ZARZĄDZANIE PROCESAMI 2009/2010

dr Mariusz Hofman

Zarządzanie procesami - to dziedzina zajmująca się analizą, standaryzacją, planowaniem i zarządzaniem istniejącymi procesami w organizacji. Celem zarządzania procesami jest podniesienie efektywności organizacji poprzez zoptymalizowanie
i standaryzowanie procesów tak, by te same działania biznesowe zamykały się w określonych kosztach, przebiegały
w podobnym czasie i dawały ustaloną jakość wyników.

Każde przedsiębiorstwo jest w jakiś sposób zorganizowane, również UMCS. Te organizacje, które mają strukturę funkcjonalną to już przeżytek, który w wyniku powolnego przepływu informacji w przedsiębiorstwie nie radzą sobie w zmiennym otoczeniu, charakteryzującym obecny rynek. Dlatego też firmy zaczęły kłaść nacisk na usprawnianie procesów, które to mają spowodować szybszy przepływ informacji, a co za tym idzie lepsze zaspokojenie potrzeb klientów. Celem zarządzania procesami jest zadowolenie klienta. Procesy występujące na UMCSie to: proces badawczy, dydaktyczny, rekrutacji, marketingu, itd.

Czynniki powstania zarządzania procesami (dlaczego firmy nastawiają się na zarządzanie procesami):

- zmienność otoczenia (czyli jego szybkość, gwałtowność). Firmy działające funkcjonalnie nie przetrwają w takim otoczeniu, zmiany zachodzą na tyle szybko, że trzeba szybkich działań w firmie, które są możliwe dzięki dobrej komunikacji
i nastawieniu na procesy. Przykładem struktury funkcjonalnej, która nie odpowiada w odpowiednim tempie na zachodzące zmiany w otoczeniu jest TP S.A.

- zmiana poziomu wymagań użytkowników (klientów) odnośnie produktu lub usługi. Przykładowo w motoryzacji klienci chcą większej użyteczności. Jeżeli dostaniemy więcej wartości to muszą ulec zmianie procesy - klient mówi a firma dostosowuje. Jeżeli jeden proces się zmienia, to reszta również musi, ponieważ usprawnienie jednego procesu, przy jednoczesnym niesprawnym bądź mało sprawnym innym procesie powoduje, że firma jako całość traci. Jeżeli nastąpi poprawa procesu odpowiadającego za jakość produktu, a obsługa będzie do kitu, to firma nie zyska nowych klientów, ponieważ będą oni pamiętali, że zostali źle obsłużeni. Porównując do samochodu - dobry silnik, a reszta kiepska spowoduje, że samochód jako całość będzie beznadziejny.

- zmiana stanu sytuacji finansowej. Wymagany jest nakład pieniężny, musimy tak zoptymalizować procesy (organizację), żeby pieniążki były racjonalnie wykorzystywane.

- zmienność cyklu życia wyrobów. Skraca się, co wymaga również usprawnienia organizacji do szybszego działania. Samych czynności nie da się szybciej wykonywać. Zatem możliwe są dwa sposoby usprawnienia działań. W pierwszej kolejności pomija się te czynności, które są najbardziej zbędne, które nie generują wartości dodanej np kontrola. W drugiej kolejności można wykonywać równolegle kilka czynności. Przykładowo, kiedy osoba szykuje się rano do pracy, wykonuje pewne czynności w chronologiczny sposób, gdyby skrócić jej czas na przygotowania mogłaby zrezygnować z pewnych czynności,
np ogolenia się, pomalowania oczu lub robić kilka czynności na raz, jeść śniadanie i malować się, wówczas wyrobiłaby się
w czasie.

- zmiany strategii zarządzania (jakością, procesami, przez cele)

Trendy w otoczeniu:

• Umiędzynarodowienie → standardy jakości jednakowe (Azja, Europa, Ameryka)

• Nastawienie na rozwiązania → konwergencja technologii (stapianie się branż)

• Core competence → koncentracja na podstawowych kompetencjach

• Indywidualne potrzeby klientów → tworzenie wartości dla klienta

UMIĘDZYNARODOWIENIE

Nie ma czegoś takiego, że inaczej funkcjonuje przedsiębiorstwo w Azji a inaczej w Europie. W wyniku globalizacji następuje ujednolicenie działania przedsiębiorstw znajdujących się w różnych krajach. Jeżeli jakaś korporacja ma oddziały w Polsce
i Niemczech, to w obu stosowane są te same standardy, ten sam sposób ustawienia procesów, jednakowe hale, itp. Fabryka jakiegoś przedsiębiorstwa znajdująca się w Polsce niczym się nie różni od tej znajdującej się w Niemczech. Przykładem firmy, która podlega umiędzynarodowieniu jest McDonald's. Niezależnie od tego gdzie się znajduje, zawsze wygląda tak samo.

