Dr Bronisław Bombała

UWM w Olsztynie i Szkoła Wyższa im. B. Jańskiego

W kierunku etycznego przywództwa: przegląd koncepcji zarządzania XX wieku

1. Rola przywództwa w organizacji

Ze względu na swoje znaczenie dla rozwoju organizacji, przywództwo jest wciąż przedmiotem intensywnych badań i nowych koncepcji teoretycznych. Coraz częściej wypowiadany jest pogląd, iż głównym atrybutem dobrych organizacji jest dynamiczne, efektywne przywództwo. Początkowo problematykę przywództwa sprowadzano do opisu pożądanych cech przywódcy. Powstała w ten sposób tzw. teoria cech i klasyfikacja stylów zarządzania. Jednak okazało się, że zjawisko przywództwa wymaga głębszej analizy. Współczesne badania uwzględniają: wymiar kultury organizacyjnej (w tym system wartości menedżerów), wymiar kultury narodowej (z uwzględnieniem dominującego systemu religijnego lub filozoficznego), wymiar kultury globalnej (ścieranie się dwóch ideologii - technokratycznej i humanistycznej.

Menedżerowie są autorami nie tylko racjonalnej, formalnej strony organizacji, lecz także twórcami kulturowych składników życia organizacyjnego. To właśnie menedżerowie przez swoje decyzje nadają organizacyjnym strukturom i procesom określoną formę. System poglądów kadry menedżerskiej wpływa również na określenie kontekstu działań pozostałych uczestników organizacji i w znaczącym stopniu wpływa na kształt kultury organizacyjnej. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji wiąże się z systemem wartości posiadanym przez menedżerów.

System poglądów (i wyznawanych wartości) wywiera silny wpływ na podejmowanie decyzji kierowniczych. Czołową rolę w zbiorze poglądów odgrywa wizja naczelnego kierownictwa (przywódców) dotycząca misji organizacji. Wizja organizacji ma wpływ na dobór środków i sposobów realizacji celów. W ten sposób subiektywne poglądy wyznawane przez menedżerów, a dotyczące specjalności i mocnych stron organizacji, ścierają się z obiektywnymi naciskami otoczenia (politycznego, ekonomicznego, finansowego).

System poglądów jest kształtowany przez doświadczenia zdobywane w procesie podejmowania decyzji jak i czerpane z historii organizacji. Menedżerowie posiadają poglądy na temat wiązki celów swojej organizacji, dotyczące poziomu zadłużenia, rozwoju organizacji (ekspansja, utrzymanie stanu posiadania, poprawa jakości itp.). Poglądy dotyczące ekonomiczno-finansowych celów są uzupełniane poglądami na temat środków i sposobów zarządzania. Kierownictwo organizacji musi zrównoważyć wymagania właścicieli (akcjonariuszy), rynku (klientów) i uczestników organizacji. Preferencje co do środków i sposobów, które zapewnią przetrwanie organizacji mogą być różne. W jednych organizacjach występuje silne zaangażowanie do wytwarzania produktów najwyższej jakości, w innych poprawa i utrzymanie poziomu życia pracowników staje się podstawowym celem. Bierze się to z coraz bardziej rozpowszechnionego przekonania, iż najcenniejszym zasobem organizacji są ludzie. Dążenie do doskonałości organizacji może zatem przybierać różne formy.

Zagadnienia te są bardzo ważne i wymagają analizy „filozofii zarządzania”. Chodzi tu o system przekonań przejawiający się w preferowanych wzorcach i sposobach efektywnego postępowania. Ważne są szczególnie założenia dotyczące natury człowieka - uczestnika organizacji, celów organizacji i jej miejsca w otoczeniu, norm wskazujących, jakie środki są właściwe do osiągania tych celów. Podzielane wartości, takie jak porządek, efektywność, służba społeczna, innowacje, dominacja, konserwatyzm, samorealizacja oraz poglądy na dobro, prawdę, piękno dopełniają system poglądów menedżerów.

System poglądów menedżerów kształtowany jest przez wiele czynników. Tworzą go przekonania i wartości wyniesione z domu, wyznawana religia, wiedza i postawy utrwalone w czasie studiów. Należą do nich również interakcje zachodzące między menedżerami podczas rozwiązywania problemów organizacyjnych. Podczas tych interakcji ścierają się poglądy, wyznawane wartości, uzasadnianie oparte na doświadczeniu. Fakt wzajemnego uzależnienia oraz konieczność utrzymania władzy wzmacnia potrzebę wspólnej spajającej ideologii zarządzania. Inne czynniki to: szkolenia i kursy, karanie wykraczających poza przyjęte normy, wnikliwe badania kandydatów na stanowiska menedżerskie, naśladowanie uznanych menedżerów itp. Systemy poglądów nie są statyczne. Ulegają zmianom wraz z nabywaniem nowych doświadczeń, nowych idei, wraz z pozyskiwaniem przez organizację nowych menedżerów. System poglądów zapewnia spójność działaniom organizacyjnym, powstaje w ten sposób tzw. styl zarządzania.

