Zarządzanie procesami

Wykład 25.02.09

Daty zajęć 11.03 25.03 8.04 22.04 6.05 20.05 3.06-(45min - zerówka - test)

Treści tematyczne wykładów:

1. Wprowadzenie do problematyki - uwarunkowania rozwoju koncepcji zarządzania procesami. Definicja procesu. Rodzaje, atrybuty, mierniki procesów. Przykłady procesów (Dell, Toyota, Southwest Airlines).

2. Procesowe konfiguracje organizacji - determinanty organizacji procesowej. Model, struktury organizacji procesowe, Etapy ewolucji struktury w kierunku procesów (od organizacji funkcjonalnej do organizacji procesowej). Ograniczenia implementacji organizacji procesowej. Kultura organizacji procesowej. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji procesowej. Organizacja wirtualna.

3. Zarządzanie procesowe - istota, definicja, koncepcja BPR, model dojrzałości procesowej organizacji. Strategie biznesu i systemy wewnętrznej integracji procesów (MRPII/ ERP). Zarządzanie procesami w systemie ERP. Rozszerzone przedsiębiorstwo współpracujące.

4. Projektowanie procesów- mapy procesów. Zasady notacji procesów. Modele referencyjne ARIS (metody, narzędzia, platforma oprogramowania). Model referencyjny SCOR (geneza, przykłady zastosowań).

5. Zaliczenie przedmiotu - egzamin.

Literatura.

1. Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Pod red K. Perechudy. Placet, W-wa 2000.

2. Perechuda K. Cieśliński W., Metodologia mapowania procesów, ZN, A. E. Wrocław 2000.

3. Hammer M. Champy J. Reengineering w przedsiębiorstwie, NMI, Warszawa 1996

4. Kasprzak T. Ewolucja przedsiębiorstw ery informacji. Nowy dziennik, Warszawa 2000.

Zarządzanie procesami

1. Czynniki warunkujące,

2. Definicja procesu,

3. Rodzaje procesów.

Podejście procesowe do zarządzania organizacją:

1. Opiera się na założeniu, że należy optymalizować działania mając na względzie procesy a nie funkcje, dlatego proces staje się naturalną determinantą osiąganą wzrostu efektywności współczesnej organizacji.

2. Wynika z potrzeby poszukiwania nowych źródeł wzrostu efektywności działania.

3. Uwzględnia systemowy mechanizm funkcjonowania organizacji.

4. Jest wyrazem dążenia do uzyskania pełnej kompatybilności podsystemu technologicznego i podsystemu zarządzania.

Cykl ciągłego doskonalenia organizacji - 4P

Ludzie (umiejętni, zmotywowani, adoptujący się do zmian)→ Produkty (spełniające oczekiwania, wyższa jakość) → procesy (szybsze, elastyczne, efektywne) → Produktywność (mniej strat, efektywne wykorzystanie zasobów → Ludzie

Gdzie szukać procesów?

Procesy toczą się w każdej organizacji, ale niewiele z nich wie jakie one są, a jeszcze mniej potrafi nimi zarządzać.

Korporacyjna dezorientacja:

-SOX

- KM

- EFQM

- SCOR

- Six Sigma

- ISO

- ITIL

- ABC

- CRM

- Lean

Dlaczego podejście procesowe

1. Sytuacja przedsiębiorstw w otoczeniu

1. Klient dyrektorem,

2. Masowa produkcja ustępuje miejsca masowej indywidualizacji,

3. Klienci wymagają rozwiązań całościowych,

4. Rozmywają się granice pomiędzy branżami,

5. Rywalizacja pomiędzy łańcuchami wartości a nie pomiędzy poszczególnymi firmami,

6. Współpraca i partnerstwo zastępują konkurencją,

7. Jedyną pewną rzeczą jest ciągła zmiana.

Procesy biznesowe

Strategia → Procesy → Wyniki:

1. Kwalifikacje pracowników,

2. Kapitał, sposób zarządzania,

3. Wyposażenie,

4. Komunikacja

5. Technologia- najważniejsza!

6. Struktura organizacyjna.

Na to oddziaływują:

1. Oczekiwania udziałowców,

2. Potrzeby klientów,

3. Uwarunkowania rynkowe,

4. Uwarunkowania prawne

Nowoczesna definicja firmy - zbiór procesów, czynności, zadań prowadzących do realizacji celów, czyli FIRMA → to zbiór procesów biznesowych.

Główne czynniki zarządzania procesami:

1. W wyniku walki konkurencyjnej :

1. Aby szybciej dostarczyć produkt na rynek,

2. Aby stworzyć silniejsze związki z dostawcą i klientem,

3. Aby zwiększyć udział w rynku.

Procesy będące przedmiotem zarządzania:

1. Produkcja 78%

2. Logistyka, 72%

3. Zamówienia klientów, 70%

4. Magazyn/ logistyka na wejściu, 68%

5. Zarządzania finansami,63%

6. Marketing/sprzedaż,58%

7. Zarządzanie zasobami ludzkimi.55%

Rozwój podejścia procesowego Od F. Taylora przez Hammera do Rogera Burltona.