NAKIEROWANIE NA ROZWIĄZANIA

Współcześnie nie sprzedaje się produktu, tylko rozwiązania. Jeżeli przedsiębiorstwo produkuje pralki, to nie musi oferować sam produkt, bo oprócz niego oczekujemy jeszcze ładnego designu, przydatnych funkcji, odpowiednich wymiarów, dostawy, gwarancji, co razem tworzy pewną wartość, czyli rozwiązanie. Nie myślimy o pralce jako modelu TS30, tylko jak o pewnym wachlarzu usług, cech, czyli rozwiązaniu. Przedsiębiorstwa muszą dowiedzieć się, czego potrzebują klienci, znaleźć odpowiedni łańcuch wartości dający pewne rozwiązanie, postarać się wyodrębnić procesy, które w konsekwencji należy połączyć ze sobą w taki sposób, aby jak najlepiej zaspokoić potrzeby.

CORE COMPETENCE

Kluczowa kompetencja to istotna umiejętność, która pozwala firmie oferować unikalną wartość klientom.  Kluczowe kompetencje tworzą stałą przewagę konkurencyjną i pomagają rozszerzać działalność o nowe rynki. Kluczowe kompetencje, przyczyniają się także zasadniczo do korzyści, jakie firmy oferują klientom. Trudno jest je skopiować lub zdobyć konkurencji. Zrozumienie Kluczowych Kompetencji pozwala firmom inwestować w mocne strony, które ją wyróżniają  i stworzyć strategię, która zjednoczy całą organizację. To wiedza, aktywa, zasoby, dzięki którym firma może realizować procesy. Skalskiej kluczową kompetencją jest umiejętność zarządzania procesami. Nawet gdyby firma miała zasoby, pracowników, aktywa, a nie umiałaby tym zarządzać, czyli nie posiadałaby kluczowych kompetencji to nie mogłaby robić tego, co robi. Jest to równie ważne jak same procesy.

Obecne, mocno konkurencyjne otoczenie rynkowe wymaga od przedsiębiorstw coraz większej elastyczności, skuteczności
i efektywności działania. Dziś skutecznie konkurować mogą jedynie przedsiębiorstwa:

• szczupłe (nie mające wielu szczebli), skoncentrowane na kluczowych kompetencjach

• elastyczne tj. podatne na zmiany, płynnie dostosowujące się do zmian na rynku

• gromadzące wiedzę i zarządzające kapitałem intelektualnym

• współpracujące z innymi organizacjami

• efektywne, osiągające dobre wyniki finansowe

• oparte na zarządzaniu procesowym (nie da się stworzyć organizacji opartej na zarządzaniu procesowym,
  nie uwzględniając powyższych czynników)

Klient wewnętrzny, czyli ten pracownik firmy, który otrzymuje efekt pracy wykonanej przez kogoś innego, jest tak samo ważny jak klient zewnętrzny, czyli końcowy użytkownik towaru lub usługi, bowiem odbiorcy wewnętrzni tworzą łańcuch jakości, na którego końcu znajduje się konsument. Inaczej klientem wewnętrznym nazywamy organizację, która jest odbiorcą jakiegoś produktu, który w następstwie wykorzystuje do wytworzenia własnego produktu. Jakość otrzymanych produktów jest dla odbiorcy ważna, bo od tego zależy również jakość wytwarzanych przez tą firmę wyrobów, np. jeśli poszczególne części samochodu zamówione u innego producenta będą złej jakości, to później ten samochód traci przez to na wartości, i firma również. Bardzo ważny aspekt we współczesnej gospodarce, ponieważ wiele procesów jest oddelegowanych na zewnątrz firmy, tzw. outsourcing.

Klient = beneficjent

Controlling - jest to system wspomagający zarządzanie, który korzysta z informacji zawartych w systemie rachunkowości finansowej oraz obejmuje następujące zadania:

• planowanie - opracowywanie, ustalanie i alokacja celów w przedsiębiorstwie,

• kontrola - porównanie stanu bieżącego z wartościami planowanymi oraz analiza zaistniałych odchyleń,

• sterowanie - podejmowanie i prowadzenie działań korygujących.

