PODSTAWY

ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

WYKŁAD V

MOTYWOWANIE W ORGANIZACJI

„Motywacja nie rodzi sukcesu. Jednak sukces rodzi motywację. Dlatego stwarzając pracownikom możliwość odniesienia sukcesu motywujesz ich”.

Działanie człowieka jest stymulowane i ukierunkowywane przez wewnętrzne stany jednostki zwane potrzebami czy dążeniami. Motywacja jest stanem wewnętrznym; wypadkową potrzeb człowieka.

Szczególny rozgłos zdobyły hierarchie potrzeb Maslowa, Alderfera i McClellanda

Maslow sformułował trzy zasady, które determinują proces motywacji:

1. Zasada deficytu, zgodnie z którą ludzie dążą do zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb, jeżeli jednostka odczuwa (co jest zawsze subiektywne), że dana porzyga została zaspokojona, to nie działa ona jako czynnik motywacyjny.

2. Zasada hierarchii, wedle której potrzeby są ułożone hierarchicznie a więc zachowanie człowieka będzie determinowane (motywowane) przez najniższą w hierarchii potrzebę, którą odczuwa on jako niezaspokojona. Dopiero zaspokojenie danej potrzeby powoduje, iż jako czynnik motywujący uaktywnia się następna z kolej klasa potrzeb. Zasada hierarchii obowiązuje dopóty, dopóki nie osiąga się poziomu potrzeby samorealizacji, która zdanie Maslowa, w odróżnieniu od pozostałych potrzeb nigdy, w pełni nie może być zaspokojona.

3. Zasada rozwoju, która stanowi egzemplifikację poglądów Maslowa, że rozwój jest podstawową właściwością natury ludzkiej, uwarunkowaną wewnętrznie i w tym sensie samorealizacje traktuje, jako potrzebę rozwoju, w odróżnieniu od potrzeb wynikających z deficytu (niedoboru).

1. Czym jest motywacja

Motywację należy uznać za pojecie, któremu nadaje się różne znaczenie. Motywacja to jeden z elementów zarządzania rozumiany jako proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Motywacja to siła sprawcza, która: wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi. Motywacja to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje ona czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowanie ludzkie zmierzające w określonym kierunku [Stoner J. A. F. i inni 1999, s. 426].To z kolei polega na takim wpływaniu na innych, by poruszali się w pożądanym przez nas kierunku. Uproszczony model procesu motywacji przedstawia (rys. 1). Z przedstawionego modelu wynika, że motywację inicjuje świadome lub nieświadome rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb. To one wywołują pragnienie osiągnięcia lub zdobycia czegoś. Następnym etapem jest określenie celów, które mogą zaspokoić potrzeby. Zaspokojona potrzeba inicjuje na powrót nowy proces motywacyjny.

Według R.W. Griffina motywowanie jest zestawem sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób [Griffin R. W. 1999, s. 458]. Motywowanie jest procesem dynamicznym. W motywowaniu, celem jest pobudzanie ludzi do określonych zachowań nastawionych na cele firmy, za pomocą takich bodźców, poprzez które będą zaspokajać własne potrzeby [Borkowska S.,1985]. Podobnie jak w omówionym wyżej modelu proces motywacji zaczyna się od potrzeby albo odczucia pewnego jej braku, następnie poszukiwania sposobów jej zaspokojenia.

Dla lepszego zrozumienia motywacji, warto przytoczyć jeszcze inną definicję, według której motywacja, to skłonność do ponoszenia dużych wysiłków, aby osiągnąć cele organizacji, uwarunkowana stopniem, w jakim te wysiłki mogą ułatwić zaspokojenie jakiejś indywidualnej potrzeby [Robbins Stephan P., DeCezano David A.2002, s. 429]. Optymalne motywowanie rozumiane jako proces regulujący zachowanie pracowników, powinien wpływać na osiągnięcie celów organizacji, przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb członków organizacji [Listwan T. 2002, s.126]

Pomimo wielu teorii brak jednoznacznego stwierdzenia określającego czym jest motywacja. Według jednych, siła sprawczą określonego zachowania ludzi jest wpływ menedżerów, którzy są w stanie wpłynąć na motywacje pracowników poprzez odpowiednie ich nagradzanie lub w określony sposób ich traktując. Według innych teorii to ludzie sami się motywują, w związku z czym menedżer może mieć niewielki wpływ na pracowników. Przedstawienie pokrótce najbardziej znanych teorii motywacji ma na celu zainspirowanie czytelnika do poszukiwania możliwości praktycznego ich wykorzystania w motywowaniu zespołów pracowniczych. W procesie motywacji trzeba widzieć najważniejszy podmiot jakim są ludzie w procesie praktycznego wdrażania instrumentów motywacyjnych. Celem motywacji jest tworzenie warunków, w których nie byłoby czynników zniechęcających i niszczących pozytywny stosunek ludzi do pracy, a niezadowolenie skierować na skuteczne działanie.

