiedzy naukowej.

4) Prawie równy podział rzeczywistych zadań przedsiębiorstwa pomiędzy pracowników i kierowników, co oznacza istnienie miedzy nimi stałej i bliskiej współpracy.

1.1.1. H. Emerson wprowadził pojęcie inżynierii efektywności dla oznaczenia propagowanego przez siebie doradztwa w dziedzinie organizacji i zarządzania produkcją " dwanaście zasad efektywności " :

1. Wyraźnie określony cel.

2. Zdrowy rozsądek.

3. Rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo.

4. Dyscyplina.

5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie.

6. Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość.

7. Naukowe planowanie działań.

8. Wzorce ,normy i harmonogramy działania.

9. Przystosowane warunki.

10. Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod działania)

11. Pisemne regulaminy i instrukcje.

12. Nagradzanie efektywności ( wydajności ).

1.2. Kierunek administracyjny

Twórcą naukowej organizacji pracy tzw. zarządzania administracyjnego jest Henri Fayol (1841 - 1925) obok Taylora ważny klasyk zarządzania, francuski twórca tzw. szkoły administracyjnej, autor dzieła pt. Administracja przemysłowa i ogólna.

Czynności przedsiębiorstwa według H. Fayola dzielą się na:

1. techniczne (produkcja),

2. handlowe (kupno - sprzedaż, wymiana),

3. finansowe (poszukiwanie kapitału, obroty),

4. ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób ),

5. rachunkowe (bilanse, ceny, statystyka),

6. administracyjne.

Czynności administracyjne (kierownicze) dzielą się na następujące funkcje: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.

Każdej z grup czynności powinny odpowiadać kwalifikacje:

1. fizyczne - zdrowie, siła, zręczność,

2. umysłowe - zdolność pojmowania i uczenia się, trafność sądu, żywość i giętkość umysłu,

3. moralne - energia, stałość, odwaga ponoszenia odpowiedzialności, inicjatywa, takt i poczucie godności,

4. wykształcenie ogólne - różne wiadomości niezawodowe,

5. umiejętności specjalne, odpowiadające danej czynności,

6. doświadczenie.

H. Fayol zbudował również tzw. piramidę uzdolnień, określając proporcjonalnie strukturę uzdolnień właściwą różnym szczeblom kierownictwa.

Naczelny dyrektor powinien przede wszystkim posiadać uzdolnienia administracyjne i handlowe, w mniejszym stopniu - techniczne. Im nisze stanowisko, tym bardziej pożądane są uzdolnienia techniczne.

H. Fayol opracował następujące zasady sprawnego zarządzania:

1. Podział pracy - polegający na wysokim stopniu specjalizacji, przynoszącej w konsekwencji wzrost efektywności pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracy technicznej jak też kierowniczej.

2. Autorytet - wykonywanie obowiązków kierowniczych determinowane jest autorytetem do wydawania poleceń wynikających z subiektywnych cech menadżera takich, jak wiedza, doświadczenie zawodowe, umiejętności współżycia w zespole oraz zjednywanie podwładnych do nowych wizjonerskich idei,

3. Dyscyplina - bezwzględnie powinny być respektowane reguły rządzące każdą organizacją przemysłową,

4. Jedność rozkazywania - poszczególni pracownicy powinni posiadać jednego przełożonego, od którego uzyskują polecenia służbowe,

5. Jedność kierownictwa - czynności podobne w organizacji powinny koordynowane i nadzorowane przez jednego przełożonego - kierownika,

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - nadrzędnym dobrem jest dobro organizacji. Jednostka jest tylko elementem podporządkowanym realizacji tego zadania.

