1.Przystosowanie do użytkowania i jego parametry.

Przystosowanie do użytkownika: zakres w jakim produkt wypełnia oczekiwania odbiorcy podczas użytkowania nazywany jest przystępowaniem o użytkownika (a popularnie jakością)

Joseph M. Jurau

Cechy jakości;

Każda cecha (właściwość rzeczywista albo przypisywana) produktów, materiałów czy też procesów, która jest niezbędna aby osiągnąć właściwe, przystosowanie do użytkownika jest cechą jakości.

Cechy te mogą być rozpatrywane w szeregu podobszarów jakości:

• Technologiczny - np. trwałość, indukcyjność, kwasowość

• Psychologiczny - np. smak, piękno, status użytkownika (posiadacza)

• Ukierunkowany czasowo - np. niezawodność, naprawialność

• Umowny - np. umowy gwarancji

• Etyczny - np. grzeczność personelu sprzedającego odpowiedzialność warsztatów serwisowych, itp.

Parametry przystosowania do użytkowania:

• Jakość rozwiązań projektowych

• Jakość badan rynku

• Wybór koncepcji produktu i usługi

• Przetransferowanie na zestaw rysunków, modeli komputerowych (jakość specyfikacji projektowej)

• Stopień zaspokojenia oczekiwań

• „zdolność” produktu

• Dostępność =
  
  

• Niezawodność - jest to prawdopodobieństwo niezawodnego funkcjonowania produktu w zakresie jego wyspecyfikowanej produkcji w określonych warunkach i określonym przedziale czasowym

• Naprawialność - określa łatwość z jaką SA naprawione, łatwy dostęp naprawy, techniczne informacje o zasadach użytkowania,

• Obsługa posprzedażna - organizacja zaplecza serwisowego, wyszkolenie personelu, współpraca z klientem, szybki kontakt z serwisem, grzeczność personelu, jakość obsługi

2.Funkcja jakości (w tym spirala postępu jakościowego)

Funkcja jakości - „jest całkowite skupienie wszystkich czynności wokół celu podstawowego jakim jest osiągnięcie założonego celu poziomu przystosowania (usługi) produktu do użytkownika, niezależnie od tego, gdzie czynności te maja miejsce”.

Kontrola - „ proces tworzenia i przestrzegania standardów nosi nazwę kontroli.

Etapy procesu kontroli (w odniesieniu problematyki jakości):

1. wybór obiektu kontroli - tzn. wyselekcjonowanie co właściwie ma być regulowane

2. wybór jednostki miary

3. ustalenie wartości standardowej - w tym przypadku - charakterystyki jakości

4. tworzenie przeglądu mierzącego wartości wynikowe

5. dokonanie pomiarów

6. interpretacja różnic pomiędzy regulatami a standardem

7. podejmowanie decyzji i działanie korekcyjne

Kontrola jakości - „jest procesem regulującym poprzez który mierzymy aktualne wyniki w zakresie jakości, porównujemy je z ustalonym standardem i działamy tak aby zniwelować różnicę”.

• Pracownik zaopatrzony w wiedzę

• Musi wiedzieć co wykonuje

• Musi posiadać narzędzia (środki regulacji)

3.Sporadyczne i chroniczne trudności

ASPEKT	DEFEKTY
		SPORADYCZNE	CHRONICZNE
STREFA EKONOMICZNA	NIEZNANA	ZNACZACA
ZAKRES ZDENERWOWANIA	ZNACZĄCY - WYZWALAJA UWAGE NADZORU	MAŁY CIĄGŁE - SA TRAKTOWANE JAKO NIEUNIKNIONE
TYP ROZWIĄZANIA	POWRÓT DO STATUS QUO	ZMIANA STATUS QUO
TYP DANYCH	PROSTE DANE OBRACAJACE TREND	SKOMPLIKOWANE - WIELE ZALEŻNOŚCI
GROMADZENIE DANYCH	RUTYNOWE	SPECJALNE PROJEKTOWANIE
PRZEZ KOGO	INSPEKTORÓW PRODUKCJI	DOSWIADCZALNE PROCEDURY
CZĘSTOŚĆ ANALIZY	BARDZO CZESTE	RZADKIE (DANE Z MIESIĘCY)
ANALIZA PRZEZ KOGO	PERSONEL PRODUKCYJNY - NP. MENADŹER PRODUKCJI	PERSONEL TECHNICZNY
TYP ANALIZY	ZWYKŁE, BARDZO PROSTA	PRAWDOPODOBNIE ZAWIŁA
ANALIZA PRZEZ KOGO	PERSONEL PRODUKCYJNY NA MIEJSCU	ZWYKLE DEPARTAMENT INNY NIŻ PRODUKCJA

4.Działania naprawcze

Jest kilka sposobów kształtowania nowej jakości:

1. Akcja korekcyjna celem wyeliminowania obecnych, sporadycznych trudności aby przywrócić status quo

2. Przełom organizacyjny, czyli dążenie do przełamania osiągniętego obecnie poziomu jakości na wyższy szczebel poprzez eliminację chronicznych przyczyn niezadawalającego już obecnie stanu rzeczy

3. Planowanie - tzn. angażowanie się w opracowanie całkiem nowych produktów, procesów, itp. w sposób, który eliminuje powstanie nowych chronicznych trudności i który minimalizuje występowanie sporadycznych problemów

Działania znane jako przeciwdziałanie brakom, poprawienie jakości, redukcja „kosztów jakości”, itp. mają wszystkie jako podstawę świadomości istnienia braków i determinację aby coś z tym zrobić. Jeżeli ta determinacja istotnie powstanie, to wówczas akcja naprawy zależy w wielkim stopniu od pomyślnego „przejechania” dwóch „dróg”: diagnostyki i naprawy. Droga diagnostyki składa się z :

1. Badania symptomów „w otoczeniu” defektów celem stworzenia bazy do dociekań teoretycznych nad ich przyczynami

2. Dociekania teoretycznego przyczyn

3. Analizy i eksperymentów celem ustalenia przyczyn rzeczywistych

Droga naprawy zaś normalnie zaczyna się, gdy te przyczyny rzeczywiste są istotnie znaczne i zawiera:

4. Sformułowanie propozycji naprawy

5. Selekcję i zastosowanie wybranych propozycji

6. Zabezpieczenie utrzymania rezultatów całej akcji naprawczej.

Z obu tych dróg, diagnostyka sprawia najwięcej trudności. Powód leży po części organizacji. Dla sporadycznych defektów odpowiedzialność za diagnostykę jest na ogół jasno umiejscowiona, co nie ma jednak miejsca w przypadku trudności chronicznych (nikt w zasadzie nie „jedzie” tą drogą diagnostyki). Ale wydaje się, że to tylko jedna z przyczyn. Pozostałe leżą w pomieszczeniu koncepcji i terminologii. W szczególności menadżerowie wykazują następujące tendencje:

1. Mylą symptomy z przyczynami, np. przy wewnętrznym złomowaniu zdefektowanej produkcji, wykazy mają często kolumnę określona jako „przyczyna” pod którą pojawiają się takie określenia jak: „przemiarowanie”, „uszkodzenie”, itp. a więc owa „przyczyna” została zrozumiana jako „przyczyna złomowania”, co prowadzi do utwierdzenia menedżerów w przekonaniu, ze przyczyna problemów jest w istocie znana, a więc żadna diagnostyka nie jest właściwie potrzebna (tylko naprawa);

2. Mylą teorię na temat przyczyny z istotą przyczyny - podczas dyskontowania problemu braków często można usłyszeć: „wiem, że to czy tamto jest przyczyną kłopotów”. Ale to co właściwie rozmówca chce powiedzieć to, że tylko on tak myśli. Z powodu braku konkretnych danych jego teoria może być całkowicie błędna. W istocie bowiem prawie zawsze zanim diagnostyka nie zostanie ukończona, nie jest wiadome prawie zawsze zanim diagnostyka, nie zostanie ukończona, nie jest wiadome, o jest właściwą przyczyną kłopotów.

5.Zewnętrzne i wewnętrzne koszty braków

Wewnętrzne koszty braków

1. Odpady - strata robocizny i materiałów na skutek defektów nie naprawialnych

2. Przeróbki - koszt prac korekcyjnych celem oprowadzenia produktu do wymagalnego poziomu przystosowania do użytkowania

3. Powtórne testowanie - dodatkowe inspekcje i testy

4. Przestoje - koszt przestojów spowodowanych defektami (np. przestoju maszyny drukarskiej z powodu przerwania papieru)

5. Utracone zyski - na skutek „przelania” płynów w kontenerach wysyłanych do odbiory ze względy na złe przyrządy pomiarowe

6. Koszty segregacji - koszty przeglądu i podejmowania decyzji co do przeszłości przedmiotu

Zewnętrzne koszty braków:

7. Koszty napraw nadzwyczajnych

8. Zwroty materiałowe

9. Koszty napraw gwarancyjnych

10. Upusty cenowe

6.Koszty ceny i profilaktyki

Koszty oceny - są to koszty stwierdzonego produktu

11. Inspekcje dostaw materiałowych

12. Inspekcje i testy w wytwórcy

13. Utrzymywanie sprawności przyborów testujących

14. Zużycie materiałów i usług w trakcie testów

15. Ocena jakości zespołów na składzie

Koszty profilaktyki

16. Planowanie jakości (plan jakości, plan inspekcji, systemy informacyjne oraz procedury ich wprowadzenia)

17. Sprawdzenie nowych produktów

18. Szkolenia (w zakresie poprawy jakości)

19. Kontrola procesów (tylko w części jakościowej)

20. Gromadzenie i analiza danych jakościowych

21. Raporty na temat jakości (gromadzenie i publikowanie danych)

22. Projektowanie usprawnień (aby osiągnąć wyższy stopień sprawności)

7.Uzyskanie danych w zakresie kosztów jakości

• Istniejące konta w przedsiębiorstwie

• Analiza składników istniejących kont w przedsiębiorstwie

• Szacunki (dział rozwoju)

• Stworzenie tymczasowych rejestrów

8.Możliwość naprawy sytuacji w zakresie kosztów jakości

Możliwość naprawy:

1. należy wyodrębnić te koszty, które są potencjalnie do naprawy

2. przygotować macierz obowiązującą koncentrację kosztów w rozbiciu na poszczególne wyroby i typy defektów

3. przygotowanie analizy Pareto, aby wyłonić przyczyny istotne

4. przygotowanie szacunku zwrotu nakładów na „inwestycję” w poprawie jakości

5. przygotowanie i sprezentowanie zbiorczego zestawienia kosztów jakości, czytelnego dla wszystkich metody stosowane przy szacowaniu prawidłowych kosztów:

• rynkowe koszty jakości, (jakie koszty jakości konkurencji)

• proces budżetowania

9.Poszukiwanie optimum kosztów jakości

Kiedy zestawienia kosztów jakości są po raz pierwszy prezentowane kierownictwu, na ogół jednym z pierwszych zagadnień przez nie ponoszonych jest pytanie: „jakie koszty jakości są właściwe?”. Menedżerowie chcą bowiem ustalić pewną „normę”, aby w stosunku do niej porównywać koszty rzeczywiste własne i obce. Normalne przedsiębiorstwa mogą poszukać tej normy optymalnej poprzez użycie następujących głównych metod:

1. Uzyskanie danych „rynku” kosztów jakości. W takim podejściu trzeba starać się ustalić jakie są koszty jakości innych firm. Niestety nie jest łatwe uzyskanie takich danych i nie zawsze są one wiarygodne. Ponadto są bardzo duże wahania w zależności od charakteru wytwórczości. Przy bardzo prostej (nieprecyzyjnej) produkcji, koszty jakości mogą być poniżej 2 % całej sprzedaży. Po drugiej stronie „skali” - nawet ponad 25 % sprzedaży. Badanie wskazują, że nawet przy tym samym charakterze produkcji wahania pomiędzy przedsiębiorstwami też są znaczne ze względu na różnice w organizacji, rachunkowości, efektywności zarządzania itp. przy okazji stwierdzono dwie ważne prawidłowości:

1. Koszty braków normalnie stanowią wielkość kosztów ich wyszukiwania

2. Prewencja kosztuje zwykle poniżej 10 % całości

2. Używając normalnych metod budżetowania kosztów. Na ogół przedsiębiorstwa kontrolują poszczególne kategorie kosztów jakości poprzez ich budżetowanie - np. nakłady na inspekcje, które są obliczane na podstawie norm inżynieryjnych itp. podobnie wszystkie koszty prewencji (prawie całości są to płace) były i są budżetowe, prawie zawsze w oparciu o dane z przeszłości. Nawet niektóre koszty awarii wyrobów bywają budżetowe, ale „normy” są brane wprost z historii przedsiębiorstwa. W rezultacie, w wielu przedsiębiorstwach nie tyle zwraca się uwagi na sumę kosztów, co na wszelkie odchylenia od „normy” (co powoduje, iż w rezultacie takiego podejścia sygnały alarmowe o niekorzystnych wynikach są wyciszane). Ale słabość tej metody leży nie tylko w przyjmowaniu niepotrzebnych danych z przeszłości jako bazy do obliczeń. Podstawową sprawą jest to, że budżetowanie wielu elementów kosztów jakości nie prowadzi jednak do ich optymalizacji jako całości.

3. Ustawiając stosunki poszczególnych kategorii kosztów. Jest to trzecia metoda poszukiwania optimum i polega na analizie zależności poszczególnych rodzajów kosztów (jakości).

10.System kontroli postępu

Gdy program realizacji kosztów jakości doprowadzi do ich redukcji do wielkości nieomal optymalnej, to wówczas wkracza on w fazę kontroli. Kontrola postępu nie może być oparta na szacunkach (które były wystarczające w fazie poprzedniej), lecz powinna polegać na formalnym systemie zbierania szczegółowych danych przy udziale księgowości firmy. W poprzednim przypadku mogą bowiem pojawić się problemy z wiarygodnością dokonywanych ocen postępu działań i ich skutków. Aby jednak systematycznie zbierać i użytkować informacje niezbędne są:

• Konta, na których koszty będą rejestrowane

1. płace, odpady, przestoje itp. normalnie w przedsiębiorstwie nakłady robocizny, materiały, praca maszyn itp. ponoszone są dla wykonywania „normalnej” pracy, która nie ma wielkiego wpływu na koszty jakości. Równocześnie jednak analogiczne nakłady występują także dla wykonywania „ekstra” pracy mającej wpływ na koszty jakości. Ludzie zatrudnieni powinni zatem znać zasady rozdziału środków przeznaczonych na te cele. W wielu przypadkach dodatkowe, wewnętrzne podziały poszczególnych kategorii nakładów mogą okazać się niezbędne. Przykładowo, inspekcje i testy stanowią kategorię kosztów jakości. Ale aby dokonać, w celu wykrycia kosztów możliwych do uniknięcia, klasyfikacji bardziej szczegółowej należałoby powołać szereg kont cząstkowych, tj.:

1. Inspekcje wyrywkowe, aby sprawdzić partie towarów

2. Sortowanie partii „nie trzymających” normy

3. Powtórne testy i inspekcje naprawianych produktów

4. Inspekcje zwrotów od użytkowników

2. Podobnie można postąpić w przypadku zużycia materiałów i urządzeń. Równie istotne jest, aby braki spowodowane przez dostawców były rejestrowane odrębnie od braków wewnętrznie „wyprodukowanych”, materiały wadliwe od pozostałych materiałów i półproduktów, itp. w tym zakresie krytyczna jest oczywiście jakość współpracy wydziałów „liniowych” z księgowością (jak wiadomo z praktyki często na tym polu występują trudności). Dobre narzędzia z pewnością przyczyniają się do poprawy jakości, ale także wpływają na wzrost wydajności, niższe koszty produkcji i terminowość dostaw. W praktyce, w wielu tego typu zagadnieniach, trzeba kierować się, zdrowym rozsądkiem.

System rejestracyjny danych pierwotnych.

1. System taki jest ważny, aby wszystkie koszty mogły być zapisane na odpowiednich kontach, prawidłowo wycenione i przygotowane do przetwarzania danych. Podstawową sprawą jest ustanowienie numerów kodowych kosztów na wszystkich dokumentach źródłowych generujących koszty. Numery te zwykle są nadawane kontom, wydziałom, produktom, komponentom, operacjom, datom, klasom maszyn, typom defektów, zleceniom wewnętrznym, dostawcom, odbiorcom itp. wybór systemu kodowania decyduje o dokładności systemu.

2. Jeżeli chodzi o źródła danych to będą to: karty pracy, raporty inspekcji, raporty złomowania, raporty serwisu terenowego, protokoły reklamacyjne itp. System może być obsługiwany ręcznie lub być skomputeryzowany.

3. W każdym jednak przypadku jego wprowadzenie i doskonalenie nie będzie łatwe w przedsiębiorstwie, ale za to jednocześnie decydujące dla powodzenia wysiłków w zakresie racjonalizacji kosztów jakości.

4. Plan agregowania danych dla kierownictwa

5. Zestawienie danych kosztowych

1. Może być wiele sposobów zestawienia danych:

1. Według typów produktów, procesów, komponentów, typów defektów itp. w celu łatwego przeprowadzenia analiz Pareto

2. Według odpowiedzialności organizacyjnej - np. oddział, wydział i inne tego typu jednostki, w szczególności dla oceny ich menadżerów

3. Według kategorii kosztów jakości - dla ich optymalizacji

4. Według czasu - celem obserwacji trendów

5. Według poszczególnych tematów usprawnień - dla śledzenia postępu wdrażania i porównywania z nakładami przewidzianymi w budżecie

6. Ustalenie bazy odniesienia, norm i budżetu

1. Zwykle kierownictwo przedstawicielstwa chce porównać wyniki z pewnym „standardem odniesienia”. Standard ów tworzy indeks, który umożliwia ocenę efektywności działań podjętych dla obniżki kosztów. Zwykle takimi indeksami jest wielkość kosztów w przeliczeniu na:

1. Godzinę pracy bezpośrednio produkcyjnej - bardzo stary ale też i bardzo doby wskaźnik

2. Jednostkę monetarną pracy bezpośredniej produkcyjnej - dobry indeks, gdyż w pewnym sensie „znosi” wpływ inflacji

3. Jednostkę monetarną kosztów własnych (nakłady pracy bezpośrednio produkcyjnej plus materiały i koszty ogólne) - ten indeks wskazuje dłuższą stabilność, ponieważ słabiej reaguje na automatyzację (i robotyzację) procesów

4. Jednostkę monetarną „wartości dodatniej” - dobrze służy porównaniom pomiędzy zakładami (branżami) bardzo się różniącymi między sobą

5. Jednostkę monetarną wpływów ze sprzedaży - bardzo odpowiada wysokiemu kierownictwu, ale wpływy uwzględniają koszty marketingowe, całkowite koszty ogólne i zysk, co nie jest uwzględniane w kosztach jakości

6. Na jednostkę produktu - może być stosowany gdy produkty sa bardzo podobne - np. wielkość kosztów na wyprodukowanie 1 t stali, jednego samochodu itp.

7. Publikacja wyników w formie przystępnej dla kierownictwa

1. Tabelaryczne (w różnych układach)

2. Graficzne

3. Narracyjne

11.Kontrastowe punkty widzenia jakości przez użytkownika i wytwórcę

Aspekt jakości i kosztu	Podstawowe punkty widzenia przez
		Użytkownika	Wytwórcę
Przedmiot kontraktu sprzedaży	Usługi pogrzebowe (np. transport, czystość)	Produkt wykonany przez producenta
Definicja jakości	Przystosowanie do użytkowania natychmiast po dostawie	Wypełnienie specyfikacji podczas testu
Koszt	Koszt użytkowania zawierający: Cena wyjściowa Koszty operacyjne Naprawy Przestoje Utrata wartości Strata przy odsprzedaży	Koszty jakości wytwórcy
Odpowiedzialność za utrzymanie w ruchu	Użytkownik przez całe „życie” produktu	Tylko w okresie gwarancyjnym
Części zamienne	Zło konieczne	Doskonały interes

12.Przystosowanie do użytkowania a dochód producenta

Używany przez użytkownika produkt lub usługa jest: Nie przystosowany do użytkowania Przystosowany ale wyraźnie gorszy, niż wyroby konkurencji Przystosowany i „wytrzymujący” konkurencję Wyraźnie lepszy niż wyroby

W rezultacie przychód producenta jest: Żadny lub nie groźny Niski z uwagi na konieczność obniżenia cen Zgodny z cenami rynku Wysoki z uwagi na możliwość utrzymania cen i udziału na rynku

13.Próg rentowności firmy przy uwzględnianiu jakości produktu

Aspekt	Twórcy wyborów finalnych	Sprzedawcy i warsztaty naprawcze	Konsumenci
Co tworzy rynek	Niewielka liczba różnych jednostek	Kilka wielkich +masa małych	Bardzo dużo małych
Siła ekonomiczna każdego odbiorcy	Bardzo duża, nie może być zignorowana	Średnia lub mała	Bardzo mała
Siła techniczna odbiorcy	Bardzo duża (inżynierowie + laboratoria)	Mała lub brak	Brak - potrzebuje technicznej pomocy
Przystosowanie do użytkowania jest oceniane przez	Testowanie	Brak reakcji od odbiorców	Dobre użytkowanie
Siła polityczna odbiorcy	Średnia lub mała	Mała lub brak	Zmienna, ale bardzo duża kolektywnie
Specyfikacja jakości zdominowana przez	Odbiorców	Producenta	Producenta
Użycie inspekcji wstępnej	Intensywne testy, aby zdobyć zdolność ze specyfikacji	Małe lub brak dla sprzedawców, testy użytkowe dla warsztatów naprawczych	Test użytkownika
Zbieranie i analiza danych	Dobre lub średnie	Małe lub brak	Słabe lub brak

14.Przywództwo jakościowe

Przewodnictwo jakościowe - jak osiągnąć?

1. Pozwolić naturze by działała

2. Pomóc „naturze” poprzez ustanowienie przywództwa jako formalnego celu

W czym?

Jeżeli przywództwo ma zawierać	Firma musi położyć nacisk na:
p. j. projektu p. j. w produkcji p. j. w działaniu	Rozwój projektu lub systemu Kontrola jakości w produkcji Programy niezawodnościowe i poprawy nieprawidłowości



15.Związki kosztu i związki wyrobu














































Jak widać, podwyższenie niezawodności mierzonej średnim czasem pomiędzy awariami prowadzi do równoczesnego poprawienia naprawialności, zmniejszenia kosztów itp. ale i tu jest granica, kiedy to zwiększające się stałe nakłady na badania i projektowanie przynoszą zbyt małe „zyski” na eksploatacje. W ten sposób można poszukiwać optymalnego rozwiązania. Trzeba przy tym pamiętać, że konkurujące systemy mogą się różnić bardzo znacznie w podejściu do zagadnienia awaryjności. Jako przykładowe podaje się poniżej możliwe warianty rozwiązań tego zagadnienia w odniesieniu do silnika helikoptera:

1. usunięcie wadliwego elementu i wymiana na nowy; stary do reperacji

2. wyjęcie całego silnika i odesłanie go do naprawy planowej, zastąpienie go nowym;

3. zaprojektowanie silnika z wymienialnych modułów, w przypadku awarii cały moduł jest wymieniany;

4. zaprojektowanie silnika do wyrzucenia w przypadku awarii.

Wszystkie te alternatywy mają różne koszty całkowite i prezentują różne problemy w zakresie inwentaryzacji w terenie.