2. Podstawowe zasady klasycznej koncepcji zarządzania

Opisywany w literaturze przedmiotu stan kultur organizacyjnych (biurokratyzm) współczesnych organizacji wymaga głębszego zastanowienia się nad jego przyczynami. Należy rozpocząć od przeglądu teorii przywództwa, które kształtowały ideowe oblicze menedżerów w XX wieku. Na początku XX wieku zaczął tworzyć się system racjonalizacji pracy, który pretendując do miana „naukowego” wywarł kolosalny wpływ na styl zarządzania w organizacjach (F. Taylor,) . System naukowego zarządzania został wsparty przez kierunek administracyjny (uniwersalistyczny) tworząc podstawy klasycznego stylu zarządzania. Zasady opracowane przez M. Webera doprowadziły do powstania organizacji scentralizowanych i zbiurokratyzowanych. Mimo widocznych wielu patologii organizacyjnych system klasyczny zachowuje wciąż niezwykłą żywotność. Styl zarządzania oparty na naukowej organizacji pracy (scientific management) składał się z następujących zasad:

1. Metody doboru pracowników, opartej na mechanistycznym i biologicznym obrazie człowieka. Podstawowe założenie opierało się na stwierdzeniu, iż ludzie reprezentują określoną strukturę uzdolnień psychofizycznych o charakterze genetycznym lub nabytym, która predysponuje ich do określonego typu czynności. Kandydaci do pracy byli poddawani badaniom psychometrycznym, w których określano ich kwalifikacje wyjściowe a następnie dynamikę kształtowania się pożądanych umiejętności.

1. Formalizacji działania, która miała ograniczyć swobodę pracowników poprzez:

• szczegółową i precyzyjną instrukcję wykonania pracy,

• określenie najlepszego sposobu działania,

• nauczenie się tego sposobu przez pracowników,

• uzyskanie perfekcji przez wielokrotne powtarzanie identycznych czynności.

1. Oddzielenia instruktażu od wykonawstwa (oddzielenie pracy umysłowej i fizycznej, koncepcyjnej i wykonawczej). Specjaliści od normowania pracy sami analizowali sprawność opracowanych przez siebie instrukcji, nie uwzględniając opinii ani pomysłów usprawniających, zgłaszanych przez wykonawców.

1. Zasady wąskiej specjalizacji, która prowadziła do bezmyślnego przyjmowania szczegółowych instrukcji i uzyskania perfekcji w wykonywaniu prostych czynności. Postępująca specjalizacja wyjaławiała myślowo pracownika, rutyna zastępowała namysł, nawyk prowadził do zwiększenia wydajności pracy ale jednocześnie do jej dehumanizacji.

1. Zasady ścisłej i dokładnej kontroli, koncentrującej się na sprawdzaniu poprawności wykonania szczegółowych przepisów, zgodności zachowań z instrukcją. Drobiazgowość kontroli miała duży wpływ na budowę organizacji i styl zarządzania. Kontrola bowiem polegała na systematycznej obserwacji procesu pracy, na stałym nadzorze pracowników.

1. Zasady motywacji ekonomicznej jako bodźca pozytywnego i systemu kar jako bodźca negatywnego. Zasada ta opierała się na określonym stereotypie człowieka (homo oeconomicus). Ten stereotyp odnosił się z jednej strony do przedsiębiorcy, który miał się kierować jedynie chęcią osiągnięcia zysku, z drugiej strony do pracownika, który dąży jedynie do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Zarządzania miało polegać na kierowaniu przez uzdolnionych kierowników prymitywnymi wykonawcami.

1. Zasady centralizacji zarządzania, która była skutkiem oddzielenia instruktażu od wykonawstwa oraz przekonania o prymitywizmie i nieudolności wykonawców, do których zaliczano również kierowników niższego szczebla.

Zwolennicy tego podejścia nie doceniali znaczenia dorobku nauk humanistycznych dla praktyki zarządzania, stąd też był to okres technicyzacji i biurokratyzacji stylu zarządzania. Wiązało się to również z tym, iż czołową rolę w ówczesnych organizacjach odgrywali inżynierowie, którzy w większości byli zwolennikami scjentyzmu i pozytywizmu. Pracownik w tym systemie był postrzegany jako człowiek prymitywny, szukający w pracy jedynie źródła korzyści materialnych, podatny na oddziaływanie kar, wytresowany w mechanicznym wykonywaniu czynności, które minimalizują jego wysiłek umysłowy w procesie pracy.

Klasyczny styl zarządzania już od początku spotkał się z krytyką przeprowadzoną z pozycji fizjologii, psychologii i socjologii pracy a także z pozycji katolickiej nauki społecznej. Zwrócono przede wszystkim uwagę na prymitywizm stereotypu człowieka, który nie odpowiada rzeczywistości, upraszczając ją w sposób przekraczający ramy dopuszczalnej nieadekwatności modelu. Przedmiotem badań stał się „czynnik ludzki”, celem badań było określenie postaw i zachowań ludzkich w warunkach pracy przemysłowej. Badania doprowadziły do stopniowego ukształtowania się nowej koncepcji zarządzania.

3. Zasady humanistycznej koncepcji zarządzania

U podstaw humanistycznej koncepcji zarządzania znalazły się pozytywne stwierdzenia dotyczące natury człowieka, takie jak: większość ludzi odczuwa potrzeby wyższego rzędu i pragnie je zaspokoić przez pracę, ludzie wykazuję większą energię i zaangażowanie gdy posiadają większą samodzielność, wraz ze wzrostem wykształcenia wzrósł potencjał intelektualny i umiejętności pracowników itp. W rezultacie humanistyczna koncepcja zarządzania wypracowała zbiór zasad, który miał zwiększyć efektywność pracowników przy jednoczesnym wzroście ich zadowolenia z wykonywanej pracy. Należą do nich:

1. Zadowolenie z pracy. Zgodnie z tą zasadą, już na etapie przyjmowania do pracy ważna jest weryfikacja zainteresowań i stosowny do nich przydział pracy. Wychodzi się tu z założenia, że zainteresowania są dość trwałe i związane z uzdolnieniami. Innym czynnikiem wpływającym na zadowolenie z pracy było swobodne formowanie zespołów na zasadzie preferencji osobistych.