Rys. 1. Proces motywacji

Źródło: [Armstrong M.: 2002, s. 107]

W literaturze z zakresu organizacji i zarządzania, teorie motywacji, można podzielić biorąc pod uwagę klauzulę czasu: na wczesne teorie motywacji, powstałe na bazie naukowego zarządzania i szkoły stosunków międzyludzkich i współczesne teorie motywacji, oparte na teorii systemowej. Te pierwsze teorie to: hierarchia potrzeb, teoria X i Y oraz dwuczynnikowa teoria motywacji. To one wywarły istotne znaczenie na rozwój badań w tej dziedzinie. Wcześniejsze poglądy na motywację przedstawia tablica 1. Dlatego nie sposób ich pominąć przy omawianiu tej problematyki z dwu powodów. Po pierwsze, że są fundamentem, na którym zbudowano współczesne teorie motywacji. Po drugie, kierownicy praktycy stale posługują się tymi teoriami i ich terminologią do wyjaśnienia motywacji pracowników [Robbins Stephan P., DeCezano David A., s. 434].

Teorie motywacji, można podzielić w zależności od czynników na których koncentrują się one przy wyjaśnieniu motywacji na trzy grupy:

Teorie skoncentrowane na treści motywacji. Teorie te koncentrują się na badaniu motywów związanych z potrzebami i uznawanym systemem wartości. Celem tych teorii jest poznanie roli i znaczenia czynników, które pobudzają, inspirują pożądane zachowanie. Do teorii tych można zaliczyć najbardziej znane, które zdeterminowały myślenie wielu teoretyków i działania praktyków: teorię hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa, teorię dwu czynników Fredreicka Herzberga i teorię wyuczonych potrzeb Dawida McClellanda.

Teorie uwzględniające rolę wzmocnień w procesie motywacyjnym.

W teorii wzmocnienia, podejście do motywacji oparte jest na „prawie skutku”, według którego poprzez system nagród i kar, istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikanie zachowań o skutkach negatywnych, w myśl reguły [J. A. Stoner i inni, s. 443]:

Bodziec Reakcja Skutki Reakcja w przyszłości.

Istotą teorii wzmocnień jest skupienie się na czynnikach, które zwiększają prawdopodobieństwo, że oczekiwane zachowanie będzie powtórzone i zmniejszają wystąpienie prawdopodobieństwa niepożądanego. Zachowanie człowieka w przeszłości staje się wyznacznikiem do modyfikacji teraźniejszego i przyszłego zachowania człowieka. W ramach tej grupy teorii do najbardziej znaczących i popularnych zaliczyć należy teorię warunkowania instrumentalnego B.F. Sinnera oraz teoria wzmocnienia, za ojca której uznaje się Victora Vrooma.

Teorie skoncentrowane na procesie ciągłego modyfikowania zachowań w procesie motywacji.

Głównym założeniem koncepcji tych teorii jest uznanie, że motywacja człowieka do działania zależy od siły jego oczekiwań, w związku z tym działaniom będą towarzyszyć pewne konsekwencje i od wartości, jakie tym konsekwencjom nadawane jest znaczenie. Do znaczących dla tej grupy teorii należy zaliczyć teorię oczekiwań, autorstwa wcześniej wymienianego Victora Vromma oraz koncepcje L.W. Postera i E.E. Lawlera.

Przegląd teorii motywacji pozwoli skonfrontować ich możliwość funkcjonowania w praktyce. To z praktyki tworzy się teoria, są one wykorzystywane w praktyce organizacji i zarządzania. Podstawowa znajomość teorii motywacji powinna się przydać kierującym organizacjami. Inspirować do wzbogacania czynników motywacyjnych.

Tablica 1. Zestawienie wcześniejsze poglądów na motywację

Model tradycyjny		Model stosunków współdziałania		Model zasobów ludzkich
- Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. - Mniej ważne jest to, co robią niż to, ile zarabiają. - Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagająca twórczości, samokierowania i samokontroli.		- Ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni. -Ludzie pragną przynależności uznania, że są indywidualnymi jednostkami. - Potrzeby te mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.		- Praca jest z natury nieprzyjemna. -Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które razem ustalali. -Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania niż tego wymaga od nich obecna praca.
Zasady postępowania
Kierownik powinien: -Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych, - Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje, - Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwe, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie	Kierownik powinien: - Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie pożyteczności i znaczenia, - Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, - Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania w rutyno-wych sprawach.		Kierownik powinien: - Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie, - Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic możliwości, - Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samo-kierowania i samokontroli podwładnych.
Oczekiwania
-Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy. -Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.	- Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowaniu rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności - Zaspokajanie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować ”.		- Rozszerzenie wpływów, samokierowanie i samo-kontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji, - Zadowolenie z pracy może poprawić się jako "uboczny produkt" wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Źródło:[ Stoner J.A. F., Freeman R. E., Gilbert D.R., Jr.: 1999, s. 431]