Pojęcie procesu:

Posługując się słowami M. Hammera „procesy ostateczne nie były nawet przedmiotem zainteresowania. Mimo ich pierwszorzędnego znaczenia dla biznesu, większość menadżerów nie była świadoma ich istnienia, nigdy o nich nie myślała, nigdy ich nie mierzyła, nigdy nie rozważała sposobu ich ulepszenia”.

• Proces to sposób, w jaki organizacja przekształca abstrakcyjny cel stawiania potrzeb klienta na pierwszym miejscu
  na działania praktyczne.

• Bez wyodrębnionych i zarządzanych procesów przedsiębiorstwo popadnie w chaos wewnętrznych konfliktów.

Zarządzanie oparte o procesy likwiduje bariery funkcjonalne. Nie ważne są działy, ważne są procesy.

Wniosek:

W większości obecnych polskich przedsiębiorstw próżno jest szukać ludzi, którzy koncentrowaliby swoje wysiłki na realizacji zamówienia od początku do końca, od fazy koncepcji do fazy realizacji lub serwisu. W rezultacie takiego postępowania praca nad zamówieniem jest poszatkowana na kawałki i rozrzucona między różne działy i jednostki funkcjonalne.

M. Porter rozumie proces jako łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowania w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi. Każde kolejne działanie realizowane w procesie powinno dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Nie powinno się wytwarzać wartości, która nikomu nie jest potrzebna lub też realizować działania w ramach procesu i w ogóle tej wartości nie wytwarzać. To jest bezcelowe.

Można wyróżnić różne procesy w przedsiębiorstwie. Przykładowo w przypadku firmy produkującej maszyny w pierwszej kolejności trzeba te maszyny zaprojektować. W związku z tym, że klient nie poda nam gotowej specyfikacji na produkt, który chce otrzymać, należy uwzględnić proces, który będzie kontaktował się z klientem i wydobędzie z niego informacje, które naprowadzą na to, jakie są jego oczekiwania, czyli obsługa klienta. Następnie arkusz z danymi trafia do procesu projektowania. Tutaj natomiast dowiadujemy się co będzie nam potrzebne do wytworzenia wyrobu, zatem wyłania się proces zaopatrzenia i zakupu. Części trzeba gdzieś przetrzymywać, więc potrzebny jest proces magazynowania. W procesie produkcji wytwarzane są produkty, które w procesie dystrybucji dostarczanie są do finalnego odbiorcy.

Wejście - to wszystkie dane, informacje niezbędne do zaprojektowania i wykonania produktu, wszystkie szczegóły od klienta na temat tego, co chce.

Proces - wszystkie czynności, działania niezbędne do wykonania wyrobu.

Wyjście - efekt, który powinien być wartością jaką klient oczekuje.

Powinniśmy wizualizować procesy jak powinny być one połączone ze sobą, żeby były efekty i dokonywać pomiarów tych efektów (wartości) za pomocą konkretnych wskaźników specyficznych dla danego przedsiębiorstwa. Odnosimy te wskaźniki
z zasobami finansowymi.

Możemy wyróżnić procesy:

• skuteczne i efektywne

• skuteczne i nieefektywne (musimy się zastanowić czy z punktu widzenia strategii warto utrzymywać te procesy; przykładowo pracownicy dbający o czystość na UMCSie - proces skuteczny, ale finansowo nieefektywny; należy tak przeprowadzić zmiany, aby dążenie do celu stało się bardziej efektywne)

• nieskuteczne i efektywne (jeżeli jest nam niepotrzebny proces, to pomimo iż jest efektywny nie ma potrzeby go utrzymywać)

• nieskuteczne i nieefektywne (do odstrzału)

Cechy procesu:

Proces - to zespół zorganizowanych czynności w wyniku realizacji których powstaje wartość dla klientów.