Pierwsza fala - lata 20

1. Teoria zarządzania F. Taylora (1856-1915),

2. Society to Promote the Science of Managemant - 1911/ Shop management 1903

3. Podstawy naukowej teorii organizacji

Cel - lepiej wykorzystać czas pracy I obniżyć koszty produkcji

Metoda :podział procesu na czynniki proste

Perspektywa klasyczna - naukowe zarządzanie -miało prowadzić do zwiększenia efektywności i wydajności siły roboczej

Rozwinięcie podejścia procesowego: Druga fala-początek lat 90

-re-engineering

-M. Hammer, BPR 1990

Cel : przeprojektowanie procesu

Rozwinięcie podejścia procesowego - trzecia fala - Koniec lat 90

1. BPM (P. Burlton)

2. Proces jako podstawowy punkt odniesieni/ integrator.

3. Kryterium dla zorganizowanych zasobów - zwłaszcza systemów informatycznych

Cel - umożliwić szybkie wprowadzanie zmian, m.in. poprzez likwidację rozdźwięku między IT a biznesem

Metoda:

1. Całościowe podejście do organizacji,

2. Zrozumienie współdziałania pomiędzy ludźmi, procesami i technologiami

Burlton Roger - pionier i lider we wdrażaniu innowacyjnych metod wprowadzania zmian w przedsiębiorstwach. Napisał książkę Pt: Businnes Process Management

W 1993 roku założył Process Renewal Group

Co to jest proces?

Proces to czynność, działanie + obiekt, który czynności podlega.

Obiekty transformacji w procesie:

1. Przedmioty fizyczne,

2. Dane/ informacje,

3. Zobowiązania,

4. Wiedza.

Proces biznesowy-definicje

Perspektywa zdarzeń - jest to czynność, zainicjowana przez zdarzenie biznesowe istotne z punktu widzenia jednej lub więcej stron zainteresowanych działalnością organizacji

Perspektywa relacji - jest zakończona tylko wtedy, kiedy zostały przeprowadzone wszystkie czynności, które dostarczają produktów/wyników biznesowych ważnych dla wszystkich istotnych stron zainteresowanych, w odpowiedzi na zdarzenia uruchamiające proces.

Perspektywa transformacji - przekształca dane wejściowe wszystkich typów w produkty wyjściowe, zgodnie ze wskazówkami (politykami, standardami, procedurami, zasadami itd.) przy wykorzystaniu różnego rodzaju zasobów.

Perspektywa funkcjonalna/organizacyjna - zawiera logiczne kroki ,które wymagają zestawu zdolności funkcjonalnych ,jakie zwykle znajdujemy w różnych jednostkach organizacyjnych.

Definicja procesu według prekursorów zarządzania procesami:

Proces to zbiór czynność i wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat, stanowiący pewną wartość dla klienta. Hammer, Champy.

Proces to przebieg następujących po sobie działań, mający początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. Davenport

Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcania wszelkich nakładów na produkt procesu Manganelli Klein

Proces to strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje) pochodzące od dostawców w produkcję dla klientów zawierającą wartość dodaną Brillman

Procesy to zespoły realizowanych w organizacji działań pozostających w związkach przyczynowo -skutkowych, wykonywany dla uzyskania zamierzonego celu przez zespoły wykonawców… Trocki

Proces jest całością złożoną z sukcesywnie wykonywanych operacji, zmierzających do osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. Jacou, Lucas

Pojęcie procesu ergotransformacyjnego - jest to świadomie sterowany przez człowieka proces, w wyniku którego następuje przekształcenie tworzywa wejściowego w wytwór na wyjściu (energomaterialny lub informacyjny).

Przepływ procesu w przedsiębiorstwie

Zarządzanie:

1. Potrzeby klienta,

2. Marketing,

3. Analiza ekonomiczna,

4. Produkcja,

5. Dystrybucja,

6. Finanse

7. Satysfakcja klienta

Pojęcie struktury procesu.

Pod pojęciem struktury procesu rozumie się jego budowę wewnętrzną obejmującą elementy składowe procesu i relacje istniejące między nimi.

Elementy składowe procesu tworzące strukturą procesu:

1. Fazy procesu, wyodrębnione ze względu na podobieństwo stosowanych metod, wyposażenia i specjalizację wykonawców (np. faza projektowa, realizacja)

2. Procesy składowe, nie dające samodzielnego wyniku rynkowego, ale przyczyniające się do jego osiągnięcia dzięki swoim jednoznacznie określonym wynikom cząstkowym (np. procesy zaopatrzenia, wytwarzania, sprzedaży).

3. Procesy cząstkowe, czyli części procesów składowych wyodrębnione technologicznie , przedmiotowo, terytorialnie.

4. Operacja- elementarne części procesów składowych, realizowanych na jednym przedmiocie pracy

Struktura procesu

Proces obsługi klienta

faza

Proces składowy

Proces cząstkowy

Operacja

Proces = proces organizacyjny, proces biznesowy, proces zarządzania.