1. Minimalizacja zakresu formalizacji. Zmienia się przeświadczenie, wynikające z przyjętego stereotypu człowieka (teoria Y), o bezpośrednim związku przyczynowo-skutkowym między szczegółowością instrukcji a sprawnością działania na rzecz poglądu, że rutynizacja dehumanizuje pracownika, pozbawia go możliwości wykazania się inwencją twórczą.

1. Ramowa instrukcja, określająca zadanie, ramy działalności, w których pracownik może sobie pozwolić na dowolność w wyborze metody działania.

1. Rozszerzenie specjalizacji (uniwersalizacja), co w praktyce oznacza: poszerzenie pola pracy, wzbogacanie treści pracy, rotację pracy itp., a także takie systemy jak np. zarządzanie przez cele, przez zadania, przez rezultaty.

1. Łagodny nadzór i samokontrola, które obejmują przede wszystkim „rozliczanie” wyników działalności, a nie bieżącą obserwację zgodności zachowań z instrukcją. Postulat łagodnego nadzoru wiąże się z określonym stylem zarządzania. Menedżerowie „zorientowani na ludzi”, dbają o dobrą atmosferę pracy, starając się stworzyć warunki do satysfakcji materialnej i moralnej z wykonywanej pracy. Nadzór nad pracownikami przeradza się w doradztwo, pomoc; zanika frustrujący pracowników czynnik kontrolny. Koncepcja kontroli w tym systemie radykalnie różni się więc od systemu klasycznego.

1. System motywacyjny opiera się na koncepcji człowieka społecznego (homo socialis). Obok zachęt materialnych coraz bardziej uwzględnia się zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. Menedżera ma cechować postawa otwarta, „orientacja na pracownika”, dbałość o warunki pracy, stwarzanie atmosfery zaufania, życzliwość, zainteresowanie życiem osobistym pracowników itp.

1. Decentralizacja zarządzania, która prowadzi do spłaszczenia struktury organizacyjnej, co ułatwia łączność i przekazywanie informacji; odformalizowanie stosunków przełożony - podwładny, co zmniejsza możliwości wypaczenia celów organizacji.

Kierunek humanistyczny wykazał, że zbyt wąska specjalizacja, formalizacja działań, rozdrobnienie czynności roboczych i brak stosunków współpracy przy taśmie produkcyjnej tłumią potrzeby inicjatywy, przynależności, wszechstronnego rozwoju i aktualizacji potencjalnych uzdolnień. Podobne zjawiska występują w pracy biurowej, która jest nadmiernie rozdrobniona i zbiurokratyzowana. Taki stan rzeczy prowadzi do zjawiska dehumanizacji pracy. Jednak w praktyce gospodarczej postulaty humanistycznej teorii organizacji nie znajdowały przez długie lata szerszego oddźwięku. Często były traktowane instrumentalnie jedynie w celu zjednania pracowników i zwiększenia wydajności pracy. Należy zatem pamiętać, że dorobek nauk humanistycznych może być wykorzystywany w praktyce zarządzania w sposób instrumentalny. Może to być kolejna metoda racjonalizacji służąca tylko i wyłącznie zwiększeniu efektywności ekonomicznej.

4. Systemowa koncepcja zarządzania

W latach sześćdziesiątych wykształcił się nowy nurt w teorii organizacji i zarządzania nazwany podejściem systemowym. Bazy teoretycznej dostarczyła ogólna teoria systemów rozwijana przez L. von Bertalanffiego. Podejście systemowe posiada następujące cechy:

1. Organizację traktuje się jako system składający się z wielu podsystemów. Zakłada się kompleksowość ujęcia problemu sprawności działania, a więc zarówno uznanie roli nurtu humanistycznego, jak i uniwersalistycznego. Utrzymanie równowagi w organizacji wymaga bowiem wielostronnego podejścia do rozwiązywania problemów organizacyjnych.

1. Przyjmuje się zasadę sprzężenia zwrotnego między częściami i całością, częściami między sobą, całością a otoczeniem i częściami a otoczeniem. Można to inaczej określić jako zasadę współzależności zjawisk.

1. Rozpatruje się każdy element w określonych przedziałach. W toku preparacji decyzji konieczna jest analiza efektu z punktu widzenia różnych przedziałów.

Podejście systemowe opierało się na modelach symulacyjnych, które wykorzystywano w procesach decyzyjnych. Modele uwzględniają najczęściej 6 strumieni w systemie organizacji, które są jednocześnie traktowane jako podstawowe podsystemy. Są to: materiały, zamówienia, siła robocza, oprzyrządowanie, środki finansowe, informacje. Jednak większość zagadnień w sferze społecznej organizacji ma charakter nie ustrukturalizowany. Dlatego budowane modele motywacyjne są wysoce nieprecyzyjne i w zasadzie niesprawdzalne w różnych kulturach organizacyjnych.

Systemowy styl zarządzania opiera się na następujących zasadach:

1. Dobór pracowników uwzględnia psycho-fizjologiczne warunki, ale jednocześnie wymaga się kreatywnej, twórczej postawy, szczególnie od menedżerów.

1. Stopień formalizacji z jednej strony opiera się na zasadzie ramowej instrukcji, stwarzając możliwości kreatywnego kształtowania działalności, z drugiej zaś, procesy automatyzacji wymuszają działalność ściśle według instrukcji.

1. Odchodzi się od wąskiej specjalizacji w kierunku uniwersalizacji, co wiąże się z powstaniem nowych specjalności i umiejętnością obsługi oraz naprawy urządzeń wymagających wiedzy z zakresu elektroniki, elektrotechniki, hydrauliki, telemechaniki.