16.Perfekcjonizm

Perfekcjonizm - rodzaje:

1. W jakości projektu

1. Długowieczne produkty, które trzeba będzie wycofać z użytkowania zanim się zużyją

2. Kosztowne wykluczenie nie widocznych powierzchni

3. Tolerancje albo cechy dodane poza potrzeby „przystosowane do użytkowania”

2. Perfekcjonizm w wykonawstwie:

1. Naleganie na spełnienie o do joty specyfikacji chociaż produkty d. dobrze się użytkują i tak,

2. Ustanowienie standardów wykończenia ponad możliwości rozróżnienia przez odbiorców

3. Zacisk tolerancji ponieważ proces jest regularnie bardziej precyzyjny niż wyspecjalizowany

3. Zdolnościach produktu:

1. Projektowanie „na najgorszą kombinację” niekorzystnych działań za produkty o b. nikłym prawdopodobieństwie wystąpienia

2. Używanie zbyt dużych współczynników bezpieczeństwa

3. Używanie komponentów „heavy - duty” lub „high - procesion” do konwencjonalnych produktów

4. Perfekcjonizm w usługach serwisowych nie został dotychczas opisany

5. W regulacjach rządowych:

1. Zacieśnienie tolerancji produktów ponieważ pojawiły się nowe przyrządy pomocnicze, które pozwalają na b. precyzyjne pomiary

2. Zacienienie tolerancji ponieważ „im zawsze wychodzi”

3. Uzasadnienie produktów z rynku chociaż są przystosowane do użytkowania

Perfekcjonizm - obrona:

• Wycena ekonomiczna z „wybiciem” na plan pierwszy kosztu

• Czasami wycena „parametru” np. w projekcie napraw jakości produktu było przewidziane, że kosztem 2.500 złotych obniżona zostaje jego waga o 1 kg. ,ale bliższe analizy wykazały, że obniżeniem wagi o pierwsze 90 dkg. „kosztuje” zaledwie 240 złotych podczas gdy pozostałe 10 dkg. - 2260 złotych czyli 22600 złotych /kg

• „wybicie” przystosowania do użytkowania (dużo zamówień, brak reklamacji i zamówień na części)

• Podjęcie typu „klient ma zawsze rację” - kupuje zatem jakość jest zadowalająca

17.Potrzeby i źródło informacji marketingowej w zakresie jednostki

Potrzeby informacyjne	Docierające jako „sygnały alarmowe”	Docierające ale wymagają analizy	Niedostępne. Muszą być „organizowane”
Indywidualne przypadki niezadowolenia	Reklamacje, zwroty, raporty. Utrata klientów. Raporty sprzedawców
Szerokie niezadowolenia klienta	Utrata klientów. Koszty gwarancyjne.	Analiza Pareto skarg i zwrotów. Analiza Pareto raportów sprzedawców. Analiza spadku udziału na rynku. Analiza sprzedaży części zamiennych.	Studia awarii pozagwarancyjnych. Studia nad kosztami jakości odbiorców. Wywiady z odbiorcami.
Stan jakości konkurencji		Ocena klientów. Ocena czasopism konsumenckich. Raporty rządowe. Raporty o udziale na rynku. Raporty sprzedawców.	Testy laboratoryjne produktów konkurencyjnych. Użytkowanie produktów konkurencyjnych przez odbiorców.
Możliwości poprawy dochodów przez jakość	Analiza Pareto w celu wykrycia podstawowych przyczyn niezadowolenia. Przedsięwzięcia zmierzające do usunięcia przyczyn.	Podsumowanie powyższych analiz; działania naprawcze bazujące na tych podsumowaniach.	Specjalne badania terenowe. Przedsięwzięcia bazujące na tych badaniach.

• Sygnały „alarmowe” (problemy). Normalne sygnały te są dość wyraźne i jasno odebrane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, ale takie sytuacje gdy konwencjonalne sygnały są „nieme” . np. klient odkrywa, ze produkt konkurencji jest lepszy i zamiast składać reklamację, po prostu zmienia dostawcę. Wtedy sygnał alarmowy jest skryty w udziale na rynku i spadku sprzedaży, co może być spowodowane wieloma czynnikami. Drugim przykładem jest wadliwość produktów w zakresie pogwarancyjnym i „niezwrotne” koszty nabywcy w trakcie gwarancji - nigdzie nie są rejestrowane, są bardzo uciążliwe dla klientów. Ich nieusunięcie powoduje spadek sprzedaży. Usunięcie - stwarza możliwości jej zwiększenia.

• Spadek sprzedaży. Każde szanujące się przedsiębiorstwo ma dobry system obliczenia sprzedaży i jej trendów. Ale bardzo rzadko jest możliwe wykazanie związku jakości ze sprzedażą. Zatem informacje musza być przetworzone poprzez analizę sprawozdań miesięcznych lub innych. W jej trakcie wykrywa się te pozycje, gdzie zaszły znaczące zmiany. W trakcie pogłębionej analizy tych właśnie pozycji można dojść czy zmiany zaszły z uwagi na jakość lub z innych przyczyn. Trzeba starać się na tej drodze ustalić;

• Sprzedaż straconą z uwagi na jakość

• Przyrost sprzedaży z uwagi na jakość

• Wpływ powyższych zjawisk na zysk i inne parametry

• Sprzedaż części zamiennych. Jest ona źródłem zysku, ale z punktu widzenia odbiorcy jest to zjawisko okropne. Dlatego ten parametr powinien być zawsze analizowany. Czasami bowiem odbiorcy zamiast reklamować potulnie kupują część i je wymieniają, ale ich cierpliwość może się w końcu wyczerpać ze wszystkimi „pięknymi” tego skutkami. Sygnał alarmowy może tu nie działać do pewnego stopnia.

• Dane od odbiorców. Wielu nabywców robi badania dotyczące ich dostawców i było bardzo dobrze otrzymać takie dane o sobie (i konkurencji). Czasami mogą być one nietajne. Jeżeli poza naszym przedsiębiorstwem pozostałe będą wykropkowane to być może zostaną udostępnione. Jeżeli takich danych nie ma albo nie są udostępnione, to tak trzeba się strać je zdobyć. Jedną z metod może być zakup od dużych użytkowników danych o zachowaniu się naszych (i ewentualnie innych produktów). W takim przypadku dobrze jest uczestniczyć w przygotowaniu planu badań, aby otrzymać interesujące nas dane.