2. Wczesne teorie motywacji

2.1. Teoria X i Y Mc Gregora, to teoria skoncentrowana na wyodrębnieniu dwóch typów przełożonych, którzy odmienie postrzegają swoich podwładnych. Typ pierwszy - przełożony X, postrzega podwładnych jako ludzi z natury leniwych i unikających pracy. Typ drugi - przełożony Y, postrzega ludzi jako osoby samodzielne i czerpiące satysfakcję z wyznaczonych do realizacji zadań, celów. Menedżerowie typu X będą stosować adekwatne do postrzegania, metody oddziaływania na podwładnych; wydawanie poleceń, kontrola i egzekwowanie pożądanych zachowań poprzez groźbę kary. Z kolei typ Y motywuje zespół poprzez pozytywne oddziaływanie mające na celu "wciągnięcie", zainteresowanie pracownika [Kostera M.: 1998, s.43], stworzenie warunków do samodzielnego wyznaczania celów i ich realizacja własnymi sposobami. Według autora teorii, menedżerowie mogą zapewnić takie środowisko pracy, w którym potrzeby mogą mieć wpływ na realizację założonych przez organizację - celów. Do menedżerów będzie zależało dotarcie do pracowników organizacji i danie im do zrozumienia ich ważności przy realizacji celów firmy. Dodatkowym sukcesem będzie stworzenie możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych i potrzeb samorealizacji zatrudnionych w organizacji pracowników.

2.2. Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

Teoria Abrahama Maslowa jest oparta na modelu hierarchii potrzeb, przekonaniu, iż na zachowanie ludzi mają wspólne nam wszystkim podstawowe potrzeby. Maslow uszeregował ich według określonej hierarchii - od najbardziej przyziemnych, potrzeb fizjologicznych do potrzeb wyższego rzędu - samorealizacji. Teorię motywacji A. Maslowa należy uznać za najbardziej znaną teorię, która wywarła największy wpływ na zainteresowanie i inspirację w tej problematyce naukowego zarządzania. Sformułowana przez A. Maslowa teoria pięciostopniowej hierarchii potrzeb zakłada, że człowieka można motywować poprzez zaspokajanie określonych potrzeb wg określonej ich hierarchii. Autor teorii tej zaliczył do istotnych w procesie motywacji człowieka następujące potrzeby: 1. fizjologiczne, 2. bezpieczeństwa, 3. przynależności, 4. uznania, 5. samorealizacji. Model Maslowa wzbogacony o praktyczne jego wykorzystanie przedstawiony został na rys. nr 2.

Rys. 2. Hierarchia potrzeb Maslowa

Źródło: A. H. Maslow A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943, t.50, s.370-396 (R. W. Griffin: 1999, s.461)

Przedstawiony model hierarchii potrzeb posłużył A. Maslowowi do opracowania trzech teorii motywacji. Według pierwszej z nich ludzie motywowani są do wykonywania czynności, które prowadzą do spełnienia niezaspokojonych potrzeb. Według drugiej teorii człowiek, który zaspokoi swoje potrzeby na niższym poziomie motywowany jest do zaspokojenia potrzeb na poziomie następnym itd.. Kolejna trzecia teoria zakładała, iż dopóki nie będą zaspokojone potrzeby na niższym poziomie, dopóty nie będzie odczuwał motywacji do realizacji potrzeb na następnych poziomach hierarchii. Głównym przesłaniem przedstawionej teorii może być to, iż na motywowanie ludzi może mieć wiele różnorodnych czynników, co motywuje jednego pracownika, nie musi motywować innego. Pomimo krytycznych opinii, teoria hierarchii potrzeb znalazła trwałe miejsce w filozofii zachowania się menedżerów i pracowników.

2.3. Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Dwuczynnikowa teoria Fredericka Herzberga wyróżnia dwa poziomy motywacji. Pierwszy pozom - to czynniki wywołujące niezadowolenie, zwane czynnikami higienicznymi. Czynniki, które nie dają satysfakcji członkom zespołu. Brak ich lub niedostateczny ich wymiar prowadzi do niepokoju i niezadowolenia człowieka. Niedostateczny ich wymiar nie daje gwarancji, że pracownicy będą odpowiednio zmotywowani. Drugi poziom motywacji to czynniki wywołujące zadowolenie - zwane czynnikami motywującymi. Zdaniem autora czynniki motywując podnoszą poziom zadowolenia pracowników oraz przyczyniają się do osiągnięcia przez nich lepszych wyników. Brak tych czynników nie musi prowadzić do niezadowolenia, ale może oznaczać, że pozytywne oddziaływanie wyzwala energię do wydajniejszej pracy. Dwuczynnikową teorię motywacji obrazuje rys. 3. Istotą teorii jest, wyróżnienie czynników, które podnoszą pozom zadowolenia i satysfakcji pracowników, a tym samym przyczyniają się do sukcesu firmy. Przesłaniem teorii jest właściwe motywowanie pracowników organizacji - docenienie potrzeby zaspokojenia poza potrzebami podstawowymi potrzeb wyższego poziomu.

Rys. 3 Model czynników motywacyjnych i higienicznych Herzberga

Czynniki motywacyjne Czynniki higieniczne

Skrajne zadowolenie Obojętność Skrajne niezadowolenie

Źródło: [Robbins Stephan P., DeCezano David A.: 2002, s. 434]

3. Współczesne teorie motywacji

Współczesne teorie motywacji nawiązują w swoich założeniach do tzw. szkoły systemów społecznych. Teorie te na człowieka w swoich treściach patrzą jako system potrzeb biologicznych, motywów psychologicznych, wartości i opinii. Zgodnie z założeniami szkoły systemów społecznych, każdy człowiek jako indywidualny system posiada wyjątkowe cechy. Teorie te nawiązują i wychodzą na przeciw ujęcia systemowego, według którego:

■ różne indywidualne systemy mają różne potrzeby, wartości i opinie,

■ indywidualne systemy nie są statyczne, ale wciąż się rozwijają, w miarę jak napotykają nowe problemy i doświadczenia.