Proces zarządzania to proces związany z realizacją funkcji kierowniczych.

Proces organizacyjne związany jest z przetwarzaniem przedmiotów materialnych (procesy produkcyjne) i niematerialnych (procesy nieprodukcyjne).

Proces biznesowy - często odnoszą się do tych procesów, które łączą przedsiębiorstwa z otoczeniem ekonomicznym, prawnym, społecznym.

Wykład 11.03.09

Proces gospodarczy - jest w swojej istocie przemysłowym procesem realizacji, przebiegającym w przedsiębiorstwie produkcyjnym charakteryzującym się określonymi nakładami na wejściu i wynikami na wyjściu.

Rodzaje procesów:

Kryterium - waga zadań lub funkcji wykonywanych w organizacji

1. Procesy podstawowe - dostarczenie produktu lub usługi na rynek zewnętrzny (KK, np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym).

2. Procesy pomocnicze - (wspierające, pomagające procesy główne), których efektem jest produkt (usługa) o charakterze materialnym na rynek wewnętrzny (ale też, i na rynek zewnętrzny). Dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport).

Kryterium - ranga stanowisk decyzyjnych.

1. Procesy kierownicze - mają charakter koncepcyjny, których efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym, np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji),

2. Procesy wykonawcze - sprowadzające się do wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie ciągu operacji technologicznych, przygotowanie planu, wystawienie faktury, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

Kryterium - znaczenie decyzji dla organizacji:

1. Procesy strategiczne,

2. Procesy operacyjne,

3. Procesy tworzące wartość dodaną,

4. Procesy nie tworzące wartości dodanej.

Kryterium - przestrzenno-organizacyjna alokacja:

1. Procesy wewnątrzfunkcyjne (zaopatrzenie magazynu),

2. Procesy międzyfunkcyjne.

Kryterium - miejsce w łańcuchu wartości:

1. Procesy innowacyjne,

2. Procesy operacyjne,

3. Procesy obsługi posprzedażnej.

Przykłady procesów w organizacji:

1. Ogólne procesy podstawowe:

1. Zakładanie nowego biznesu,

2. Wprowadzenie nowego produktu,

3. Produkcja,

4. Dystrybucja,

5. Realizacja zamówienia klienta,

6. Obsługa klienta.

2. Procesy podstawowe specyficzne dla branży:

1. Załatwianie wniosku kredytowego (bankowość),

2. Przydzielenie dotacji (agendy rządowe),

3. Przygotowanie posiłków (restauracje)

4. Obsługa operatora (telekomunikacja),

5. Leczenie ludzi (szpitale).

3. Ogólne procesy wspierające:

1. Budżetowanie,

2. Rekrutacja,

3. Szkolenia,

4. Zaopatrzenie,

5. Zarządzanie systemami informatycznymi

4. Ogólne procesy zarządzania:

1. Planowanie strategiczne i taktyczne,

2. Podejmowanie decyzji,

3. Określanie celów,

4. Alokacja zasobów,

5. Ocena pracowników,

6. Monitorowanie i ocena działalności operacyjnej.

Łańcuch wartości Portera - przykład procesu. Poprzez udział w tworzeniu i dostarczaniu produktu lub usługi, każde ogniwo w procesie dodaje wartości do ogniwa następującego.

Za łańcucha wartości tworzy się łańcuch dostaw, który jest ciągiem łańcuchów wartości. Łańcuchy dostaw pozwalają organizacji na optymalizację procesów dostawców i na poprawę usługi obsługi klienta (koncepcja przedsiębiorstwa rozszerzonego).

Rozwój łańcucha wartości.

„Organizacje muszą podejmować działania dopasowania swoich procesów do procesów swoich partnerów biznesowych” Rose Hinz

Dell Computers wykorzystał Internet do doskonalenia procesów sprzedaży klientom indywidualnych i zbiorowych.

1. Cel - redukcja kosztów związanych z realizacją zamówienia i kreowanie realizacji one-one z klientami.

2. Opis :

1. Wprowadzenie systemu Premier Pages z wykorzystaniem Internetu dla każdego klienta korporacyjnego

2. Umożliwienie klientom tworzenie indywidualnych konfiguracji, systemowy kontakt z klientem, składanie zamówień, monitoring magazynu.