7. Wynagrodzenia - realizowana powinna być zasada sprawiedliwego wynagrodzenia zarówno kadry kierowniczej organizacji, jak też pracowników szeregowych,

8. Centralizacja - wyższe szczeble organizacji powinny mieć skoncentrowaną możliwie dużą władzę i autorytet,

9. Hierarchia - linia władzy przebiega z góry w dół. Warunkiem sprawnego działania organizacji jest jej absolutne przestrzeganie,

10. Ład - jako obowiązkową należy uznać zasadę porządku w lokalizacji zasobów ludzkich i rzeczowych tak, aby znajdowały się one we właściwym miejscu i czasie podczas procesu produkcji,

11. Sprawiedliwość - stosunki menadżerów z podwładnymi oparte powinny być na uprzejmości i sprawiedliwości. Powinno to przynieść wyższą jakość podczas procesu produkcji,

12. Stabilizacja personelu - jednym z ważniejszych warunków prawidłowego funkcjonowania organizacji jest stabilny, nie podlegający dużej fluktuacji zespół pracowniczy,

13. Inicjatywa - istotnym elementem rozwoju organizacji jest oddolna inicjatywa pracowników ( wprowadzanie nowych rozwiązań , ulepszeń itp.)

14. Esprit de cops (harmonia) - poczucie jedności i przynależności do jednej grupy, praca zespołowa powinna być wspierana przez wszystkich bez wyjątku zainteresowanych.

Droga hierarchiczna (służbowa) - droga którą idą, przechodząc przez wszystkie szczeble hierarchii, zarówno powiadomienia pochodzące od władzy najwyższego szczebla, jak też i te które są kierowane z dołu.

Kładka Fayola

zwykła droga służbowa kładka Fayola

Każda informacja idąc droga służbową przechodzi przez wszystkie szczeble w organizacji. Stosowanie drogi służbowej jest konieczne ze względu na zasadę jedności rozkazodawstwa, lecz jest ona czasem zbyt długa i dlatego odejście od niej jest często konieczne

"Naukowe zarządzanie" - daleko posunięta specjalizacja pracy biurowej na takich samych zasadach jak w odniesieniu do pracy fizycznej. Zmienia się struktura płacowa i status pracowników biurowych. Pojawia się w biurach wysoko wykwalifikowanych - pracowników biurowych - menedżerów i duża armia nisko wykwalifikowanych urzędników.

Postulat tayloryzmu wobec pracy biurowych - zadaniem urzędnika jest kontrolowanie robotników, zadaniem kierownictwa naczelnego jest kontrolowanie urzędników.

Obniżenie kwalifikacji pracowników biurowych - „naukowe zarządzanie" standaryzuje i racjonalizuje pracę biurową, eliminuje z niej pracę koncepcyjną. Pracownicy biurowi tracą kontrolę nad całością procesu produkcji - zajmują się jedynie wybranymi ( specjalistycznymi fragmentami).

Mimo upływu czasu koncepcje H. Fayola są nadal praktycznie stosowane w wielu krajach Europy Zachodniej i w USA.

Za ojca klasycznej myśli organizatorskiej uznawany jest Karol Adamiecki (1866 - 1933), który interesował się przede wszystkim organizacją pracy produkcyjnej w zakładzie wytwórczym. Najbardziej znane i cenione ze sformułowanych jego praw jest prawo harmonii, w myśl którego praca załogi może być efektywna tylko wtedy, gdy zostanie w pełni zharmonizowana :

Prawo harmonii działania, „współpraca urządzeń powinna być tak zorganizowana, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie, aby wyeliminowane były przestoje i tzw. wąskie gardła".

Prawo harmonii duchowej, wskazuje na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących „pracownicy przedsiębiorstw powinni czuć się częścią jednego organizmu"

1. Kierunek administracyjny

Twórcą koncepcji dotyczącej typu idealnej biurokracji jest Max Weber (1864 - 1929), pruski socjolog, ekonomista, historyk teoretyk muzyki. Według Maxa Webera są trzy typy władzy organizacyjnej ;

1. Typ charyzmatyczny, w którym władza oparta jest całkowicie na osobistym oddaniu podwładnych dla przywódcy obdarzonego niezwykłymi cechami.