1. Proces to zespół czynności - a więc nie pojedyncza czynność. Na przykład realizacja zamówienia składa się z szeregu czynności:

• przyjęcie zamówienia, zarejestrowanie zamówienia

• analiza zamówienia

• sprawdzenie wiarygodności kredytowej danego kontrahenta

• analiza stanu zapasów

• planowanie produkcji

• wytworzenie produktu, świadczenie usługi

• pakowanie produktów, planowanie wysyłki

• wystawienie dokumentów (dowodu wz, listu przewozowego i faktury dla klienta)

Żadne z tych działań realizowane osobno nie doprowadzi do wymaganego wyniku. Wartość dla klienta zapewni dopiero realizacja całego procesu, w którym wszystkie działania zostaną zaplanowane tak, aby doprowadzić do pożądanego celu.

1. Proces to czynności, które nie są przypadkowe. Są one wzajemnie POWIĄZANE I ZORGANIZOWANE. W procesie nie powinno być żadnych zbędnych elementów, a czynności które się na proces składają muszą być wykonywane w odpowiedniej kolejności.

2. Czynności realizowane w procesie muszą WSPÓLNIE zmierzać do jednego celu. Ludzie pracujący w różnych działach przedsiębiorstwa muszą koncentrować się na jednym wspólnym celu, nie zaś na własnych zadaniach.

Jak często mierzymy efektywność procesów?

Odpowiedź powinna brzmieć: „To zależy od procesu”. Powinniśmy mierzyć tak często jak tego potrzebujemy. Najpierw robimy inwentaryzację procesów - zdjęcie, skan organizacji, wyodrębniamy procesy i każde analizujemy. Takie informacje możemy znaleźć w dokumentach np. przygotowanych przez rachunkowość lub takim specyficznym dokumentem gdzie wszystkie procesy są opisane jest „księgi i procedury”.

Pytając księgowego, jaki jest cel jego pracy odpowiedzią może być terminowość i efektywność jakościowa ewidencji dokumentów. Miarami mogą być np. ilość błędów zaksięgowanych lub zamknięcie księgi do konkretnego terminu.

Zasoby procesu:

Zasoby rzeczowe - które obejmują maszyny i urządzenia, wyposażenie, materiały, surowce, półprodukty, sprzęt
i infrastrukturę informatyczną oraz środowisko pracy, które stanowi element infrastruktury procesu.

Zasoby ludzkie - które obejmują umiejętności, kwalifikacje i wiedzę pracowników, którzy realizują poszczególne działania
w procesach oraz właściciel procesów zarządzających procesów.

Zasoby niematerialne - które obejmują dane i informacje, które przedsiębiorstwo posiada, a które mogą być wykorzystane przy realizacji procesów. Można tu zaliczyć wiedzę oraz aktywa intelektualne, które przedsiębiorstwo posiada i wykorzystuje (to informacje, które ktoś kiedyś wrzucił do systemu a teraz ktoś z nich korzysta).

Zasoby finansowe - które obejmują środki pieniężne, które umożliwiają finansowanie transformacji zasobów na wejściu
w oczekiwane na wyjściu wyniki.

Nasza-klasa to idealna baza do systemu CRM, np. dla telemarketingu.

Procesy a przedsiębiorstwo:

Nowy sposób myślenia w przedsiębiorstwie zorientowanym na procesy charakteryzuje się pięcioma cechami:

• Po pierwsze procesy są celowe - znaczy to, że ważny jest jego generowany wynik, a nie praca dla pracy.

• Po drugie procesy są ukierunkowane na klienta. Myślenie w kategoriach klienta wymaga od przedsiębiorstwa patrzenia na swoją działalność z perspektywy klienta zewnętrznego i wewnętrznego.

• Po trzecie procesy są holistyczne - myślenie w kategoriach procesów wykracza poza indywidualną działalność jednostek.

• Po czwarte procesy to dobrze zaplanowane metody pracy - przedsiębiorstwa dbające o procesy starają się osiągnąć powtarzalność sukcesu, dlatego starają się opracować metody pracy zapewniające dobre wyniki.

• Po piąte procesy muszą być wykonywane i zarządzane przez świadome osoby - myślenie kategoriami procesów musi się znaleźć w szeroko pojętym programie szkoleniowym i edukacyjnym firmy.

W przedsiębiorstwie zarządzanym przez procesy każdy powinien znać odpowiedź na następujące pytania:

• W jakim procesie bierzesz udział?

• Czy potrafisz go opisać?

• Jaki jest cel procesu w którym pracujesz?

• W jaki sposób proces tworzy wartość dla klienta?

• Za pomocą jakich kryteriów firma ocenia wyniki procesu który realizujesz?