1. Akceptuje się w pełni podejście nurtu humanistycznego dotyczące łączenia instruktażu i wykonawstwa. Wprowadza się zespołowe formy pracy.

1. Stosowany jest łagodny nadzór i w coraz większym zakresie idea samokontroli, w związku z rozwojem systemów wysokiej jakości (zero defects, total quality).

1. Struktury organizacyjne ulegają spłaszczeniu w wyniku zastosowania nowoczesnych systemów informacyjnych. Wprowadzane są organiczne typy struktur organizacyjnych.

1. Systemy motywacyjne opierają się na bodźcach ekonomicznych i oddziaływaniach zmierzających do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Związane jest to ze stereotypem człowieka racjonalnego: przewidującego, zorganizowanego, ukształtowanego przez racjonalny świat planowej działalności. Człowieka, który w mniejszym stopniu reaguje emocjonalnie, kieruje się natomiast określoną kalkulacją uwzględniającą interes własny.

Nurt systemowy spotkał się również z krytyką, za zbyt ogólny i abstrakcyjny charakter, nie uwzględniający warunków kulturowych. W pewnym sensie był on kontynuacją nurtu uniwersalistycznego, próbując zbudować ograniczony zbiór modeli symulacyjnych, możliwych do zastosowania w każdej organizacji i w każdych warunkach. Wysuwano również zarzuty, iż jest to technokratyczne i mechanistyczne traktowania uczestników organizacji jako „kółek w maszynie” całkowicie podporządkowanych realizacji zewnętrznych, bezosobowych celów. Ludzie byli traktowani w tym ujęciu jako „czarne skrzynki” o dość ograniczonej ilości „wejść” i „wyjść”. Nie podejmowano badań w celu zrozumienia mechanizmów tworzenia się motywów, postaw i celów działania jednostek i grup.

5. Sytuacyjna koncepcja zarządzania

W latach pięćdziesiątych rozwijały się także badania uwzględniające różne konteksty przywództwa, dając początek podejściu sytuacyjnemu (contingency approach). Impulsem do rozwoju podejścia sytuacyjnego było coraz powszechniejsze przeświadczenie, że przywództwu stawia się wyspecjalizowane wymagania, zależne od charakteru zadania i innych czynników sytuacyjnych. Stawało się jasne, że wadą dawnych ujęć było traktowanie roli „przywódcy” jako stosunkowo jednorodnej, niezależnej od zmian w relacjach między przywódcą i podwładnymi. W niektórych badaniach podkreślano, że dobór przywódcy uzależniony jest od istoty wykonywanego zadania, osłabiając w ten sposób punkt widzenia, zgodnie z którym to cechy osobowości przywódcy i członków grupy są decydującymi czynnikami stylu przywództwa. Późniejsze badania wykazały, że oba podejścia badawcze, tj. teoria cech i teoria sytuacyjna, przedstawiały mocno uproszczony obraz rzeczywistości. W nowszych badaniach zmierzano do pełniejszej analizy przywództwa przez ujmowanie go jako procesu wpływu społecznego, a nie jako statycznego stanu rzeczy. Przypisywano dużo większą wagę do wzajemnych związków między przywódcą, podwładnymi i sytuacją. Badania wykazały, że skuteczność przywództwa zależy od dużej liczby zmiennych, takich jak kultura organizacyjna, istota zadania, wartości wyznawanych przez przywódcę i jego doświadczenia. Czynnikami wpływającymi na skuteczność menedżera jako przywódcy są:

• jego osobowość, doświadczenia i oczekiwania;

• oczekiwania i zachowania przełożonego;

• cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych;

• oczekiwania i zachowania kolegów;

• wymagania zadania;

• kultura organizacyjna.

Czynniki te wpływają także na menedżera. Jest to zatem proces dwukierunkowy - przywódcy i uczestnicy grup wzajemnie na siebie oddziałują podwyższając skuteczność grupy jako całości. Jak zostało wspomniane, wartości, przeszłość i doświadczenie menedżera wywierają wpływ na jego styl przywództwa. Fakt, że osobowość i doświadczenie menedżera wpływa na ukształtowanie się jego stylu przywództwa nie oznacza, że styl ten jest niezmienny. Menedżerowie uczą się i doskonalą, orientują się, iż niektóre style są korzystniejsze, dlatego usiłują stosować najbardziej odpowiedni. Jednak należy zauważyć, że menedżerowie usiłujący stosować styl niezgodny z ich osobowością i wyznawanym systemem wartości, na ogół nie będą go stosować skutecznie.

Styl przywództwa preferowany przez menedżerów wyższego szczebla ma duże znaczenie przy wybieraniu stylu przez menedżerów szczebla średniego. Jeśli najbardziej wpływowi menedżerowie posiadają styl „zorientowany na zadania”, może to skłaniać ich podwładnych do przyjęcia takiego samego stylu. Gdy naczelni menedżerowie cenią idee demokracji, służby społecznej i współpracę, ich podwładni będą przybierali styl „zorientowany na pracowników”.

Bardzo ważną rolę przy wyborze stylu przywództwa mają cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych. Podwładni o wysokich kwalifikacjach i wysokim morale nie wymagają ścisłej kontroli i instruktażu. Mogą traktować je nawet jako uwłaczające ich godności (np. pracownicy naukowi). Pracownicy o niskich kwalifikacjach bądź niskim morale wymagają dyrektywnego stylu kierowania. Ważne są również oczekiwania podwładnych. Jeśli pracownicy wcześniej mieli do czynienia ze stylem uczestniczącym, będą domagali się jego kontynuacji. Jeśli natomiast ich doświadczenie dotyczy jedynie stylu autokratycznego będą mieli problemy z akceptacją stylu uczestniczącego.