3. Menedżerowie zaopatrzenia w ciągłym kontakcie z klientem w celu przyjęcia zamówienia i jego realizacji,

4. Dynamiczna wycena produktu.

3. Efekty:

1. Dostawca nr 1 komputerów do firm,

2. Stworzono 37.000 prywatnych sieci intranetowych dla klientów w dwa i pół roku od momentu wdrożenia programu.

3. Kluczowi klienci Della - blue-chip customers: Bayer, Toyota, Amazon. com, Boeing.

Charakterystyki procesu

1. Każdy proces musi mieć jasno, wyraźnie i realnie postawiony cel,

2. Cele poszczególnych procesów muszą być związane z oczekiwaniem klientów,

3. Wejście procesu - są to dane, zasoby materialne i wszystkie inne elementy niezbędne do funkcjonowania procesu,

4. Wyjścia z procesu to wszelkie elementy materialne i niematerialne, które powstają w wyniku realizacji procesu.

5. Dostawca, odbiorca procesu - może być albo klient wewnętrzny albo zewnętrzny. Jest to osoba fizyczna lub instytucja zasilająca proces na wejściu, albo odbierająca rezultaty procesu

6. Właściciel procesu.

Powiązania między procesami organizacyjnymi

Wejście → (proces1) jako klient; właściciel, jako dostawca → wyjście → wejście → (proces 2) jako klient; właściciel ; dostawca → wyjście.

Procesy elementarne łączą się w procesy przekrojowe, które łączą się w łańcuch procesu staje się jednocześnie klientem w stosunku do poprzedniego procesu i dostawcą w stosunku do procesu następnego, natomiast wyjście w jednym może być wejściem w drugim.

Atrybuty procesu:

1. Czas trwania procesu - jest to średni czas wykonywania danego procesu składającego się ze wszystkich operacji; to suma czasu potrzebnego do wykonywania danych operacji, czasu transportu, czas oczekiwania. TP = TOP + TTR + TOC

2. Terminowość realizacji procesu - określająca zgodność terminu wykonywania procesu (czynność) z terminem planowanym (wiąże się z czasem realizacji projektu)

3. Jakość procesu - jest czymś więcej niż jakość produktu. Jest to syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu wyrażająca się oceną poziomu satysfakcji klientów z konsumowanych przez nich efektów procesu (współczynniki braków, ilość i koszty reklamacji, liczbę zwrotów, koszty naprawy, koszty reklamacji, straty, odpady

4. Koszt procesu - obejmuje wszystkie koszty związane z wykonywaniem czynności składających się na proces.

Atrybuty procesu są podstawą do formułowania mierników procesu

Mierniki procesu określają efektywność procesu.

Terminologia normy PN-EN 9000:2000 definiuje pojęcie efektywności jako miary określającej relacje między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami.

Wykład 25.03.09

Pożądany wynik osiąga większą efektywność tylko wówczas, gdy działania i związane z nim zasoby zarządzane są jako proces.

Proces - zespół powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziaływujących na siebie działań, które przekształcają wejście w wyjście.

Podejście procesowe - takie zaprojektowanie i Zarządzanie procesem, by osiągnąć określone cele (a nie, żeby realizować procedury niezależnie od wyników).

Skuteczność - zdolność do osiągania pożądanych wyników.

Efektywność procesu - relacje pomiędzy osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami.

Wyrób - wynik procesu.

Wejście → proces → wyjście

Przedsiębiorstwo jest na tyle efektywne, na ile efektywne są przebiegające w nim procesy.

Im więcej w strukturze procesu działań nie dodających wartości, ani nie umożliwiających jej wytworzenie, tym większa jest ogólna suma, którą klient musi zapłacić w postaci ceny nabycia produktu.

Należy zatem wzbogacać i doskonalić działania i procesy dodające wartość i równocześnie eliminować działania i procesy nie wnoszące takiej wartości.

Doskonaląc procesy poprzez:

Doskonalenie niewłaściwych procesów

1. Zwracanie uwagi na mierniki operacyjne a nie wskaźniki finansowe,

2. Zmianę procesów, mając wciąż tą samą strategię.
   Nie poprawiamy wyników ekonomicznych.

Doskonalenie procesów samo w sobie nie gwarantuje poprawy wyników finansowych.

1. Musi być powiązane ze strategią konkurencji,

2. Satysfakcja klientów i osiąganie celów finansowych jest uzależnione od efektywnej realizacji właściwych procesów.

Ciągłe doskonalenie procesów - (BPR +TQM)

Mierniki procesu powinny mieć charakter ilościowy, wartościowy i coraz częściej jakościowy (np. zadowolenie i satysfakcja klienta).

Uzasadnieniem wprowadzania mierników procesów jest:

1. Precyzują cele i zakres odpowiedzialności,

2. Ułatwiają koncentrację na najważniejszych dla organizacji działaniach, które tworzą wartość dodaną dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych,

3. Pozostawiają swobodę wyboru sposobu działania, gdyż tworzą przestrzeń dla inwencji działania,

4. Są podstawą uzasadnionych ocen realizatorów, obiektywizując poziom wynagrodzenia,

5. Kształtują zachowania zmieniając kulturę organizacyjną.

Mierniki oceny procesu:

1. Mierniki zasileń - charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, przekształcane w trakcie realizacji procesu (np. liczba przyjętych zamówień do realizacji),

2. Mierniki zasobów - zawierają informacje charakteryzujące zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu. Obejmują one czas, energię i koszty poniesione w trakcie realizacji procesu,

3. Mierniki rezultatów - charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe (np. liczba zrealizowanych zamówień, średni czas realizacji zamówienia).