2. Typ tradycyjny, w którym władza oparta jest nienaruszonych zwyczajach. Pozycje organizacyjne mają charakter osobowy, a członkowie organizacji są lojalni wobec osób wykonujących tradycyjną władzę.

3. Typ racjonalny albo legalny, w którym władza oparta jest na hierarchii pozycji, dla których określony jest zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności.

Max Weber, nazywany często „ojcem teorii organizacji", stworzył podstawy umożliwiające zrozumienie sposobu funkcjonowania dużych organizacji w państwie i w gospodarce, za pomocą idealnego typu biurokracji jako formalnie najbardziej racjonalnej formy panowania.

Wszystkie trzy typy władzy wymagają istnienia administracji. Idealną administracją jest biurokracja, której model zakłada:

1. ciągłość organizacji funkcji - określone funkcje powinny być przypisane do określonych pozycji organizacyjnych, a pozycje powinny być powiązane w sposób zapewniający ciągłość rozkazodawstwa,

2. podział kompetencji, określających pozycję i rolę każdego pracownika, każdy działa w sferze kompetencji, tzn. w ramach określonych uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności, ujętych w odpowiednich przepisach,

3. hierarchię organizacyjną, polegającą na określonym układzie pozycji, z których każda ma swoje określone miejsce,

4. standardowy sposób zarządzania, polegający na rozkazodawstwie dostosowanym do jednoznacznie określonych sytuacji,

5. oddzielenie działań w instytucji od prawa własności do niej, wyjątkiem głównego zarządzającego- właściciela, pozostali mogą być obsadzani tylko w drodze dobrowolnej akceptacji,

6. pisemna forma komunikowania się.

Najbardziej wyspecjalizowaną formą organizacji jest biuro, które jest sztabem wyspecjalizowanych i wykwalifikowanych urzędników /biurokratów/, których doboru dokonuje się w następujący sposób:

1. na zasadzie selekcji kandydatów określającej kwalifikacje techniczne,

2. pracownik zawiera umowę o pracę na zasadzie wolnego kontraktu,

3. członkowie instytucji są osobowo wolni i jedynie w ramach działalności biurowej podlegają bezosobowym rozkazom,

4. za swoją pracę członkowie otrzymują określone wynagrodzenie pieniężne / wysokość w zależności od pozycji w hierarchii/,

5. system zapewnia każdemu członkowi karierę w formie przechodzenia od niższych do wyższych szczebli drogą egzaminu kwalifikacyjnego,

6. członkowie instytucji są poddawani dyscyplinie i systematycznej kontroli.

Typ idealnej biurokracji - maszyna, którą cechuje: ciągłość działania, spójność, posłuszeństwo i precyzja poszczególnych części. Wyeliminowanie z urzędowego interesu: miłości, nienawiści, i wszystkich osobistych przesłanek, które wymykają się z pod kontroli " dehumanizacja ".

Dominującą funkcję w sprawności aparatu spełniają przepisy organizacyjne, normujące zachowania każdego pracownika oraz określające wzajemne zachowania, prawa i obowiązki na linii urzędnik - petent. Pozytywnym elementem koncepcji M. Webera jest jasność i przejrzystość systemu organizacyjnego, jego trwałość, pewność działania, możliwość kariery zawodowej każdego pracownika bez względu na jego pochodzenie społeczne, układy towarzyskie, przynależność polityczną.

Minusem jest odgórne narzucanie ludziom wzorów działania, brak elastyczności w stosunku do zmiennych parametrów otoczenia. W praktyce okazuje się, że ludzie niekoniecznie działają sprawnie, jeżeli kierują się tylko przepisami. Stąd patologiczne określenie formy biurokracji, nazywane biurokratyzmem.

Błędne koło biurokracji (Seleznick - Gouldnera ), to:

1. Mnożenie przepisów definiujących sytuacje typowe - dwa mechanizmy powodujące mnożenie przepisów :

1. motywacja pracowników,

2. wielofunkcyjność przepisów: każdy przepis nieuchronnie rodzi następny.