Ważną grupę odniesienia stanowią koledzy - menedżerowie tego samego szczebla. Niezależnie od własnych upodobań menedżerowie są skłonni naśladować styl swoich kolegów, szczególnie tych najbardziej efektywnych. Często również liczą się z opinią swoich kolegów i dominującym w ich gronie stylem przywództwa.

W znacznej mierze styl przywództwa jest określony rodzajem wykonywanego zadania i technologią produkcji. Na przykład skomplikowany proces technologiczny z natury rzeczy wymusza „orientację zadaniową”. Montaż jakichś urządzeń czy ich naprawa dobrze przebiega natomiast w zespołach kierowanych według „orientacji na ludzi”.

Do najbardziej znanych modeli przywództwa sytuacyjnego należą: model Fiedlera, model ścieżki do celu i ewolucyjna teoria przywództwa. Model opracowany przez F.E. Fiedlera opiera się na założeniu, że menedżerom trudno jest zmienić style przywództwa, które przyczyniły się do ich sukcesów. Próby zmiany stylu, dostosowanie do danej sytuacji są, jego zdaniem, bezskuteczne. Skoro zatem style są względnie nieelastyczne i nie ma jednego stylu dobrego w każdej sytuacji, efektywność grupową można osiągnąć dobierając menedżera do określonej sytuacji lub dostosowując sytuację do menedżera. Determinantą wykonywania zadań przez grupę jest styl przywództwa w interakcji ze sprzyjającą sytuacją. Pomiar stylu przywództwa jest wskaźnikiem pewnych cech, które sprawiają, że niektórzy ludzie w sytuacjach stresowych zorientowani są na związki interpersonalne (osoby z wysokim wynikiem NPP), inne natomiast na zadania (osoby z niskim wynikiem NPP). najkorzystniejsza sytuacja panuje wtedy, gdy podwładni poważają przywódcę, darzą go zaufaniem, gdy zadania grupy są wysoce ustrukturalizowane i gdy dysponuje on wzmocnieniami pozytywnymi i negatywnymi.

Model ścieżki do celu został zbudowany przez M.G. Evansa i R.J. House'a. Opiera się on na założeniu, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i od jej wartości. House twierdzi, że przywódca może oddziaływać na podwładnych zwiększając ich korzyści płynące z osiągania celów stawianych w pracy, objaśniając zależności tkwiące u podstaw wyboru ścieżki wiodącej do celu oraz zmniejszając przeszkody i dostarczając potrzebne zasoby, takie jak narzędzia, materiały i wiedza. Czynniki, które zdaniem Huse'a pomagają znaleźć optymalny w danej sytuacji styl przywództwa to: osobiste cechy podwładnych, naciski otoczenia i wymagania miejsca pracy.

Ewolucyjna teoria przywództwa została opracowana przez P. Herseya i K. H. Blancharda. Według nich, najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od „dojrzałości” podwładnych. „Dojrzałość” nie oznacza tu określonego wieku czy stanu emocjonalnego, lecz pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności a także wiedzę, doświadczenie i umiejętności. Stan „dojrzałej współpracy” osiąga się przechodząc przez cztery fazy (swoisty cykl życia i współpracy grupy). W początkowej fazie, gdy pracownicy dopiero poznają organizację, najwłaściwsza jest orientacja na zadania. W drugiej fazie, gdy pracownicy poznali swoje zadania, orientacja na zadania może być nadal konieczna, gdy pracownicy nie chcą jeszcze podejmować odpowiedzialności. W trzeciej fazie kiedy zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięć, przełożony może rezygnować już z dyrektywnego stylu i poprzez udzielanie poparcia i okazywanie życzliwości wzmacniać dążenia podwładnych do większej samodzielności i odpowiedzialności. W miarę nabierania doświadczeń i pewności siebie uczestnicy organizacji mogą sami sobą kierować i ponosić odpowiedzialność. Przełożony nie musi już stosować poparcia ani zachęt, zespół osiągnął „pełną dojrzałość”.

6. Koncepcja przywództwa personalistycznego

Dokonana analiza różnych koncepcji zarządzania, świadczy o dużych zmianach, jakie zaszły w teorii przywództwa. Zauważyć można odejście od podkreślania funkcji władczych (wydawanie rozkazów) w kierunku funkcji przywódczych (inspirowanie). Stąd też, przywództwo pojmowane zarówno jako proces, jak i pewna właściwość, pozbawione jest tradycyjnych atrybutów władcy. Jako proces polega ono na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów organizacji i inspirowanie zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz pomoc w definiowaniu kultury organizacji. Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych osobom, które są postrzegane jako przywódcy. Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

Wnikając w istotę przywództwa należy stwierdzić, że nie jest ono sprawowaniem władzy w tradycyjnym znaczeniu tego słowa. Co prawda, podobnie jak władza, jest ono relacyjne, kolektywne i zorientowane na cele. Przywódcy jednak nie ignorują motywów swych zwolenników, chociaż mogą dawać jednym potrzebom prymat nad innymi. Istotne jest to, że przewodzą innym istotom (osobom), nie zaś rzeczom. Kontrola nad rzeczami (narzędziami, surowcami, środkami finansowymi, energią, informacją) jest aktem władzy, ale nie jest przewodzeniem, rzeczy bowiem wyzbyte są motywów. Traktować ludzi jak przedmioty może władca ale nie przywódca. Władca w swych działaniach uwzględnia przede wszystkim to, co jest wartościowe dla władających, akceptując potrzeby i wartości podwładnych w tej mierze, w jakiej jest to nieodzowne do manipulowania nimi i ich wyzyskiwania.