Przykładowe mierniki procesów:

1. Ilość wyemitowanych zanieczyszczeń w przeliczeniu na jednostkę wyrobu,

2. Procent źle przyznanych kredytów,

3. Procent wyrobów niezgodnych,

4. Liczba szkoleń w ciągu roku przypadająca na pracownika,

5. Procent źle wystawionych dokumentów finansowych,

6. Liczba reklamacji i skarg klientów.

Jakie dane gromadzić w procesie?

Stan „przed” → proces obsługi klienta → stan „po”

Czas trwania procesu → jakość obsługi

% przyrost liczby klientów → benchmarking???

Liczba klientów pozyskanych → skuteczność kampanii

Przykładowe mierniki procesów w organizacji

Obszar organizacji	Mierzalny element procesu	Spodziewane korzyści
Sprzedaż i marketing	Poprawa dokładności zamówień; zwiększenie liczby dostaw na czas; poprawa dokładności prognoz; bardziej efektywna strategia cen;	Redukcja czasu obsługi zamówienia o 90%; zmniejszenie liczby telefonów potrzebnych do realizacji zamówienia o 80%;
Zaopatrzenie	Poprawa terminów i warunków dostaw; zmniejszenie kosztów zakupu; zmniejszenie kosztów magazynowania.	Redukcja czasu odpowiedzi dostawców na zapytania ofertowe o 80%; zmniejszenie kosztów współpracy z kooperantami o 70%.

Procesowa optyka struktury organizacyjnej - transformacje strukturalne.

Funkcje struktury organizacyjnej:

1. Narzędzie kierowania,

2. Scalanie składników organizacji,

3. Zapewnienie względnej równowagi organizacji,

4. Zapewnienie synchronizacji realizowanych procesów,

5. Wymiana z otoczeniem,

6. Adaptacja do otoczenia,

7. Formalizacja budowy organizacji,

Wymogi dotyczące struktury organizacyjnej:

1. Zapewnienie realizacji strategii organizacji,

2. Trwałe zapewnienie funkcjonowania organizacji

3. Przystosowanie organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych.

Struktura organizacyjna - sposób powiązań elementów wewnętrznych

1. Liniowa,

2. Funkcjonalna,

3. Sztabowo-liniowa,

4. Dywizjonalna,

5. Macierzowa,

Rozpiętość kierowania - ilość podwładnych na jednego menedżera - im więcej szczebli zarządzania tym mniejsza rozpiętość kierowania.

Transformacje organizacji funkcjonalnej w organizację procesową.

Cechy strukturalne	Organizacja funkcjonalna	Organizacja procesowa
Specjalizacja	Wyodrębnienie funkcji jako podstawa grupowania komórek; doskonalenia w ramach ujednoliconych operacji o ograniczonym zasięgu wpływu	Procesy jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych; doskonalenie interdyscyplinarnych umiejętności realizacyjnych
Hierarchia	Władza formalna wieloszczeblowa; dominacja stosunków władzy nad współdziałaniem; rzeczywista odpowiedzialność trudna do określenia.	Dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi; właściciel procesu zastępuje dotychczasowego kierownika funkcjonalnego; odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pracy.
Centralizacja	Uprawnienia decyzyjne związane z formalną pozycją hierarchiczną; obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy władzy	Delegowanie uprawnień na zarządzających procesami; samodzielność wykonawców w tworzeniu struktury procesu
Formalizacja	Aktywność skierowana na działania zgodne z odgórnymi ustalonymi procedurami; względnie długa petryfikacja (utrwalanie się) zasad działania; duży koszt zmiany.	Aktywność skierowana na poszukiwanie skutecznych procedur realizacyjnych; sposób działania dostosowany do spełnienia oczekiwań klienta.

Transformacje struktur organizacyjnych.

Organizacja zorientowana na funkcje → organizacja zorientowana procesowo

Etapy:

1. Wertykalna organizacja funkcjonalna,

2. Organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami,

3. Organizacja procesowa z zachowanym układem funkcji,

4. Horyzontalna organizacja procesowa.

Poziomy przekształceń:

1. Procesy sporadyczne - organizacja wykazuje silne cechy funkcjonalne. Procesy ledwo widoczne,

2. Procesy zdefiniowane - organizacje wykazuje silne cechy funkcjonalne. Procesy stają się widoczne,

3. Procesy sprzężone - organizacja wciąż wykazuje więzi funkcjonalne. W więziach procesowych są łuki,

4. Procesy zintegrowane - Równowaga między więziami funkcjonalnymi i procesowymi.

Etapy ewolucji struktury w kierunku organizacji procesowej:

1. Faza pierwsza - polega na tworzeniu rozwiązań strukturalnych umożliwiających jej reagowanie na pojawiające się problemy o złożonym charakterze, czyli takie które wykraczają poza możliwości ich rozwiązania w wyspecjalizowanych funkcjonalnie obszarach,