2. Formalizacja - tendencja do ujmowania celów i procedur w system

zapisanych wzorów, przepisów formalnych. Stopień formalizacji organizacji = ilość przepisów, ilość spraw regulowanych ogólnymi, bezosobowymi przepisami,

3. Wyuczona nieudolność - kurczowe trzymanie się przepisów, brak elastyczności działania, niedostosowanie się organizacji do otoczenia.

4. Mitręga kancelaryjna - wydłużanie procesów decyzyjnych, niemożność sprawnego rozstrzygania sprawy. Zjawisko typowe w organizacjach zbiurokratyzowanych, powiązane z wyuczoną nieudolnością.

1.4. Szkoła behawioralna - human relations

Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na postawy i zachowania indywidualne, jak też na procesy grupowe. Twórcy tego kierunku H. Munsterberg i M. Parker Follet doceniali rolę zachowań grup pracowniczych w organizacjach. Uważali oni, iż istotnym elementem funkcjonowania organizacji była oświata dorosłych i poradnictwo. Parker Follet głosiła, że organizacje mogą stać się bardziej demokratyczne, harmonizując wzajemne stosunki pracowników i menadżerów. Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniach pracowników w kontekście organizacyjnym. Odchodzenie od klasycznego podejścia od zarządzania spowodowało wykształcenie tzw. szkoły zachowań, twórcą, której uznaje się Cherter Barnarda. Organizacja została potraktowana jako koalicja jednostek - organizację postrzegano jako wolny wybór (decyzję) jej uczestników. Krytykę teorii Bardnarda można sprowadzić do tezy, że decyzje jednostek o przystąpieniu i wystąpieniu z organizacji są w swej materialnej bazie także uwarunkowane społecznie i nie można bezdyskusyjnie przyjmować, iż powstanie organizacji zależy od autonomicznych aktów woli jednostek i bez założeń zaczynać od tego teorii organizacji.

Szkoła behawioralna, grupa naukowców zajmujących się dziedziną zarządzania posiadających wykształcenie z zakresu psychologii, socjologii i pokrewnych dyscyplin, korzystająca ze swojej wszechstronnej wiedzy do przedstawienia skutecznych sposobów kierowania ludźmi w organizacjach.

Dominujące stało się badanie stosunków międzyludzkich, określonych mianem human relations. W ramach tego kierunku wiążę się socjotechnika zachowań kierownika jako źródło pozytywnych motywacji dla pracowników. Postawa otwarta tj. "orientacja na pracownika ", dbałość o warunki pracy, stwarzanie atmosfery zaufania, życzliwość, zainteresowania życiem osobistym pracownika, gotowość do udzielania pomocy - może mieć duży wpływ na aktywność zawodową wykonawców.

Stereotyp „człowieka ekonomicznego" spadł z pozycji naczelnej, a jego miejsce zajął „człowiek uspołeczniony" (homo socialis ), podatny na relacje międzygrupowe, działający w grupie nieformalnej i reprezentujący szeroką skalę potrzeb nie tylko fizjologicznych. Grupa naukowców z Harvardu z Elton Mayo na czele w ramach badań eksperymentów w Hawthorne oraz w Fabryce (Western Elektric ) wprowadził: przerwy przeznaczone na odpoczynek lekkie posiłki, krótszy dzień pracy, zmiany temperatury i wilgotności powietrza. Rezultaty były zadowalające, wzrosła produkcja - nastąpił wzrost zadowolenia pracowników (tzw. efekt Hawthorne - człowiek nie jest tylko przedmiotem, ale zawsze jest również podmiotem odnośnych sytuacji i doświadczeń, akcentowane jest znaczenie dla motywacji do pracy uczestnictwo w eksperymentach).

Efekt Hawthorne - możliwość wydajności pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę po prostu ze względu na tę uwagę „jedna z interpretacji wyników badań E. Mayo i jego współpracowników".

Amerykanin Douglas McGregor zaprezentował w 1960r. dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika, nazywając umownie teorią X (pogląd negatywny) i teorią Y (pogląd pozytywny).