• Jakie procesy są współzależne z procesem w którym bierzesz udział?

• Czego twój proces potrzebuje (czego dostarcza) od innych procesów?

• Jakie wysiłki są obecnie podejmowane, aby doskonalić proces?

Strategie funkcjonalne wyodrębnia się ze strategii przedsiębiorstwa, a cele procesu wyodrębnia się ze strategii funkcjonalnej. W ten sposób formułujemy cele. Inny sposób jest nieprawidłowy.

Marketing relacyjny = CRM (Customer Relationship Menagment - Zarządzanie relacjami z klientem; koncepcja marktingowa lub rodzaj systemu informatycznego)

ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning)

MRP - planowanie zapotrzebowania materiałowego (Material requirements planning) - jest to zbiór technik, które pomagają w zarządzaniu procesem produkcji. Głównym celem jest zmniejszenie nakładów finansowych potrzebnych przez organizację produkcyjną. Jest to osiągane przez optymalizację zapasów oraz samego procesu produkcyjnego.

MRP II - Planowanie Zasobów Produkcyjnych (Manufacturing Resource Planning). Model MRP II w stosunku do MRP został rozbudowany o planowanie zdolności produkcyjnych oraz o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarządzania produkcją. Poza materiałami związanymi bezpośrednio
z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieniądze, czas, środki trwałe i inne.

Identyfikacja procesów:

• Procesy podstawowe - które obejmują część procesu produkcyjnego, bezpośrednio powiązaną z procesem technicznego przygotowania produkcji, który stanowi zbiór operacji technologicznych, dążących do bezpośredniej realizacji głównego zadania procesu produkcyjnego.

• Procesy pomocnicze - które obejmują usługi świadczone na rzecz procesu podstawowego oraz zajmują się wytwarzaniem narzędzi oraz innych części infrastruktury. Składają się na nie następujące operacje: transport wewnętrzny, kontrola jakości, magazynowanie, konserwacja i utrzymanie ruchu.

• Procesy zarządzania - które obejmują procesy informacyjno- decyzyjne (aspekt dynamiczny), przebiegające w ramach określonej struktury organizacyjnej (aspekt statyczny).

Identyfikacja procesów:

• Zespoły robocze dokonujące identyfikacji i wizualizacji procesów przedsiębiorstwa prowadzą mapowanie procesów podczas warsztatów problemowych.

• Liderem każdego zespołu problemowego jest właściciel procesu, zaś w skład zespołu roboczego wchodzą realizujący proces oraz przedstawiciel działu controllingu.

• Zespół problemowy identyfikujący procesy podzielony został na dwie części. Jedna część zespołu dokonuje identyfikacji i wizualizacji działań w ramach poszczególnych procesów, zaś druga część zespołu nanosi zidentyfikowane działania
  na mapę procesu. Mapowanie procesów było wspierane narzędziem informatycznym jakim jest MS Visio.

Procesy marketingu i obsługi klienta - procesy związane z obsługą klienta i marketingiem należą
do grupy procesów podstawowych i stanowią początek łańcucha wartości i mogą obejmować następujące podprocesy:

1. Marketingową analizę i ocenę otoczenia rynkowego, która obejmuje długookresową analizę tendencji i zachowań konkurentów, zmian techniczno- technologicznych, oraz określenie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

2. Określenie alternatywnych strategii marketingowych, które obejmują uwzględnienie rozpoznanego ryzyka wystąpienia zjawisk niesprzyjających. Alternatywne strategie pozwalają uniknąć potencjalnego zagrożenia np. załamania się wolumenu lub struktury sprzedaży czy też pojawienia się nowego konkurenta,

3. Określenie portfela produktów, które obejmuje ustalenie udziału w przychodach ze sprzedaży każdego z produktów oraz określenie strategii marketingowych dla poszczególnych produktów,

4. Prognozowanie zachowań rynku, które obejmuje krótkookresowe prognozy dotyczące przychodów ze sprzedaży,

5. Wyznaczanie krótkookresowych celów sprzedażowych i marketingowych,

6. Ciągły monitoring zmian zachodzących na rynku.

Procesy związane z obsługą klienta i marketingiem przekazują na wyjściu z procesu materiały i informacje uzyskane
od klienta (techniczna specyfikacja produktu, wymagania jakościowe, ilość produktu do wytworzenia, cykl realizacji zamówienia) do procesów związanych z projektowaniem i konstruowaniem produktu oraz technicznym przygotowaniem produkcji.