2. Faza druga - polega na implementacji do struktury stałego elementu, jakim jest zespół ds. realizacji projektu, przedsięwzięć czy zadania o ograniczonym czasie istnienia. Zasadą jest dominacja kierowników funkcjonalnych, którzy zachowują wpływ na nominacje kierowników projektów,

3. Faza trzecia - ukształtowanie się organizacji procesowo -macierzowej, która powstaje po identyfikacji i zinstytucjonalizowaniu stałego zestawu procesów, którym nadaje się rangę stałych zespołów ds. realizacji procesów z wyznaczonymi właścicielami i kierownikami odpowiadającymi za przebieg poszczególnych operacji, dobór wykonawców i ostateczny efekt jakim jest zaspokojenie potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Jednocześnie zakłada się koegzystencję procesów z obszarami funkcjonalnymi (kierownicy funkcjonalni są ukierunkowani głównie na działanie centrów doskonalenia np. doskonalenie zasobów ludzkich).

4. Faza czwarta - eliminacja funkcji w strukturze, organizacja procesowa.

Wykład 22.04.09

cecha	Zarządzanie funkcjonalne	Zarządzanie procesowe
Struktura organizacyjna Procesy operacyjne	Hierarchiczna, według funkcji, granice funkcjonalne, przepływy nieciągłe, operacje nieoptymalizowane	Horyzontalna, Według procesów, Całościowe, zorientowane na klienta, przepływy uproszczone, optymalizowane z punktu widzenia obsługi klienta, kosztów i efektywności.
Ludzie	Posłuszeństwo funkcjonalne. Ograniczone spojrzenie na klienta, oddzielenie umiejętności specjalistów, indywidualizm.	Posłuszeństwo procesowe, zorientowane na klienta, integracja umiejętności, Orientacja na zespół.
Technologia	Dyskretna w funkcjach. Miary celów funkcjonalnych. Utrata połączeń planowania i kontroli	Zintegrowana w procesach. Podstawa miar procesowych. Planowanie i kontrola procesu.
Komunikacja	Orientacja wertykalna	Orientacja horyzontalna
Kultura	Podział na front Office i back Office. Księstwa funkcjonalne. Język dyscypliny	Orientacja na klienta przez cały czas. Właściciel procesu. Język świadczonych usług

Zarządzanie procesowe - istota:

1. Procesowy system zarządzania zakłada, że podstawą dla prowadzenia działalności biznesowej są główne procesy biznesowe,

2. Decydujące jest więc znaczenie (taktyczne i operacyjne) procesami biznesowymi,

3. Zarządzanie zasobami (odpowiednikiem pionów w systemie funkcjonalnym), jest wprawdzie istotne, ale wtórne w stosunku do zarządzania procesami biznesowymi,

4. Struktura procesowego zarządzania jest płaska - ponieważ rozpiętość zarządzania jest wielokrotnie większa niż w systemie funkcjonalnym, dzięki między innymi stosowaniu zintegrowanych systemów informatycznych,

5. Charakterystycznym dla procesowego zarządzania jest duża samodzielność wykonawców (nazywanych przez P. Druckera „robotnikami wiedzy”, ze względu na posiadane kwalifikacje), brak nadzoru i praktycznie jeden pośredni szczebel zarządzania.

Co to jest biznes proces management system?

System zarządzania procesami biznesowymi BPMS jest dziedziną wiedzy łączącą w sobie elementy….

Management Concepts:

1. 
   TQM,

2. BPR,

3. BPM.

IT innovations: BPMS

1. ERP,

2. WFM (workflow management)

3. EAI (enterprise aplications integrations software)

Cele systemów wspierających BPMS,

1. Przyspieszenie I redukcja kosztów obsługi procesów biznesowych w przedsiębiorstwie,

2. Umożliwienie monitorowania procesów biznesowych przez managerów oraz korekty niepomyślanych zdarzeń,

3. Uporządkowanie i udostępnianie informacji niezbędnej dla kluczowych uczestników procesu,

4. Integracja pracy różnych działów przedsiębiorstwa biorących udział w określonych procesach biznesowych.

Krytyczne czynniki sukcesu BPMS:

1. 3,86 % - TQM,

2. 17,51 % - BPR,

3. 29.97 % - BPM,

4. 11,57 % - WFM,

5. 12,76 % - EAI,

6. 2,08 % - BAM,

7. 12,71 % - BPMS,

8. 10,08 % - czynniki z innych obszarów.