Teoria X i teoria Y Mc Gregora

Tab. 1 Dwa przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej w pracy

Teoria X	Teoria Y
Przeciętna osoba
Nie lubi i unika pracy Musi być zmuszana lub zagrożona Karami , dla realizacji celów organizacji Jest pasywna i lubi by jej mówić co ma robić, niechętnie przyjmuje odpowiedzialność	Postrzega pracę jako coś tak samo naturalnego, jak zabawa. Jest najbardziej motywowana przez satysfakcję w Właściwą pracy, a nie przez przymus. Angażuje się w osiąganiu celów poprzez nagrody za indywidualną inicjatywę i działanie . Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności. Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji.

Teoria X utrzymuje, że ludzie nie lubią pracować i że jakaś forma bezpośredniego nacisku i kontroli musi być wywierana, by pracowali efektywnie. Pogląd ten nawołuje do sztywnego zarządzania środowiskiem, przepełnionym grożącymi działaniami dyscyplinarnymi. Teoria X zakłada, że nagrody są jedynym bodźcem, na który zareagują pracownicy.

Teoria Y przyjmuje odwrotny punkt widzenia. Utrzymuje, że ludzie czerpią satysfakcję ze swojej pracy i pracują z chęcią jeżeli widzą znaczenie swojej pracy oraz jeżeli daje im możliwość osobistego zaangażowania się w jej planowanie. Podejście to podkreśla znaczenie stwarzania możliwości podejmowania decyzji i określania własnych warunków pracy.

Teorię X i teorię Y opracował Douglas McGregor. Twierdził on, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich. Był przekonany, że teoria Y jest najlepszą filozofia dla wszystkich menedżerów.

Mc Gregor nigdy nie twierdził, że któryś z tych poglądów jest jedynie poprawny.

Wybór, który musi wyważony przez menedżera dotyczy tego, czy pójść do stosunków z pracownikami od strony negatywnych czy pozytywnych punktów widzenia. Pytanie, które każdy menedżer musi zadać (w każdej specyficznej sytuacji) brzmi, który punkt widzenia doprowadzi do bardziej produktywnych stosunków w dłuższym okresie?

1.5. Podejście systemowe i sytuacyjne

Podejście systemowe polega na postrzeganiu organizacji jako systemu, tj. zespołu elementów wzajemnie powiązanych i funkcjonujących jako całość. Wyróżnia się wśród nich : systemy otwarte, podsystemy, synergie i entropie.

System jako zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.

5.1. Systemy otwarte, charakteryzują się tym, że wchodzą w interakcję z otaczającym je środowiskiem. W zasadzie wszystkie organizacje są systemami otwartymi. W przypadku, gdy w określonym systemie zanika zdolność oceny zewnętrznej sytuacji, pojawia się groźba płynąca ze strony konkurencji funkcjonującej na rynku ( niebezpieczeństwo bankructwa, upadku).

W ramach systemu występują podsystemy, którymi można zarządzać autonomicznie, nie zapominając o ich współzależności.

Podsystem jest wyodrębniona część systemu z użyciem wyróżnionego kryterium. I tak, w organizacji handlowej można

Określone zmiany w jednym systemie mogą wywrzeć określony wpływ na inne podsystemy. Zakłócenia w funkcjonowaniu któregokolwiek z nich z reguły wpływają negatywnie na funkcjonowanie całej organizacji. Występują więc tutaj sprzężenia zwrotne, których nie można bagatelizować w dążeniu do prawidłowego funkcjonowania systemu - organizacji.

5.1.1 Synergia - kolejny element spojrzenia systemowego polega na tym, iż w ramach systemu działa kilka jednostek mogących uzyskać większą efektywność niż gdyby funkcjonowały oddzielnie. Jest sytuacja, gdy na przykład dwa współpracujące podsystemy uzyskują większą produkcję niż wynosiłaby suma produkcji każdego z nich, ale działającego oddzielnie.