O przywództwie natomiast można mówić wtedy, gdy realizowane cele, zawierają wartości (pragnienia, potrzeby, aspiracje, oczekiwania) wspólnie podzielane. Cała zaś sztuka przewodzenia zasadza się na umiejętności dostrzegania i realizowania owych wspólnych celów. Istotą relacji między przywódcą a jego zwolennikami jest współoddziaływanie na siebie osób, które dążąc do celów wspólnych wychodzą z odmiennych poziomów motywacji i władczych uprawnień. Owo współoddziaływanie może przybierać dwie różne zasadniczo formy. Jedną z nich można nazwać przywództwem transakcyjnym. Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy jedna osoba inicjuje kontakt z innymi w intencji wymiany czegoś, co jest wartościowe dla każdej ze stron. Wymiana taka może mieć charakter ekonomiczny, polityczny lub psychologiczny. Każda ze stron takiej transakcji jest świadoma zasobów i postawy partnera, każda traktuje drugą jako osobę. Ich cele są ze sobą powiązane przynajmniej w takiej mierze, iż są wplecione w proces wymiany i dzięki niemu mogą być realizowane. Niemniej relacja taka nie wykracza poza owe granice. Nie ma czegoś, co trwale wiązałoby ze sobą jej uczestników, dlatego mogą oni rozejść się w różne strony. Akt przywództwa dokonał się wprawdzie, nie zespolił jednak lidera i jego zwolenników we wspólnym i nieprzerwanym dążeniu do wyższego celu.

Drugi rodzaj to przywództwo transformacyjne. Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy przywódcy i ich zwolennicy wchodzą we wzajemne związki, które wynoszą ich na wyższy poziom motywacji i moralności. Ich cele wprawdzie na początku powiązane, ale oddzielne zlewają się ze sobą. Ważne jest, iż z gruntu moralny charakter takiej relacji polega na podniesieniu na wyższy poziom zachowań oraz etycznych aspiracji tak lidera, jak i tych, którzy z nim współdziałają, w efekcie czego przekształceniu ulegają wszyscy. Przywództwo transformacyjne jest dynamiczne w tym sensie, że liderzy w pełni angażują się w stosunki ze swymi zwolennikami, którzy zainspirowani, stają się bardziej aktywni, sami częstokroć podejmując się przywództwa. Istotą takiego przywództwa wykraczającego poza stan wyjściowy jest zaangażowanie. Czyste władanie nie może mieć ani charakteru transakcyjnego, ani przekształcającego; są to możliwości otwierające się przed przywództwem.

Jeżeli przywódca w procesach zarządzania przestrzega norm moralnych i godności osoby, można taki styl określić mianem przywództwa personalistycznego, a powstałą w rezultacie kulturę organizacyjną jako kulturę personalistyczną. Takie podejście do przywództwa wynika z uzmysłowienia faktu, iż na poziomie zarządzania „podmiot pracy”, którym jest menedżer oddziałuje na „przedmiot pracy”, którym nie jest rzecz, lecz również człowiek - osoba ludzka. A to oznacza, że każdy pracownik powinien być traktowany jako podmiot, a nie jako przedmiot pracy. Istotą pracy menedżera (eidos) jest bowiem odsłanianie „horyzontów”, czyli przyszłych stanów organizacji i dróg do nich prowadzących, czyli potencjalnych działań. Osiągnięcie nowych poziomów organizacji (rozwój organizacji) nie jest możliwy bez aktywności i zaangażowania wszystkich uczestników organizacji. By taki stan osiągnąć menedżer ma pozwalać, a nawet zachęcać do swobodnego działania. W procesie przywództwa personalistycznego zwraca się uwagę na wspólnotowy charakter działalności organizacji. Organizacja staje się tu przedmiotem zbiorowych decyzji i zachowań, które opierają się na systemie wspólnie podzielanych wartości.

Stwierdzenia te prowadzą do sformułowania tezy, iż: poprawne pełnienie roli organizacyjnej wymaga od menedżera orientacji personalistycznej i tworzenie kultury organizacyjnej zorientowana na osobę (kultury personalistycznej).

Rozwijając powyższą myśl należy stwierdzić, że orientacja personalistyczna nie oznacza jednostronnego, eksperckiego przekształcania organizacji, lecz współdziałanie ze wszystkimi uczestnikami organizacji, przekształcanie organizacji od „wewnątrz”, poczynając od siebie samego jako jej integralnej cząstki. Wymaga to uświadomienia, że aktywność (praca) jest działaniem, które wiąże się z kształtowaniem bytu ludzkiego, jednostkowego i społecznego. Jest nią nie tylko bezpośrednia produkcja, ale również inne czynniki związane z całym bytem człowieka, przekształcające go, intensyfikujące i rozwijające jego życie. Natomiast działania bezsensowne, niszczące, degradujące człowieka i współżycie ludzkie lub przyrodę nie są pracą nie tylko w sensie ekonomicznym i społecznym, ale także filozoficznym i moralnym - są one „antypracą”. Aktywność menedżera wiąże się więc z ogromną odpowiedzialnością, zwielokrotnioną liczbą pracowników znajdujących się pod jego pieczą i rangą podejmowanych przedsięwzięć. Nakłada to na menedżera szczególne wymagania, zobowiązany jest on zawsze do odpowiedzialnego działania. Istotę odpowiedzialnego działania znakomicie ujął R. Ingarden: „Odpowiedzialne działanie jest przeprowadzone przez sprawcę w szczególny sposób. Sprawca podejmuje i spełnia je przy mniej lub bardziej pełnym zrozumieniu naocznym zarówno powstającej z jego działania sytuacji, wziętej w aspekcie wartości (...), jak i wartości motywów, które skłoniły go do działania. We wszystkich fazach swego działania sprawca uświadamia sobie jego związek z wartością pozytywną lub negatywną jego wyniku i podejmuje je czy też kontynuuje ze świadomą aprobatą wartości wyniku, a przez to także słuszności i stosowności swego działania” .