Działy lub departamenty:

1. Sprzedaż,

2. Techniczne,

3. Zakupów,

4. Produkcji,

5. Magazyn,

6. Finansów,

Procesy sieroce:

1. Na granicach pionów występują pomiędzy fragmentami procesu realizowanych poprzez poszczególne piony, bardzo słabo określone mikro - procesy, za które nikt nie odpowiada, czyli są to procesy nie mające właścicieli (czyli osób odpowiedzialnych za ich poprawne wykonywanie),

2. Te mikro - procesy sieroty są najczęściej odpowiedzialne za braki spójności w działaniu np.. procesu „od zamówienia do gotówki”,

3. Ten brak właściciela mikro - procesu leżącego na granicy pomiędzy pionami, umożliwiał w wielu organizacjach zamazywanie odpowiedzialności za brak sprawności realizacji procesu.

Ważny schemat

Wkleić definicje bpr z koncepcji

Reenginering a praktyka

1. Ujęcie kompleksowe - razem z wybranymi procesami (strategicznymi, wnoszącymi wartość dodaną) zmieniamy też powiązane z nimi.

2. Wyniki:

1. Wynikiem zmian, zgodnie z definicja, musi być:

1. Optymalizacja toku pracy,

2. Zwiększenie produktywności firmy , zabezpieczenie odchodzącym minimum socjalnego.

2. Miarą wyniku musi być:

1. Wzrost zyskowności, udziału w rynku, obrotów, ROI, płac, wartości firmy,

2. Spadek: kosztów, marnotrawstwa,

3. Powiązanie miar wyniku z procesami ma fundamentalne znaczenie w reengineringu i musi być:

1. Przemyślane,

2. Jasne,

3. Jednoznaczne.

Zintegrowane systemy zarządzania - system, w którym dane z różnych obszarów biznesowych są wprowadzane, przetwarzanie udostępniane.

Zintegrowane systemy informatyczne obsługują trzy obszary działalności firmy:

1. Zarządzanie wewnątrz firmy (produkcja, finanse, inwestycja, zasoby ludzkie, zaopatrzenie)

2. Zarządzanie na styku firma - dostawca (zarządzanie łańcuchem dostaw)

3. Zarządzanie na styku klient - firma,

Ewolucja zintegrowanych systemów zarządzania:

1. MRP,

2. MRP II,

3. ERP (MRP III),

4. ERP II,

ERP - głównym celem systemów ERP (MRP III) jest możliwie

Wykład 20.05.09

Projektowanie procesów

(element zarządzania procesami)

Obejmuje zarówno identyfikowanie istniejących procesów jak i projektowanie nowych.

Projektowanie procesów obejmuje obrazowanie przepływu procesu, identyfikowanie podprocesów, określenie udziału ludzi, określenie niezbędnych czynności do realizacji procesu, określenie parametrów procesu.

Narzędzia projektowania procesów to m.in.:

• Mapowanie/ modelowanie procesów (flow charts, diagram inicjowany zdarzeniem)

• Model dojrzałości procesowej

• Mapa procesów

Proces ma jedno wejście i jedno wyjście. Każdy proces ma swój cel i reguły nim sterujące oraz zasoby przydzielone do jego realizacji np. firma informatyczna

Kasprzak- każda firma powinna mieć od 3 do 10 procesów.

Każdy proces ma właściciela - model organizacyjny firmy:

1. Zarządzająca warstwa strategii,

2. Średni szczebel zarządzania, warstwa procesów,

3. Warstwa procesów

Mapowanie procesów

Diagram procesu - graficzne odwzorowane procesu

Diagram procesu składa się z sekwencji czynności odwzorowujących w postaci symboli graficznych (prostokąty, równoległoboki, trapezy i inne figury) etapy rzeczywistego procesu.

W zależności od rodzaju wykonywanej czynności możemy stosować różne symbole graficzne.

Podstawowe pytania przy modelowaniu procesów

1. Kto jest odpowiedzialny za realizację danego zadania (jednostki organizacyjne),

2. Gdzie w jakiej lokalizacji wykonywane są działania,

3. Co powinno zostać wykonane (funkcje),

4. Kiedy powinno zostać wykonane (miejsca w czasie, sekwencja w procesie),

5. Jakie dane, informacje, usługi, produkty są potrzebne do wykonywania funkcji i jakie potrzebne są do osiągnięcia wyników.

Mapowanie procesów

Czynność - zawsze formie rzeczownika

Tak Decyzja, tylko dwie możliwości

nie

dane (na wejściu i wyjściu)

start i koniec

proces będzie kontynuowany na następne stronie

Dodatkowo dla potrzeb modelowania i analizy procesów stosujemy następujące narzędzia:

1. Czynność - jeden element diagramu procesu, reprezentująca jeden krok w procesie

2. Transakcja - obiekt, który przepływa przez proces,

3. Wydział - teren, w którym odbywa się określona część procesu,

4. Zasoby - osoby, maszyna lub inne urządzenie, mogące wykonać czynność,

5. Zadanie - informacja opisująca sposób realizacji czynności, czas trwania czynności, koszt, maksymalna liczba transakcji.

Określenie czasu wykonania czynności i kosztu stałego

1. Stały lub zmienny,

2. Wyrażony w jednostkach pieniężnych.

Np. czynność „analiza danych” zajmuje x minut i kosztuje y jednostek pienięzynych.