5.1.2 Entropia, proces prowadzący do rozpadu systemu w sytuacji małej czujności organizacji, na przykład na wzrost skuteczności i potencjału konkurencji. Uniknąć entropii można tylko poprzez wzrost energii dostarczanej do organizacji. Entropia - tendencja systemu do osiągania równomiernego rozkładu energii, wzrost entropii oznacza wzrost nie uporządkowania w organizacji, rozpadanie się jej struktury.

5.2.Podejście sytuacyjne

Każda organizacja posiada własne różniące ją od innych. W tej sytuacji nie ma doskonałej receptury. Wykorzystując podejścia omawiane wcześniej, a także analizując zaistniałe okoliczności (w określonym czasie) można dopiero zastosować właściwe rozwiązanie dotyczące określonej organizacji.

Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla " zarządzania akademickiego " ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniom firm osiągających najlepsze rezultaty. Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków (case studies)

Spowodowało to pojawieniem tzw. nowej fali w zarządzaniu, która proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce.

Zgodnie z kierunkiem sytuacyjnym zadaniem kierownika jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji w określonych warunkach i w danym czasie najlepiej posłuży do osiągnięcia przyjętych przez kierownictwo celów.

Na podstawie badań R. Pascale a i A. Athos sformułowali osiem najbardziej efektywnych cech - „doskonałych " - przedsiębiorstw. Oto one :

1. Obsesja działania,

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem,

3. Autonomia i przedsiębiorczość,

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi,

5. Koncentracja na wartościach,

6. Działanie według zasady " trzymaj się tego, co umiesz najlepiej ",

7. Niewielki sztabo prostej strukturze,

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych.

6. Współczesne spojrzenie na zarządzanie

1. Ilościowa teoria zarządzania, koncentruje się przede wszystkim na stosowaniu modeli matematycznych, które są uproszczonym przedstawieniem układu , procesu lub reakcji zachodzących w procesie produkcyjnym ( symulacje komputerowe zachowanie pojazdów w trakcie zderzeń).

2. Zarządzanie operacyjne, wykorzystywanie ilościowej teorii zarządzania w sytuacjach kierowniczych. Stosuje ono techniki wspomagające organizację w wytwarzaniu towarów.

3. Zarządzanie strategiczne, to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewnia doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiągnięcie jej strategicznych celów,

4. Postmodernizm w zarządzaniu, zaczęto przywiązywać taką samą wagę do tego, co błahe i banalne, jak i do tego, co wielkie.

Prawa Parkinsona

1. " Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta nam zabierze "

2. " wydatki wzrastają proporcjonalnie do wzrostu dochodów "

3. Jakakolwiek instytucja - rządowa, przemysłowa, naukowa - której zespół pracowników administracyjnych sięga tysiąc ludzi lub przekracza tą liczbę, by istnieć, nie potrzebuje żadnej innej działalności. Administracja jest samowystarczalna żywi się własną pracą. Jest to administracja dla administracji."

Prawo Koźmińskiego

" Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może "

Prawo Mathewesa

" Ci, którzy już mają, dostaną najwięcej "

Prawo Robinsona

" W biurokracji awansuje się za działalność, nie za wyniki "

Koncepcje i zasady Henry Gantta:

1) Człowiek jest istota zorientowaną na osiąganie celów. Najskuteczniejszym sposobem zainteresowania pracowników ich praca jest ustalenie zadań.

2) Planowanie i kontrola gwarantują właściwe metody. Z kolei właściwe metody pozwalają osiągnąć właściwe wyniki. Myśli tutaj zawarte stały się podstawa opracowanych przez Gantta wykresów planowania i kontrolowania działań. Wysoko cenione i do dzisiaj stosowane wykresy Gantta przyczyniły się w latach pięćdziesiątych do opracowania technik sieciowych/ ścieżki krytycznej

3) Ustalenie zadania jest lepsze od poganiania lub nakłaniania ludzi do bardziej wytężonego wysiłku bez znajomości jakichkolwiek standardów wykonania należytej pracy w dominujących warunkach - wspólczesna koncepcja zarządzania przez cele.