• Dane rządowe. Instytucje rządowe często dysponują danymi oceniającymi produkty, nie tylko dlatego że spełniają funkcje regulacyjne, ale także dlatego że są (dużymi) użytkownikami. Dane te mogą zatem służyć jako punkt odniesienia do dalszych badań i porównań. Tu mogą być także zaliczone dane instytucji ubezpieczeniowych, policji, organów inspekcji itp.

18.Odkrywanie potencjalnych możliwości rynkowych

Zespół który został ustanowiony dla zbadania tych możliwości (związanych z jakością), powinien wykonywać szereg ważnych czynności:

• Odwiedziny na „miejscu akcji”. Zespół powinien w tym celu udać się tam, gdzie produkt jest użytkowany, aby uzyskać prawidłowe informacje o:

• Warunkach użytkowania. Najczęściej w szerokim zakresie różnią się od tych w laboratorium badawczym - środowisko użytkowania, naprężenia, wytrenowanie użytkownika, brak znajomości obsługi, użytkowanie niezgodne z przeznaczeniem. Niektóre z tych warunków mogą naruszać „umownie” zastrzeżenia i instytucje użytkowania, ale są one wszak realne i dlatego powinny być brane pod uwagę.

• Problemach użytkownika. Dotyczy trudności, irytacji, oraz niewygodach takich jak je „widzi” użytkownik niezależnie od tego czy odnoszą się one do „naszego” produktu czy tylko są z nim w luźnym związku. Typowym przykładem takiego podejścia może być badanie problemów użytkownika związanych ze zwykłym zlewem może kuchennym: wysokość zawieszenia, rysowanie się nawierzchni, podstawki do naczyń, rozprysk wody, zaczepy na ścierki, suszarki do naczyń, wykładziny plastikowe wewnątrz, magnetyczne zaczepy do mydła, jakieś dozowniki proszku lub płynu, podstawki do nich lub zaczepy itp. użytkownik zawsze „widzi” jakość zupełnie inaczej niż robi to wytwórca. Np. bardzo ważny jest czas niezbędny na użytkowanie. Czasami zatem strata czasu jest dla użytkownika najważniejszym elementem oceny (kosztów jakości). Użytkownik może mieć pozostawiony przez producenta zakres czynności, na które nie chce się godzić: czyszczenie brudów, zaopatrywanie urządzenia w materiały, które mu „się nie widzą” - np. śmierdzące. Wszystkie te problemy stwarzają możliwość uczulenia na nie producentów.

• Czynnościach wykonywanych lub rozpatrywanych przez użytkownika. Użytkownik czasami znajduje rozwiązania własne lub myśli o rozwiązaniu problemów jakie ma z badanym produktem. Te pomysły mogą być wartościowe dla producenta, ponieważ one postały w terenie - realnych warunkach.

• Potrzeby dla których użytkownik nie widzi obecnie rozwiązania. W rzeczywistości takie potrzeby to lista potrzebnych wynalazków - możemy być pierwsi, którzy ich dokonamy.

• Wymierzanie „stanu” użytkownika. Po zebraniu informacji z „miejsca akcji” trzeba je przetransferować na liczby obrazujące ten „stan”. Obejmuje to takie zagadnienia jak: koszty operacyjne, przestoje, koszty napraw, czas szkolenia obsługi, rotacja obsługi , potrzeby wsparcia technicznego itp. Te wymierne wskaźniki „stanu” od tego czasu stają się celami „do pokonania”, użytkownik tylko wtedy reaguje pozytywnie na proponowane zmiany, jeżeli polepszą mu one obecny „stan”.

• Poznanie i zrozumienia warunków postępu „w ogóle”. To powoduje tzw. „podejście systemowe” do zagadnienia. Im więcej rozumiemy z tego co zachodzi dookoła lepiej. Np. przedsiębiorstwo produkcyjne taśmę magnetofonową uzyskać może pomoc od firmy produkujące podstawowe składniki na jej warstwę powierzchniową. Firma wytwarzająca tkaniny miele zyska na konsultacjach z producentami odzieży itp.

19.Podejście systemowe

Potrzeby użytkownika są zaspokajane przez wysiłki wielu zależnych od siebie segmentów gospodarki: materiały, przetwarzanie, wytwarzanie, sprzedaż, sklepy itp. Można poprawić przystosowanie do użytkowania w każdym z nich lub wspólnie, ale najbardziej spektakularne sukcesy rynkowe osiąga się poprzez zupełnie nowe rozwiązanie całego „systemu”. Oto przykłady takiego podejścia:

• Przeniesienie zdecentralizowanego procesu do jednego punktu dobrze zorganizowanego i kontrolowalnego (np. produkcja kawy instant w jednym zakładzie zamiast mielenia i zaparzania jej w każdym domu, wytwarzanie betonu towarowego, mrożonki żywnościowe itp.);

• Zmodulowanie - np. w materiałach konstrukcyjnych, komponentach mechanicznych i elektrycznych, użycie palet i wózków widłowych, roll - on roll - off statków itp.;

• Wyeliminowanie obsługi przez użytkownika - np. samosmarujące się łożyska, nierdzewna stal, okładziny budynków z aluminium itp.;

• Nowe źródła energii- np. elektryczność aby wyeliminować siłę pociągową zwierząt i lampy naftowe, wytwórnie gazu lub ciepła do ogrzewania, itp.

To właśnie „podejście systemowe” niesie w sobie największe zadatki sukcesu, podczas gdy zajęcie się tylko „produktem” grozi poważną wpadką. Użytkownik potrzebuje w zasadzie zróżnicowany zestaw produktów i usług związanych: może kupić sztukę sprzętu w jednym miejscu, zaopatrzyć się w środki zużywane w tym sprzęcie w innym miejscu. Te zakupy wiążą różnych sprzedawców, dostawców i jeszcze inne firmy wytwórcze. Zadaniem zespołu badawczego powinno być takie zagregowanie tego wszystkiego, aby użytkownik osiągną korzyści w formie:

• Wyeliminowania zupełnie lub w części jego pracy,

• Przeniesienie jego pracy na wytwórcę

• Poprawienie tej pracy, jeżeli nadal cos zostanie.