7. Nowe przywództwo

Nowe przywództwo jest terminem pochodzącym z końca lat osiemdziesiątych. Jest to określenie obejmujące między innymi elementy przywództwa transformacyjnego i charyzmy. Wypada dodać do tego takie koncepcje jak servant leadership i przywództwo personalistyczne, by uzyskać w miarę pełny obraz współczesnych trendów w analizie przywództwa. We współczesnej literaturze buduje są dwa przeciwstawne modele: stare i nowe przywództwo.

Główne cechy starego przywództwa to: Główne cechy nowego przywództwa to:

niecharyzmatyczne charyzmatyczne

transakcyjne transformacyjne

kadra zarządzająca liderzy

niewizjonerskie wizjonerskie

niemagiczne magiczne

Nowe przywództwo różni się od starego następującymi priorytetami:

Mniejszy nacisk na: Większy na:

planowanie wizję

rutynę zmianę

podporządkowanie zaangażowanie

kontrakt dodatkowy wysiłek

teraźniejszość przyszłość

Jednym z najważniejszych zagadnień w nowym przywództwie jest „przydawanie władzy” (empowerment - upełnomocnianie). Jest to możliwe tylko przy pełnym zaangażowaniu zwolenników danego przywódcy. Zwolennicy powinni umieć używać nowej władzy, w jaką zostali wyposażeni. Powinni lepiej zarządzać sobą, niż przy tradycyjnych stylach przywództwa. Jakie umiejętności przywódcze ułatwiają „przydawanie władzy”? Przyjmuje się, że należy rozwijać pięć kompetencji:

• umiejętności przeprowadzenia krytycznej oceny sytuacji i wykrywania problemów,

• umiejętności wizjonerskie (włączając w to kreatywne myślenie),

• umiejętności językowe i komunikowania się,

• umiejętności sterowania wrażeniem,

• umiejętności przydawania władzy (włączając w to partycypację, ustalanie ambitnych celów, usuwanie biurokratycznych ograniczeń).

Jeśli chodzi o przydawanie władzy, to jej zakres zależy przede wszystkim od poglądów przełożonych na temat swoich podwładnych (istotę tego zagadnienia znakomicie ujął McGregor w teorii X i Y).

Jednak w praktyce organizacyjnej często nie odróżnia się autentycznych liderów od zwykłych przełożonych: „Ludzie hołdują bardzo wielu błędnym koncepcjom co do przywództwa. Kiedy słyszą,, że ktoś ma imponujący tytuł albo przydzielone stanowisko kierownicze, zakładają, że to przywódca. Czasem jest tak naprawdę. Jednak tytuły nie mają wielkiej wartości, gdy chodzi o przewodzenie. Prawdziwego przywództwa nie można udzielić w nagrodę, mianować czy przyznać. Przychodzi ono jedynie z wpływem, a tego nie można komuś przydzielić. Trzeba nań zarobić. Tytuł może dać jedynie trochę czasu - albo dla podniesienia poziomu swojego wpływu na innych, albo dla jego utraty” (J. C. Maxwell).

Ważnym problemem jest odpowiedź na pytanie: czy charyzmatyczni liderzy już tacy się rodzą, czy też można ich stworzyć? Początkowo uważano, że charyzma jest stałą wewnętrzną właściwością. Współcześnie sądzi się, iż można tę cechę w sobie rozwinąć.

Maxwell, biorąc pod uwagę cechy wrodzone i nabyte, zbudował klasyfikację, w której wyodrębnił cztery typy przywódców.

Przywódcy naturalni:

• dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi,

• postrzegali wzorce przywódcze przez całe życie,

• doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie,

• mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.

(Trzy spośród czterech wymienionych cech są nabyte)

Przywódcy ukształtowani :

• postrzegali wzorce przywódcze przez większą część życia,

• doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie,

• mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.

(Wszystkie trzy cechy są nabyte)

Przywódcy kształtujący się :

• niedawno zetknęli się z wzorcami przywództwa,

• uczą się umiejętności przywódczych,

• mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom.

(Wszystkie trzy cechy są nabyte)

Przywódcy potencjalni:

• nie zetknęli się z wzorcami przywództwa lub stykali się z nim w niewielkim zakresie,

• nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie.

• chcą stać się przywódcami.

(Wszystkie trzy cechy można nabyć)

Przedstawione powyżej cztery kategorie przywódców uświadamiają, że można się nauczyć tego jak być dobrym przywódcą. Maxwell przedstawił cechy, które każdy człowiek, jeśli posiada motywację, może w sobie rozwinąć, a tym samym stać się przywódcą. Posiadanie przez nielicznych cechy: naturalne predyspozycje przywódcze, nie dyskwalifikuje pozostałych do bycia dobrym przywódcą.