4) Zasada zadania i premii. Zasada ta przewiduje wypłatę premii pracownikom, którzy wykonali w całości zadanie przydzielone im na dany dzień. Premię otrzymywał także brygadzista za każdego pracownika, który wykonał dzienne zadanie, a ponadto dodatkową premię, jeżeli dzienne zadanie wykonali wszyscy pracownicy (rozwiązanie takie miało zachęcać brygadzistów do szkolenia pracowników).

5) Prawo wydania polecenia oznacza obowiązek dopilnowania jego wykonania.

6) Szkolenie należy do obowiązków kierownictwa, ponieważ może ono zwiększyć wydajność

7) właściwe nawyki pracy prowadza do większej wydajności.

8) Zarządzanie jest funkcją przywódcza; jego misją jest postęp.

Na szczególną uwagę zasługuje następujące twierdzenie przedstawicieli kierunku behawioralnego” szkoła stosunków międzyludzkich:

1) Pracownik nie jest jedynie „człowiekiem ekonomicznym” ale także „człowiekiem społecznym”.

2) Bodźce ekonomiczne nie są jedynymi bodźcami oddziaływującymi na pracowników i tym samym nie jest prawdziwe założenie o wyłącznej motywacji ekonomicznej, któremu towarzyszyły określone rozwiązania organizacyjne, oparte na specjalizacji i standaryzacji (na marginesie rozważań należy zaznaczyć, że poglądy były zgodne z stanowiskiem Follet).

3) Wąska specjalizacja nie zawsze stanowi optymalną formie podziału pracy (pogłębiona analiza tego zagadnienia została podjęta w latach sześćdziesiątych prze brytyjskich uczonych Staklera i Burnsa, w ich modelu organizacji mechanistycznej i organizacji organicznej). Dlatego też behawioryści przeprowadzili badania nad poszerzeniem pracy, czyli zwiększeniu zakresu czynności pracownika, rotacji stanowisk, czyli okresowej zmiany stanowiska pracy pomiędzy pracownikami oraz wzbogacania pracy, czyli zwiększenia w strukturze procesu pracy liczby i roli elementów decyzyjnych

4) W obrębie organizacji formalnych istnieją i oddziałują na siebie organizacje nieformalne, których podstawę tworzą grupy. W związku z tym konieczne jest zrozumienie zachowań grupowych i wpływu na ich funkcjonowanie pracowników.

5) Istotne jest badanie motywów i zachowań pracownika, a na podstawie tych badań opracowanie kryteriów ułatwiających projektowanie organizacji. Organizacje winno się projektować tak by stymulować uczestników do współpracy na rzecz osiągania celów organizacyjnych

6) Behawioryści wyodrębnili w swych badaniach między innymi następujące zmienne: potrzeby jednostki, zachowania małych grup, zachowania przełożonych, zachowania miedzy grupowe.

Szkoła systemów społecznych. Podstawowe założenia teorii równowagi organizacyjnej:

1) Organizacja jest to system powiązanych między sobą zachowań społecznych pewnej liczby osób, które będziemy nazywać uczestnikami organizacji.

2) Każdy uczestnik i każda grupa uczestników otrzymuje od organizacji zachętę, w zamian za co daje organizacji wkład.

3) Każdy uczestnik tylko tak długo będzie należeć do organizacji, dopóki otrzymywane zachęta jest równa lub większa (biorąc pod uwagę jego własną ocenę oraz możliwości wyboru innych alternatyw) do wymaganego odeń wkładu.

4) Wkłady dokonywane przez różne grupy uczestników są źródłem, z którego organizacja czerpie środki zachęty oferowane uczestnikom

5) Organizacja jest „wypłacalna” i będzie istnieć tylko tak długo, dopóki wkłady są dostateczne, aby zapewnić zachętę wystarczająca do przyciągnięcia tych wkładów

Podejście systemowe do organizacji

1) W podejściu systemowym, w zarządzaniu wszystkie składniki organizacji; pracownicy struktura, technologia oraz otoczenie należy traktować jako spójną całość, a nie jako odrębne elementy.