Na podstawie badań terenowych, swojej wiedzy itp. zespól badawczy powinien dążyć do zmieszenia kosztów użytkownika i ułatwienia mu życia co Większyc powinno sprzedaż i renomę firmy.

20.Gwarancja i jej możliwości konkurencyjne

Zastanawiającym faktem w kwestii gwarancji jest to, że pokrywa ona tak niewielki odsetek „życia” produktu. Średnio tylko 10 %. W pozostałym okresie pozostawia ona użytkownika „sam na sam” w problemami jakości produktu. Stwarza ona możliwości komercyjne dla producentów, które wykorzystują oni w rozmaity sposób:

• Przeprojektowanie produktu: osiągnięcie bezawaryjności produktu może spowodować, iż gwarancja stanie się bardzo agresywnym narzędziem marketingowym (np. gwarancja na „ życie” produktu),

• Konkurencja w zakresie gwarancji - w miarę zdobywania doświadczenia w zachowaniu się wyrobów w terenie możliwe staje się uczynienie z gwarancji narzędzia konkurencji na rynku (wydłużenia okresu gwarancyjnego, zróżnicowanie dla produktów o różnym koszcie zakupu itp.),

• Przeorientowanie marketingu - konkurencja jakościowa powoduje poszukiwanie źródeł niezadowolenia nabywców, aby znaleźć nowe sposoby jego usuwania. Na plan pierwszy wysuwa się zagadnienie usług serwisowych. Np. niektórzy producenci zegarków wprowadzili wymianę na nowy w przypadku jego awarii w okresie 3 lat. Jeżeli zepsuje się potem okazuje się tańsze nabycie nowego, niż naprawa starego, co napędza rynek. Jest to idea poniechania w ogóle napraw z ich kosztowną kadrą, częściami itp. kłopotami. Przy bardziej skomplikowanych produktach podobnie można sprawę załatwić poprzez projektowanie ich w modułach z dodatkiem instrumentu wskazującego, który moduł jest zdefektowany. Użytkownik go po prostu wymienia sam, tak jak np. wymienia zużyte baterie, czy inne tego typu części.

21.Odpowiedzialność za produkt, działania obronne

Odpowiedzialność za produkt:

Początkowo rzadkie były przypadki odpowiedzialności prawnej producentów za jakość (i bezpieczeństwo) produktów. Ale w ostatnich dekadach rożnie ich ilość i kwoty odszkodowań. Wpływa na to szereg czynników.

• „eksplozja produkcyjna” produktów - wiele z nich, niestety jest produkowanych przez amatorów, niektóre niebezpieczne, a inne używane niezgodnie z przeznaczeniem. I jakkolwiek z pewnością ilość zranień w przeliczeniu na 1 mln godz. Użytkowania poszczególnych dóbr spada, to jednak ogólna ich suma niestety - wzrasta.

• Erozja obrony producentów - w miarę odbywających się procesów niektóre punkty obrony producentów się zdewaluowały. Pierwotnie prawo pozywającego opierało się na dwóch podstawach:

• Umowie sprzedaży z właściwym lub odmiennym zapewnieniem, że produkt jest niegroźny dla użytkownika; stopniowo przyjęto interpretację, że skoro produkt został wystawiony na rynku, to powinien być bezpieczny,

• Wskazaniem zaniedbania producenta z całą trudnością dowiedzenia tego w sądzie; obecna praktyka jest taka, ze to producent musi udowadniać że on jest niewinny

W konsekwencji zaczyna dominować zasada, że uszkodzenia ciała powinien płacić bogatszy. Konsekwencją tego jest bardzo częste wskazywanie właśnie na producenta.

Działania obronne producentów:

Firmy starają się bronić przed odpowiedzialnością. Takim przejściowym rozwiązaniem może oczywiście być ubezpieczenie, ale to właściwie nie rozwiązuje problemu jako takiego (składniki ubezpieczeniowe mogą w końcu przewyższyć ewentualnie straty). Z drugiej strony firmy ubezpieczeniowe starają się o wyłączenie z polis tych elementów ryzyka, które mogą być zniwelowane przez dobre zarządzanie produkcją. Głównym zatem działaniem pozostaje zredukowanie przyczyn zranień tam gdzie one powstają, a wszystkie piony firmy mogą tu partycypować.

• Najwyższe kierownictwo. Powinno zadbać o wprowadzenie polityki produkcji tylko bezpiecznych produktów, powołanie komitetu bezpieczeństwa, datowanie produktów i poprawę identyfikacji osób winnych zaniedbaniom, przeprowadzenie regularnych auditów, itp. odpowiednia satysfakcja wypadków musi też być uruchomiona, aby śledzić dynamikę zmian na tym polu.

• Projektant. Powinien uczynić z bezpieczeństwa produktu najważniejszy lub bardzo ważny parametr projektowania. Powinny być prowadzone akcje typu „produkt niewypadkowy”, zorganizowanie kontroli projektu we wszystkich stadiach jego powstawania, weryfikacja i walidacja rozwiązań.

• Produkcja. Powinno nastąpić powołanie dobrego systemu kontroli jakości, ustanowienie procedur produkcyjnych wiodących do wyprodukowania niewadliwych (z punktu widzenia jakości) wyrobów, trening kadry nadzorującej i bezpośrednich wykonawców w zakresie użytkowania produktu, który produkują, realizacja pracownicza w zakresie bezpieczeństwa produktu, system śledzenia ewentualnej odpowiedzi za wady. Prowadzi to do wzrostu ilości dokumentów niekierowanych na „bezpieczeństwo produktu”.

• Aparat sprzedaży. Powinien załączać do produktu informuje o jego użytkowaniu, przestrzegać o zagrożeniach itp. Następnie powinien przeprowadzić testy po zainstalowaniu oraz treningi użytkowników. W sumie powinien utrzymywać klimat współpracy z klientami taki, który minimalizuje ilość reklamacji.

• Dział reklamy. Ten dział powinien opracować informację zapewniającą bezpieczne użytkowanie, propagować bezpieczeństwo produktu przez edukację użytkowników i ich ostrzeganie. Unikać praktyki „nadmuchiwania” w szczególności w sprawach bezpieczeństwa - np. stwierdzenia: „zawsze bezpieczny”. Zawsze powinno się myśleć: ”jak to stwierdzenie będzie przyjęte w sąsiedztwie?”.