3.1 Teoria wyuczonych potrzeb McClellanda

Według McClellanda, potrzeba osiągnięć - dążenie do osiągnięcia sukcesu lub wybicia się - wiąże się z tym, w jakim stopniu dana osoba jest motywowana do wykonywania zadań zawodowych. Teoria motywacji została ograniczona do trzech istotnych motywów lub potrzeby [Robbins Stephan P., DeCezano David A.: 2002, s. 429]:

■ potrzeba osiągnięć - dążenie do wyróżnienia się, osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, do zdobycia powodzenia;

■ potrzeba władzy - potrzeba powodowania, żeby inni zachowywali się w określony sposób, w jaki inaczej nie postępowaliby;

■ potrzeba przynależności - pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich.

Osoby o wysokiej motywacji charakteryzują się następującymi cechami [J. Fereniec J.: 2002, s. 172]:

■ decydują się podjąć dobrze skalkulowane ryzyko,

■ preferują średnio trudne zadania,

■ koncentrują się na wykonaniu zadania i preferują pracę na własną odpowiedzialność,

■ osiągają wysokie zadowolenie z samej pracy (wewnętrzna motywacja).

Dla menadżera większe znaczenie będzie miała niezależność poglądów oraz potrzeba awansu.

Teoretyczne rozważania McClellanda wykorzystane zostały w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Na etapie budowy struktury organizacyjnej wykorzystywany jest model kompetencji, zawierający opisy procesów pracy i stanowiska w kategoriach kompetencji. Właściwe zdefiniowanie kompetencji wykorzystywane jest do: naboru i selekcji pracowników, wytyczenia ścieżki kariery pracownika, tworzenia systemu ocen okresowych , planów rozwoju . Kompetencje wykorzystane do budowy schematów wartościowania stanowisk oraz budowy systemów wynagradzania w oparciu o kompetencje. Ta forma wynagradzania jest szczególnie godna polecenia w organizacjach o płaskiej strukturze. Przykładową macierz kompetencji opartą z jednej strony na obszarach (czterech) związanych z procesami biznesowymi, z drugiej na kompetencjach specyficznych dla poszczególnych ról organizacyjnych przedstawia poniższa tabela:

Obszary / Funkcje	Pracownicy	Menedżerowie	Najwyższa kadra
Wyniki	Ambicja zawodowa Orientacja na działanie Umiejętności zarządzania czasem	Wyznaczanie celów Orientacja biznesowa Umiejętności podejmowania decyzji	Myślenie strategiczne
Relacje społeczne	Nastawienie na współpracę Identyfikacja z firmą Umiejętność słuchania	Organizowanie pracy podwładnych Motywowanie pracowników	Planowanie Zarządzanie poprzez system Ustalanie priorytetów
Kontakt z klientem	Umiejętności prezentacji	Zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami	Orientacja na klienta
Rozwój własny	Łatwość nabywania wiedzy Gotowość do uczenia się	Umiejętności zarządzania czasem	Równowaga praca - życie

Źródło: A. Ludwiczyński (red.) Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, Wyd. Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2002 [w.:] J. Kubicka - Daab, Budowa modeli kompetencji, s. 246

Stworzony model kompetencji uzupełniony został o opis kompetencji w formie księgi, przedstawiającej katalog podstawowych wymogów kompetencyjnych dla każdego stanowiska w organizacji.

3.2. Teoria oczekiwań V. H. Vrooma

Głównym założeniem teorii oczekiwań V. H. Vrooma jest uznanie trzech czynników, w oparciu o które pracownicy podejmują świadome lub nieświadome decyzje o tym, jak będą się wywiązywać ze swoich obowiązków. Zaliczyć należy do nich:

1. Siłę przekonania o możliwości wykonania wyznaczonych zadań. Przekonanie pracownik o możliwości realizacji obowiązków i zadań, wzmacnia motywację wewnętrzną, negatywne podejście do wykonania zadań, motywację osłabia.

2. Wewnętrzne przekonanie (oczekiwanie), że wykonanie zadania doprowadzi do określonych rezultatów. Przekonanie o uzyskaniu pożądanych rezultatów przyjętych do wykonania zadań, wzmacnia motywację. Brak świadomości takich wyników ją osłabia, a nawet staje się ona neutralna.

3. Oczekiwania lub preferencje co do pozytywnych lub negatywnych konsekwencji. Motywację jest wzmacniana lub osłabiana w zależności od oczekiwań pracownika na reakcję motywującego lub otoczenia. Wysoki pozom motywacji może być związany z oczekiwaniami otrzymania podwyżki wynagrodzeń, awansu lub nagrody. Brak motywacji przy spodziewanych negatywnych reakcjach na podejmowane działania np. dodatkowy stres, dłuższy czas pracy, krytyka i brak zrozumienia otoczenia. Koncepcję przedstawionej teorii przedstawia rys.4. Z modelu tego wynika, że na siłę motywacji ma wpływ kumulacja wszystkich trzech czynników. Zadaniem menedżerów jest ustalenie takiego poziomu motywacji, aby odpowiadał ich adresatom, ich kompetencjom i możliwościom a pozom nagród był na tyle atrakcyjny i adekwatny dla realizatorów przydzielonych zadań. Zadaniem menedżera powinno być odpowiednie dotarcie do motywowanego, gdyż w procesie motywacyjnym nie jest istotne, jak jest rzeczywiście; istotne jest to, jak pracownik postrzega skutek, niezależnie od tego czy percepcja jest trafna.