2) Uświadomienie roli planowania, jako że każda organizacja musi mieć wyznaczony cel, do którego zmierza, i w związku z tym rzeczą niezbędną jest właśnie planowanie.

3) Udowodniło, że wykonanie planu zależy od monitorowania osiąganych wyników i weryfikowania ich w stosunku do wyników planowanych oraz zmian zachodzących w otoczeniu.

Tablica 1. Zasady sprawnego zarządzania wg H, Fayola

Podział pracy	Polega na wysokim stopniu specjalizacji, przynoszącej w konsekwencji wzrost efektywności pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracy technicznej jak też kierowniczej.
Autorytet	Wykonywanie obowiązków kierowniczych determino-wane jest autorytetem do wydawania poleceń wynikają-cych z subiektywnych cech menadżera takich, jak wiedza, doświadczenie zawodowe, umiejętności współżycia w zespole oraz zjednywanie podwładnych do nowych wizjonerskich idei.
Dyscyplina	Bezwzględnie powinny być respektowane reguły rządzące każdą organizacją przemysłową.
Jedność rozkazywania	Pracownicy powinni posiadać jednego przełożonego, od którego uzyskują polecenia służbowe.
Jedność kierownictwa	Czynności podobne w organizacji powinny koordynowane i nadzorowane przez jednego przełożonego - kierownika.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu	Nadrzędnym dobrem jest dobro organizacji. Jednostka jest tylko elementem podporządkowanym realizacji tego zadania
Wynagrodzenia	Realizowana powinna być zasada sprawiedliwego wynagrodzenia zarówno kadry kierowniczej organizacji, jak też pracowników szeregowych.
Centralizacja	Wyższe szczeble organizacji powinny mieć skoncentrowaną możliwie dużą władzę i autorytet.
Hierarchia	Linia władzy przebiega z góry w dół. Warunkiem sprawnego działania organizacji jest jej absolutne przestrzeganie.
Ład	jako obowiązkową należy uznać zasadę porządku w lokalizacji zasobów ludzkich i rzeczowych tak, aby znajdowały się one we właściwym miejscu i czasie podczas procesu produkcji
Sprawiedliwość	Stosunki menadżerów z podwładnymi oparte powinny być na uprzejmości i sprawiedliwości. Powinno to przynieść wyższą jakość podczas procesu produkcji.
Stabilizacja personelu	Jednym z ważniejszych warunków prawidłowego funkcjonowania organizacji jest stabilny, nie podlegający dużej fluktuacji zespół pracowniczy.
Inicjatywa	Istotnym elementem rozwoju organizacji jest oddolna inicjatywa pracowników (rozwiązań, ulepszeń itp.).
Harmonia	Poczucie jedności i przynależności do jednej grupy, praca zespołowa powinna być wspierana przez wszystkich bez wyjątku zainteresowanych.

Analiza przypadków

Paragraf 22

W słynnej powieści Josepha Hellera Paragraf 22 główny bohater, amerykański kapitan John Vossarion próbuje uniknąć śmierci w czasie II wojny światowej. Jako doświadczony lotnik doskonale zdaje sobie sprawę, że każda kolejna misja okazać się może ostatnią. Nie może jednak wymigać się od nich z uwagi na tytułowy paragraf 22 - odmianę wojskowej logiki, wedle, której zwolnienia z misji mogli być żołnierze, którzy zwariowali. By zostać uznanym za szalonego należało jednak formalnie o to wystąpić, co z kolei automatycznie było świadectwem pełnej poczytalności.

Pytania:

1. Skąd biorą się paradoksy takie jak paragraf 22?

2. Czy możesz pokazać przykłady podobnych sprzeczności?

3. Czy z punktu widzenia organizacji paragraf 22 może być korzystny?

1

11

---