Kluczowe czynniki sukcesu przy projektowaniu procesów z udziałem rozwiązań IT

1. Określenie właścicieli procesów,

2. Powiązanie wdrożenia rozwiązań informatycznych z usprawnieniami procesów,

3. Uwzględnienie strategii IT i specyfiki procesów biznesowych,

4. Większy nacisk ma sposób wykorzystania IT, niż na rodzaj technologii,

5. Zsynchronizowanie rozwiązań technologicznych z innymi czynnikami zaangażowanymi w realizację procesów biznesowych,

6. Wykorzystanie aplikacji wspomagających projektowanie procesów biznesowych (systemów informatycznych).

Rozwiązania referencyjne na bazie Aris

Przedsiębiorstwa, które znają swoje procesy, wdrożyły BPR, posiadają systemy informatyczne, powinny w kolejnym kroku wprowadzić sukcesywny menedżment procesów, w tym celu Sheer proponuje architekturę Aris - House of Business Reengineering - Zarządzanie procesami.

Zalety modeli referencyjnych (aris i scor):

1. Możliwość opracowania map procesów,

2. Ułatwienia w zakresie odczytywania map procesów poprzez wprowadzenie schematów graficznych i możliwość wizualizacji,

3. Pomoc w selekcji kluczowych procesów (zasada Value Based Management, której towarzyszą dwie techniki - Strategiczna Karta Wyników oraz Activity based costing,

4. Standaryzacja struktur procesowych (przebieg procesów wewnętrznych i zewnętrznych,

5. Umożliwienie weryfikacji kompletności procesów,

6. Zapis danych i generowanie informacji o procesach w skali niedostępnej dla człowieka,

7. Możliwość opracowania ma procesów dla zarządzania procesami w systemie on-line.

Aris:

1. Projektowanie procesów (easy design, toolset, simulation),→ 2.

2. Wdrażanie procesów (Aris for my Sap, solution scenarios, web publisher),→ 3.

3. Controlling procesów (Aris BSC, ABC).

Platforma projektowa Aris

1. Platforma projektowa aris jako sposób na zapewnienie właściwego styku pomiędzy procesami biznesowymi przedsiębiorstwa a wymaganiami klientów,

2. Może dostarczać odpowiedzi na następujące pytania:

1. Kto co robi i w jakiej kolejności,

2. Co się osiąga wyniku tego działania i jakie systemy są wykorzystywane,

3. To umożliwia identyfikację problemów organizacyjnych, strukturalnych i technicznych w workflow'ach i umożliwia ich poprawę,

4. Modele procesów mogą być publikowane w świecie, a ich odbiorcy mają do nich dostęp w oparciu o przydzielone im role.

Scenariusz e-business opisują współpracę partnerów biznesowych. Platformą formułowania procesów jest Internet. Wspierają całościowo łańcuchy wartości: od klienta poprzez producenta do wszystkich partnerów, którzy uczestniczą w tworzeniu wartości.

Korzyści z modelowania procesów biznesowych:

1. Lepsze zrozumienie istniejących procesów biznesowych,

2. Udokumentowanie procesu biznesowego,

3. Podstawa do ulepszania …..

Organizacja wirtualna

Wirtualny to taki, który istnieje poprzez efekt i skutek a nie poprzez fakt.

Rzeczywistość wirtualna - symulacja rzeczywistości przy użyciu komputerów.

Organizację wirtualną tworzy tymczasową sieć niezależnych przedsiębiorców, dostawców, i klientów a nawet przedsiębiorstw konkurujących, połączonych systemami komputerowymi w celu wspólnego dzielenia się umiejętnościami, dostępem do wspólnych rynków, a także ryzykiem i kosztami. Tego typu organizacja nie posiada ani główne siedziby, ani schematu organizacyjnego (Byrne 1993)

Podstawowe cechy strukturalne organizacji wirtualnej:

1. Niezależne podmioty gospodarcze, które tworzą organizację wirtualną,

2. Łączenie kluczowych kompetencji, na których opiera się współdziałanie,

3. Tymczasowość współdziałania służąca optymalizacji procesu tworzenia wartości i wykorzystaniu pojawiających się szans rynkowych,

4. Niski stopień formalizacji i integracji hierarchicznej, na których opiera się organizacja działań,

5. Jednolity i spójny system tworzony przy udziale właściwych narzędzi integracji i koordynacji (zaufanie, wzajemność, otwartość, współzależność),

6. IT pełniąca rolę czynnika sprawczego.

Struktura tradycyjna: Koncentracja na procesach fizycznych, Wymagane zasoby - i kolejny slajd

Struktura wirtualna Koncentracja na procesach informacyjnych (kluczowe kompetencje), Wymagane zasoby - systemy kontroli i koordynacji, umiejętności menedżerskie i techniczne, inwestycje w kapitał ludzki.

Cykl życia organizacji wirtualnej:

1. Kreowanie,

2. Działanie

3. Rozwój,

---