Rozwinięcia prezentowanej teorii oczekiwań zaproponowali L.W. Poster i E. Lawler, którzy przyjęli, że jeżeli osiągnięcie będą nagradzane sprawiedliwie, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród. Jeżeli pracownik pozytywnie je postrzega jako sprawiedliwe, jest zadowolony. Menedżer, który chce poprawić motywację swoich pracowników według wskazań teorii oczekiwań, musi wiedzieć czego pragną jego podwładni. Następnie ustalić związek przyczynowo - skutkowy, między pożądanym poziomem wyników a uzyskanymi osiągnięciami i zapewnić, by nagrody miały odpowiednia wysokość i były odczuwane jako sprawiedliwe przez motywowanych.

Rys. 4 Schemat teorii oczekiwań

Wnioski wynikające z teorii oczekiwania dla stosujących: 1) określ nagrody cenione przez każdego członka organizacji, 2) wyznacz określony poziom efektywności w powiązaniu z odpowiednim systemem nagród, 3) ustalony poziom wskaźników staraj się tak skonstruować, aby mógł być realny do osiągnięcia, 4) osiągnięcia powinny być nagradzane, nagród nie należy odraczać w czasie, 5) nagrody powinny być adekwatne do osiągnięć. Co to oznacza dla kierownika?

Według teorii oczekiwań jest pięć kluczowych kroków, które kierownik może podjąć w odniesieniu do pracownika, aby zapewnić, że pożądane zachowania zostaną nagrodzone i że podwładny uzna nagrodę za cenną.

1. Zdefiniuj oczekiwania. Aby nagroda wydawała się możliwa do osiągnięcia, kierownik musi doprowadzić do tego, żeby ludzie mieli pełną jasność, jak ją uzyskać. Poświęć czas na opisanie potrzebnych etapów, wszelkich pośrednich wyników i terminów oraz wymaganego efektu końcowego. Wyjaśnij, co pracownik powinien zrobić sam, a ewentualnie w jakich dziedzinach będzie współpracować z innymi. Nie zakładaj z góry, że pracownik rozumie to, co masz na myśli. Sprawdzaj, czy cię zrozumiał, i uzyskaj jego zgodę na to, jak praca ma przebiegać. Doprowadź do tego, żeby pracownik wiedział, w jaki sposób może uzyskać wszelkie informacje potrzebne do wykonania zadania.

2. Spowoduj, żeby praca była wartościowa dla pracownika. Ludzie pracują po to, żeby osiągnąć osobiste cele, takie jak pieniądze, uznanie, osiągnięcie, wyzwania albo zaspokojenie potrzeb społecznych. Kiedy pracownicy są przekonani, że praca na rzecz celów organizacji pomoże im w osiągnięciu osobistych celów, wzrasta ich zaangażowanie w osiąganie tego, co ceni organizacja. Cele poszczególnych osób są rozmaite; kierownik powinien zatem wiedzieć, co ceni każdy z pracowników. W im większym stopniu masz możliwość dostosowania pracy do osobistych dążeń i preferencji pracownika, tym lepszych możesz oczekiwać wyników.

3. Doprowadź do wykonalności pracy. Szczególnie w okresach dużego obciążenia przydzieleniu pracy musi towarzyszyć rozpoznanie, czy dana osoba jest zdolna do wykonania określonej pracy. Upewnij się, czy pracownicy mają umiejętności i wsparcie potrzebne im w nabraniu potrzebnej wiary w siebie. Tam, gdzie pojawiają się wątpliwości, monitoruj postępy.

4. Systematycznie udzielaj informacji zwrotnych. Informacje zwrotne same z siebie są nagrodą. Kiedy należycie się ich udziela, ludzie dowiadują się, że to, co robią, jest na tyle ważne, iż zasługuje na uwagę. Nie należy się ograniczać do omówienia wyników okresowej oceny! Udzielaj informacji zwrotnych o kluczowym znaczeniu możliwie szybko po działaniu. Bądź bardzo konkretny, ale unikaj długich wykazów i wymówek dotyczących dalszej przeszłości; ograniczaj się do opisów zachowań; unikaj ich klasyfikowania. Przyzwyczaj się do informowania pracowników, co twoim zdaniem robią dobrze. Także tu bądź konkretny, żeby wiedzieli, co w ich zachowaniu uznajesz za szczególnie cenne.

5. Nagradzaj pracowników, kiedy spełnią oczekiwania. Ludzie sami udzielają sobie nagród, ale zewnętrzne nagrody przydzielone przez kierownika wzmocnią te silniejsze nagrody wewnętrzne. Bądź pomysłowy w nagradzaniu: indywidualizuj nagrody odpowiednio do osoby. Chociaż pieniądze są cenione w krótkim okresie, ludzie mogą przypisywać większe znaczenie do artykułu na ich temat w zakładowym biuletynie, do wytypowania do pracy nad specjalnym zamierzeniem, do zwiększonego zakresu odpowiedzialności, do udziału w konferencji albo w sferze osobistej - do zaproszenia na obiad w wytwornej restauracji lub skrzynki wina. Jedna z sieci supermarketów w Wielkiej Brytanii nagradza wysoką efektywność prawem do korzystania przez miesiąc z firmowego jaguara!