Mapowanie procesów - polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów/operacji i ich wzajemnych powiązań. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole graficzne:

Mapowanie procesów:

• Przyjazny dla użytkownika sposób opisu procesu pozwalający na lepsze zrozumienie zarówno specjalistom jak i osobom postronnym,

• Symbole stosowane w mapie procesów są znane w wielu krajach co znakomicie ułatwia komunikację pomiędzy różnymi organizacjami z różnych stron świata,

• Identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz określenia niezbędnych wejść i wyjść w danej operacji,

• Identyfikacja operacji zbędnych (nie przynoszących wartości dodanej) takich jak składowanie półproduktów pomiędzy operacjami, transport wewnętrzny itp.

• Mapowanie procesów może być przydatne w niektórych problemach jakościowych gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji i identyfikacji operacji w której problem może występować.

Modelowanie procesów - podstawowe pojęcia:

• Top-down - dekompozycja kolejnych poziomów rozpoczynając od pojedynczego procesu głównego, reprezentującego działalność przedsiębiorstwa.

• Bottom-up - identyfikacja elementarnych procesów przedsiębiorstwa, a następnie dla każdego z nich znalezienie odpowiedniego miejsca w hierarchii procesów.

• Technika mieszana

Pomiar wyników procesów:

• Wykorzystujemy 2% zgromadzonych danych. Reszta to „pic na wodę”, dane które są zbierane i niewykorzystywane.

• Jesteśmy mistrzami drobiazgów. Wiele firm nie ma pojęcia co mierzyć, więc w ramach rekompensaty uciekają
  do szczegółów.

• „Jeżeli chcesz poznać stan zapasów magazynowych na koniec marca dostaniesz dane w połowie kwietnia”. W systemach wskaźnikowych współczesnych firm dane przychodzą z opóźnieniem i dezaktualizują się zanim trafią do menadżerów.

• Mierzymy zbyt dużo czynników i wyciągamy z tego zbyt mało wniosków.

• Menadżerowie funkcjonalni nie przywiązują większej wagi do wskaźników, bo zostali wyedukowani, że jest to sprawa księgowości.

• „Trudno o dobre wskaźniki bo nasza dyrekcja uważa, że to nie ważne”. Dyrektorzy uważają, że bez wskaźników widzą co się dzieje w firmie, a oglądanie liczb jest oznaką niewiedzy i słabości. Z drugiej strony są dyrektorzy, którzy otaczają się tysiącami informacji, w których nikną tendencje.

• Wskaźniki nie mogą być domeną tylko księgowości, ale powinny stać się elementem pracy każdego menadżera.

• Należy pozbyć się systemów wskaźnikowych odziedziczonych po poprzednikach.

• Należy opracować model działalności firmy, w którym cele nadrzędne są powiązane z konkretnymi czynnościami podlegającymi kontroli.

• Określić należy wskaźniki i ich oczekiwany poziom do każdego elementu modelu.

• Opracować należy wskaźniki, które są obiektywne, aktualne oraz łatwe do obliczenia i zrozumienia.

• Niech fakty i liczby z których możesz wyciągać wnioski, tryumfują nad intuicją i subiektywnymi opiniami.

Wskaźnik a miernik?

Wskaźnik - liczbowe przedstawienie rozpatrywanej wielkości na przyjętej umownie skali, procentowo do przyjętej wartości odniesienia lub w inny sposób pozwalający na interpretację stanu lub tendencji.

Miernik - narzędzie pozwalające określić wartość mierzonej wartości

Mierniki wykorzystywane do pomiaru wyników procesów:

1. wydajność procesu - za pomocą tych mierników będzie mierzona wydajność procesu, a więc ilości zasobów jakie zostały przekształcone w procesie w wyniki w określonej jednostce czasu.

2. rentowność procesu - za pomocą tych mierników będzie mierzona efektywność procesu, a więc wyniki jakie proces osiąga transformując nakłady w pożądane efekty.

3. terminowość procesu - za pomocą tych mierników określony będzie czas trwania poszczególnych działań w procesie

4. jakość procesu - za pomocą tych mierników będzie określony poziom jakości działań, które przekształcać będą nakłady w wyniki. Miary te określać również będą jakość nakładów na wejściu procesu oraz jakość rezultatów na wyjściu procesu.

6

klient

klient

---