• Serwis posprzedażny. Powinien obserwować użytkowanie produktu, odkrywać niebezpieczeństwa i informować o nich odpowiednie jednostki producenta oraz użytkowników, którzy powinni być ostrzeżeni i pouczeni. Trzeba pamiętać że konsumenci (jako całość) posiadają bardzo szeroki zakres inteligencji. W tym także, niestety, i najniższy. W konsekwencji faktyczne użytkowanie może różnić się od zakładanego przez producenta.

• Badania powypadkowe. Powinny być dokonywane natychmiast, przez wykwalifikowanych ekspertów i z natychmiastowym powiadomieniem organizacji ubezpieczeniowej. Powinno być przeprowadzone komisyjnie zbadanie żądań poszkodowanego i zabezpieczenie zdefiniowanego zarządzenia jako dowodu.

• Kontrakty. Powinny być skonstruowane, aby uniknąć nierealistycznych zobowiązań i gwarancji. Stwierdzenia prawnicze zabezpieczające producenta powinny być wprowadzone do treści kontraktów.

22.Sprzedawca a jakość.

Sprzedaż wytworzonych produktów odbywa się przez łańcuch pośredniczących sprzedawców (niezależnych w większości), których wpływ na jakość zmienia się w szerokim zakresie z zależności produktu i odbiorcy. Sprzedaż produktów technicznych dla przedsiębiorstw wymaga bardzo dobrej znajomości produktu, aż do możliwości doradztwa technicznego. Na drugim końcu „skali” leży sprzedaż samoobsługowa, aby sprzedaż się odbywała poprzez wystawienie produktu plus odpowiednia informacja (reklama). Pomiędzy tymi ekstraktami znajduje się wiele sytuacji pośrednich, w których narzędzia i techniki sprzedaży grają ważną rolę w podejmowaniu przez klientów decyzji co do wyrobu producenta, a czasami co do decyzji zakupu produktu.

• Czynności związane z jakością.

• Wielkie kompanie (sprzedawcy) są bardzo aktywni w różnych aspektach jakości. Mają działy techniczne dla opracowania specyfikacji i przeprowadzenia testów gotowych produktów. Dział zakupu prowadzi selekcję dostawców i całość polityki stosunków z dostawcami. Dział kontroli jakości także prowadzi ocenę dostawców i bieżącą kontrolę ich produktów.

• Mali kupcy nie mają takich możliwości, ale i oni wykonują pewne działania oddziałujące w końcu na jakość: rozpakowują, przenoszą, wystawiają dla publiczności, pakują i transportują. Podczas tych czynności mogą oni wykryć niektóre defekty, a nawet więcej - wskazać nowe problemy jakościowe wynikające ze zniszczeń w produkcie, trudności w identyfikacji i niewłaściwym rozmieszczeniu komponentów.

• Przedstawicielstwo ma także poważny wpływ na jakość; wymaga właściwej rotacji zapasów (artykuły nietrwałe) albo właściwych warunków środowiskowych.

Dużo może być w tym zakresie usprawnione przez wytwórców poprzez przeprojektowanie produktów albo systemów i właściwą informację oraz szkolenie personelu. Producenci powinni systematycznie audytować swoja sieć dystrybucyjną, co da im dodatkowo cenne informacje.

• Stosunki z klientami. W momencie sprzedaży klient ma kontakt ze sprzedawcą, który ma mu wyjaśnić co ma zrobić z mnogością form i wyrobów. Decyzja konsumenta jest zależna nie tylko od jakości towaru, ale także od warunków dostawcy i ceny, która w szczególności zawiera:

• Cenę produktu

• Cenę kredytu przy zakupach ratalnych

Wytwórcy markowych towarów mają problemy z doprowadzeniem renomy marki poprzez łańcuch dostawców do punktów właściwej sprzedaży. Podstawowym narzędziem jest tu dobra reputacja wprowadzona z poprzednich bardzo dobrych dostaw. Ponadto zwykle wspomagają oni kupca i sprzedawcą w sprzedaży ich produktu.

Ale w większości sytuacji nie ma takiego superklasowego produktu. W takich przypadkach narzędzia marketingu są decydujące: poprzednia reputacja, atrakcyjne opakowanie, uderzająca propaganda, przyjaźń sprzedawcy. W takich bowiem przypadkach oddziaływanie na emocje ma przewagę. Producent musi się najpierw sam „sprzedać” dla kupca, zanim ten sprzeda jego produkt nabywcy. W części on się „sprzedaje” dla kupca, tak jak kupiec dla klienta: poprzednia reputacja, atrakcyjne opakowanie, dobra propaganda i dobre stosunki personalne.

EGZAMIN Z ZARZADZANIA JAKOSCIA

Przystosowanie do użytkowania

Jakość rozwiązania projektowego

Jakość uzyskania

Dostępność

Obsługa posprzedażna

Jakość badań rynku, Koncepcji projektowej, wyspecyfikowana

Technologia, Pracownicy, Menadżement

Niezawodność, Naprawialność, Zabezpieczenie logistyczne

Natychmiastowość, Kompetencyjność, Uczciwość

Zależność między parametrami

Pętla (spirala) jakości

BADANIA

ROZWÓJ (PROGRAM)

PROJEKTOWANIE

SPECYFIKOWANIE

PLANOWANIE PRODUKCJI

ZAKUPY

SPRZEDAŻ

PRÓBY

INSPEKCJE

KONTROLA PROCESÓW

PRODUKCJA

OPRZYŻĄDOWANIE

NAPRAWY

UŻYTKOWANIE

DETAL

HURT

LIKWIDACJA

SERWIS

BADANIA

DOSTAWCY

Tabela różnice między sporadycznymi i chronicznymi defektami.

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,1

0,2

0,3

1,0

2,0

lata

Badania i projektowanie

Koszty całkowite

Koszty operacyjne

Średni czas między awariami

Nakłady [mln zł]

---