Ponadto w nawiązaniu do ustaleń Herzberga kierownicy mogą podejmować dalsze działania, aby podwyższać poziom motywacji.

1. Doprowadź do tego, żeby twój personel czuł, że jest doceniany. Świadomość doceniania wynika z dwóch źródeł: pracy i ludzi.

• Spraw, żeby każdy pracownik rozumiał, dlaczego jego praca liczy się w całej organizacji.

• Zachęcaj do poczucia koleżeństwa między twoimi pracownikami oraz między tobą a nimi. Bardzo tu pomoże traktowanie ich jako osób, zamiast jako robotników. Wynikający stąd esprit de corps prowadzi do osobistego angażowania się w to, żeby nie zawieść współpracowników.

2. Projekt pracy. Spójrz na samą pracę, być może wspólnie z pracownikami, i przeprojektuj ją tak, żeby ją wzbogacić, na przykład: rozszerzając jej zakres; nasilając wyzwanie, jakie stawia pracownikowi; wiążąc ją z szansami rozwojowymi; wzbogacając strukturę stosunków wzajemnych lub okazje do pracy z nowymi kolegami; zwiększając różnorodność lub zakres podejmowania decyzji. Innymi słowy, wprowadź cokolwiek, co spowoduje, że sama praca stanie się dla danego pracownika bardziej interesująca, a jednocześnie doprowadzi do pożądanego wyniku.

3.3. Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera

Teoria ta koncentruje w procesie motywacji na ocenie wpływu pozytywnych i negatywnych bodźców. Zakłada ona, iż człowiek ma określone potrzeby i dążenia, które wywołują określony sposób zachowania. Konsekwencją takiego odbioru jest to, że człowiek zachowuje się podobnie przy zaistnieniu podobnego stanu. Pozytywne rezultaty przy określonym zachowaniu motywują do powtórzenia zachowań, prowadząc tym samym do wzmocnienia pozytywnego. Z kolei zachowania, które nie wywołuje negatywnych konsekwencji (kary), człowiek może je powtórzyć. Zjawisko to nazwane zostało wzmocnieniem negatywnym. Wadą teorii tej to, że brak reakcji na pozytywne działanie (nagrody), i zachowanie negatywne (kary) może spowodować wygaśniecie motywacji. Według Skinnera tylko stosowanie nagród i kar wywiera wpływ na zachowanie ludzi. W związku z tym istnieje potrzeba modyfikowania zachowań. Aby działania były skuteczne, konsekwencje w postaci kar i nagród powinny być na bieżąco wyciągane, po zaistnieniu określonego zachowania. Teoria Skinnera pozbawia człowieka własnej tożsamości, staje się on podmiotem instrumentalnego oddziaływania: reakcji na pozytywne lub negatywne bodźce.

Cechą charakterystyczną teorii, to wyrazistość związku zachodzącego między zachowaniem a jego pozytywnym lub negatywnym wzmocnieniem. Zgodnie z tą teorią konstrukcja bodźców musi odpowiadać jej założeniem, w zależności od zaistniałych sytuacji wyraźne, prowadzić do utrwalania pozytywnych lub negatywnych wzmocnień.

3.4. Teoria słuszności J. Stacy Adamsa

Teoria słuszności, zwana też teorią sprawiedliwości za cel postawiła sobie wyjaśnienie, jak na zachowanie pracowników wpływa postrzeganie przez nich kwestii uczciwego i bezstronnego taktowania ludzi w przedsiębiorstwie. Pracownicy dokonują porównań swojego wkładu w wykonywanie zadań w stosunku do innych członków zespołu w kontekście co w zamian za to otrzymują w porównaniu do swoich kolegów. Jeżeli zaistnieje rozbieżność między ich wkładem a nagrodą w porównaniu do wkładu i do nagrody pozostałych członków zespołu, wówczas energia spożytkowana zostanie na zniwelowanie tej rozbieżności, ale nie na pracę. Zależności w teorii sprawiedliwości obrazuje tab.1. W teorii sprawiedliwości istotną zmienna są punkty odniesienia, wybierane przez pracowników d o porównań. Kategorią tą mogą być inni pracownicy, sąsiedzi czy informacje przekazywane przez prasę lub układ zbiorowy innych branż. Szczególnie dać się to zauważyć obecnie w otaczającej rzeczywistości.

Tablica 1 zależności w teorii sprawiedliwości

Porównania postrzeganych stosunków	Ocena przez pracownika
Wyniki A < Wyniki B Nakłady A Nakłady B Wyniki A = Wyniki B Nakłady A NakładyB Wyniki A > Wyniki B Nakłady A Nakłady B	Niesprawiedliwość(zbyt niska nagroda Sprawiedliwość Niesprawiedliwość (zbyt wysoka nagroda)

Osoba A jest pracownikiem, osoba B jest odpowiednikiem lub punktem odniesienia

Członkowie organizacji mogą podjąć próbę zmiany tego stanu albo poprzez większe zaangażowanie w realizację zadań. Jeżeli nie przyniesie to oczekiwanych rezultatów przyjąć postawę bierną, przejawiać brak zaangażowania lub ucieczkę w tworzenie pozorowanych działań. W ostateczności stan taki doprowadzić może do alienacji a w konsekwencji odejścia z organizacji. Zadaniem menedżera będzie stworzenie obiektywnych norm oceny pracy i dostosowanie do nich systemu motywacji. Nawet subiektywne postrzegana niesprawiedliwość powinna znaleźć odpowiednią reakcję, poprzez wyjaśnienie i eliminację przyczyn jej powstania.

3.5 Teoria oporu Brehma

W teorii oporu, jej autor stwierdza, iż w sytuacji, gdy człowiek dysponuje zbiorem zachowań, będzie stawiać opór, jeśli któraś z tych zachowań zostanie wyeliminowane lub zagrożone eliminacją. Jednocześnie wzrośnie jego pragnienie utrzymania tego zachowania bądź przedmiotu tego zachowania [Armstrong M.:2002 s. 117]. Oznacza to, iż członkowie organizacji nie są pasywnymi odbiorcami i nadawcami, ale aktywnie uczestniczą w celu nadania sensu swojemu działaniu. Kierownictwo może dysponować wieloma zestawami pomysłów na motywowanie pracowników, które nie muszą być skuteczne - to ich adresaci w pierwszej kolejności powinni je zaakceptować, uznać ich zasadność w kategoriach swoich własnych wartości i orientacji.

Podsumowaniem przedstawionych teorii motywacji niech będzie wskazanie głównych przesłań z nich wynikających, oto niektóre z nich: [Armstrong M.: s. 119 i n].

Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki motywacji.

Nagrody oferowane przez pracodawcę, w tym płaca, odgrywa ważną rolę w przyciąganiu i utrzymaniu pracownika oraz przez określony czas w zwiększaniu wysiłku i minimalizowaniu niezadowolenia. Większe znaczenie na motywację mają jednak nagrody, jakie dostarczają satysfakcję z wykonanej pracy, odnoszone sukcesy i poczucie odpowiedzialności za to, co robią .

Znaczenie potrzeb i pragnień

Ludzie czują się bardziej motywowani, jeśli dzięki swemu zawodowemu doświadczeniu mogą zaspokajać swoje pragnienia społeczne, psychologiczne i ekonomiczne.

Wpływ celów

Ludzi w pracy motywuje istnienie określonych celów. Osiągają oni lepsze efekty, gdy zmierzają w kierunku trudnych, zaakceptowanych przez siebie celów i kiedy otrzymują informacje zwrotną na temat osiąganych efektów.

Waga oczekiwań

Stopień, w jakim ludzie są motywowani, zależy nie tylko od tego, jak oceniają wartość wyników swoich działań, czy wartość celu lub nagrody, ale również od tego, jak oceniają prawdopodobieństwo, uzyskania wartej zachodu nagrody tj. od ich oczekiwań. Motywacja może być wysoka, jeśli ludzie są w stanie kontrolować środki służące do osiągania celów.

Sprawcze uczenie się

Niektórym ludziom trzeba pomóc, by uwierzyli, że są w stanie zrobić lepiej i więcej.

Znajomość teorie motywacji łatwiej przełożyć na język praktyki. Uzupełnieniem teorii niech będą wytyczne skutecznego stosowania bodźców (motywatorów ) motywowania [Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.: 1994, s. 106]:

■ staraj się utrzymać własną motywacje na wysokim poziomie (dobre przykłady

wychowują),

■ dostosuj bodźce do oczekiwań podwładnych,

■ skoreluj bodźce z celami firmy, wyraźnie określ powiązania bodźców

z zachowaniem podwładnych,

■ wyraźnie określ powiązania bodźców z zachowaniem podwładnych,

■ dotrzymuj obietnic,

■ koreluj bodźce z wynikami uzyskanymi przez podwładnych,

■ bądź sprawiedliwy,

■ stosuj bodźce bezpośrednio po działaniu,

■ stwórz z bodźców wewnętrzny spójny system.

Podsumowanie.

Następujące pytania mogą ci pomóc w decyzji, gdzie skupić swoją energię przy doskonaleniu umiejętności motywowania.

Spójrz w siebie
Czy odczuwasz niechęć do któregokolwiek z twoich podwładnych? Czy wierzysz w to, że można zainspirować ludzi?	Jeżeli tak, czy możesz to omówić z osobą trzecią, w miarę możliwości nie zainteresowaną? Staraj się rozpatrzyć realność zagrożenia i poszukaj jakiegoś wspólnego gruntu, na którym mógłbyś oprzeć dialog

Sprawdzenie umiejętności

Czy powinieneś doskonalić swoje umiejętności: Słuchania, Udzielania informacji zwrotnych, Trenowania, Gospodarowania czasem? Sprawdź możliwości udziału w szkoleniu

Działania
Czy jesteś modelem zachowań, których wymagasz od innych? Czy wprowadziłeś okresowe spotkania z każdym pracownikiem?	Przeprowadź surową autoinwentaryzację Jeżeli przyczyną problemu jest brak czasu, opracuj plany wspólnie z twoimi pracownikami, twoim szefem lub z twoją sekretarką

Procesy

Czy wiesz coś szczególnego o każdym z twoich pracowników? Czy w kartotece każdego z pracowników masz rubrykę "cele", żeby śledzić poszczególne czynniki motywacyjne? Czy dopuszczasz do tego, żeby pracownicy poznali cię jako człowieka, a nie tylko jako kierownika?

Miej pod ręką notes - nawet w pociągu. Staraj się wyobrazić sobie, co kieruje każdym z nich. Następnie sprawdź to w trakcie waszego spotkania Jeżeli nie, wprowadź ją albo jakiś inny system, który ci odpowiada Jedz z nimi drugie śniadanie, razem z nimi uprawiaj sport albo bierz udział w imprezach towarzyskich. Nie bój się ujawniania osobistych informacji - co lubisz, jakie są twoje cele, co cię martwi itd.

Analiza przypadków

1. Samolot

Współcześnie samoloty pasażerskie są wyposażone w kilka par drzwi awaryjnych, rozlokowanych równomiernie po obu stronach wzdłuż kadłuba. Jednak nie zawsze tak było. Pierwsze samoloty rejsowe miały jednak drzwi u dziobu maszyny. Rychło jednak okazało się, że w razie poważnej usterki i awaryjnego lądowania, nawet jeżeli było ono udane, pasażerowie rzucając się masowo do ucieczki tratowali się nawzajem. Liczne ofiary śmiertelne takich sytuacji skłoniły badaczy do zastanowienia się, dlaczego pasażerowie nie zachowują się racjonalnie. Przeprowadzono eksperyment - w hangarze umieszczono w samolocie ochotników i kazano im jak najszybciej opuścili pokład. Badani przepychali się nieco, jednak stosunkowo szybko karnie i bez obrażeń wyszli na zewnątrz. Przeprowadzono zatem drugą fazę eksperymentu - ogłoszono, że pierwsze dwadzieścia osób, które przejdzie przez drzwi dostanie sto dolarów. Doszło do przepychanki i bijatyki, która cudem niemal nie skończyła się tragicznie.

Pytania

1. Wyjaśnij zachowanie i motywacje ludzi w trzech opisanych sytuacjach.

2. Jakie potrzeby zaspokajali ludzie w czasie katastrofy, a jakie w trakcie eksperymentu?

3. Czy motywowanie przez strach przed śmiercią zawsze jest skuteczne? Jakie są różnice przy krótkookresowym i długookresowym jego zastosowaniu?

2. Dolce vite?

Na początku lat 70. XX wieku psycholog Walter Michel przeprowadził ciekawy eksperyment z udziałem czterolatków. Zostawił każdego z nich samego w pokoju z kawałkiem narshmalow (rodzaju słodyczy o gąbczastej, miękkiej koegzystencji i specyficznym smaku nadanym przez prawoślaz, przysmak amerykańskich dzieci i aligatorów). W pokoju był także dzwonek. Czterolatki miały wybór -albo zadzwonić i zjeść przysmak, albo cierpliwie poczekać, aż naukowiec sam wejdzie do pokoju po nieokreślonym czasie, i da im dodatkowo nagrodę drugi kawałek.

Na taśmach wideo rejestrujących eksperyment widać jak dzieci z trudem walczą z pokusą, odwracają wzrok, próbują zająć swoją uwagę, łapią się za głowę itd. Niektóre z nich nie były w stanie powstrzymać się i dzwoniły już po minucie, niektóre natomiast czekały nawet kwadrans.

Losy badanych dzieci śledzono przez kolejne lata. Okazało się, że te, które nie były w stanie się powstrzymać od zjedzenia przysmaku, znacznie częściej miały problemy w szkole, rosło także prawdopodobieństwo, że przed trzydziestym drugim rokiem życia będą miały problemy z narkotykami. Te z czterolatków, które były w stanie wytrzymać najdłużej, miały średnie znacznie lepsze wyniki na egzaminach SAT (w USA odpowiednik matury) i, statystycznie rzecz biorąc, miały znacznie bardziej udane kariery.

Pytania

Jak można wytłumaczyć wyniki eksperymentu?

Jakie wnioski z badania można wyciągnąć dla praktyki zarządzania?

Jaki wpływ na zarządzanie mogą mieć różnice w orientacji na krótkookresową, bądź długookresowa gratyfikację?

Lektura:

1. Jankowski Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002.

2. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2006.

3. Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN Warszawa 2006.

Dorothy M. Stewart , Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002 ss. 249 i n.

Określenie celu

Podęcie działania

Potrzeba

Osiągnięcie celu

Nadzór

Polityka firmy

Stosunki z szefem

Warunki pracy

Płaca

Stosunki z kolegami

Życie osobiste

Stosunki z podwładnymi

Pozycja

Bezpieczeństwo

Osiągnięcia

Uznanie

Sama praca

Odpowiedzialność

Postawy

Rozwój osobisty

Wartość nagrody w oczach pracownika

Przekonanie, że pracownik jest w stanie wykonać zadanie

Siła motywacji

Oczekiwanie nagrody za wykonanie zadania

---