Reasumując, można stwierdzić, że wiek XX był okresem, w którym ścierały się dwa główne przeciwstawne sobie nurty zarządzania organizacjami - technokratyczny i humanistyczny. Pod koniec XX w. pojawia się idea przywództwa personalistycznego i wspólnotowa (personalistyczna) koncepcja organizacji. Personalistyczna wizja organizacji stanowi alternatywę dla koncepcji technokratycznej. W personalistycznej kulturze organizacyjnej mogą być w pełni realizowane idee nowego przywództwa i etycznego zarządzania, stwarza ona bowiem możliwość pozytywnego i pełnego rozwoju człowieka w organizacji.

Świadczą o tym postacie Tomasza Baty i Konosuke Matsushity, których osobowości i wizje dotyczące przedsiębiorczości stworzyły kultury organizacyjne uchodzące za wzorcowe.

Zob. P. Wagner, Die Ressource Mensch, „Blick durch die Wirtschaft“ 1998, nr 61.

Por. W. Kieżun, S. Kwiatkowski i inni, Style zarządzania. Teoria i praktyka, KiW, Warszawa 1977, s. 10.

Tamże, s. 11.

F.W. Taylor pisał: „Robotnicy są poddawani badaniu. Może się to wydać niedorzecznością, ale są oni badani zupełnie tak samo jak maszyny, które badano już dawniej i jeszcze dokładniej bada się obecnie. (...) natomiast w warunkach naukowego zarządzania robotnik staje się przedmiotem o wiele staranniejszych i dokładniejszych badań niż maszyny” (F.W. Taylor, Zasady naukowego zarządzania, [w:] Twórcy naukowych podstaw organizacji, (red.) J. Kurnal, PWE, Warszawa 1971, s. 67).

Fałszywość tego założenia została wykazana zarówno z perspektywy teologii czy filozofii, jak i z perspektywy nauk empirycznych - psychologii i socjologii.

Negatywne skutki centralizacji próbował Taylor złagodzić przez wprowadzenie systemu funkcjonalnego, który jednak okazał się niesprawny (Zob. H. Le Ch*telier, Filozofia systemu Taylora, [w:] Twórcy ..., dz. cyt., s. 123).

Nurt ten posiada bogaty dorobek w dziedzinie humanizacji pracy (Zob. Z. Janowska, Organizacyjne formy humanizacji pracy produkcyjnej, PWE, Warszawa 1984; B. Bombała, Zastosowanie zasady pomocniczości w praktyce gospodarczej, [w:] Etyka w życiu gospodarczym, Wyd. Salezjańskie, Łódź 1999.

W. Kieżun, S. Kwiatkowski i inni, dz. cyt., s. 42.

Podejście systemowe wychodzi od podziału problemów w działalności ludzkiej na trzy klasy:

1) dobrze ustrukturalizowane (well-structured), czyli problemy sformułowane ilościowo, w których

istotne zależności mogą być wyrażone w liczbach lub symbolach;

2) nie ustrukturalizowane (unstructured), czyli problemy sformułowane jakościowo;

3) źle ustrukturalizowane (ill-structured), czyli problemy mieszane, w których dominują mało

rozpoznane, nieokreślone elementy.

Problemy typu pierwszego mogą być rozwiązywane metodą badań operacyjnych. Problemy drugiego typu rozwiązuje się metodami heurystycznymi. Problemy trzeciego typu są rozwiązywane metodami analizy systemowej, wymagają one wykorzystania różnorodnych technik min. modeli symulacyjnch. Jednak wadą tego typu technik jest determinizm i zbytnie uproszczenie rzeczywistości.

W. Kieżun, S. Kwiatkowski i inni, dz. cyt., s. 48.

Tamże, s. 51-58.

Zob. Współczesne teorie organizacji, (red.} A.K. Koźmiński, PWN, Warszawa 1983, s. 90.

Słabość ujęcia systemowego w sferze zasobów ludzkich usiłowano wyeliminować przez stworzenie koncepcji gry organizacyjnej (zob. Współczesne teorie organizacji, dz. cyt., s. 238 - 273).

Zob. E.P. Hollander, J.W. Julian, Współczesne trendy w analizie procesów przywództwa, [w:] Zachowanie człowieka w organizacji, t. 2, dz. cyt. s. 63 i n.

Znakomicie ujmuje to zjawisko J.A.C. Brown charakteryzując w sposób następujący menedżera podszywającego się pod demokratę: „Pseudodemokrata może starać się naśladować powyższy wzór, ale jest zbyt niepewny siebie, aby mu się to udało, i w rezultacie niewiele się różni od autokraty (...). Jedyna różnica polega na tym, że w chwilach skruchy lub uczuć sentymentalnych czy towarzyskich stara się wobec podwładnych przyjąć postawę, która ma wyrażać (...), że <wszyscy jesteśmy jedną wielką i szczęśliwą rodziną>” (J.A.C. Brown, Społeczna psychologia przemysłu, KiW, Warszawa 1962, s. 252).

Zob. C. Sikorski, Profesjonalizm jako kultura organizacyjna, „Prakseologia” 1994, nr 1-2, s. 54.

Model Fiedlera różni się od innych pod względem zastosowanych instrumentów pomiaru. Miarą jest wynik NPP (najmniej preferowany pracownik). Wynik ten uzyskuje się prosząc badanego o opisanie osoby, z którą pracowało mu się najgorzej, czyli najmniej preferowanego współpracownika (zob. F.E. Fiedler, Walidacja i poszerzenie warunkowego modelu przywództwa: przegląd badań empirycznych, w: Zachowanie człowieka w organizacji, dz. cyt. s. 107 i n.).

Zachowanie człowieka w organizacji, t. 2, dz. cyt. s. 62.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, JR, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 463 - 464.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 491.

Zob. J. Mac Gregor Burns, Władza przywódcza, [w:] Władza i społeczeństwo, opr. J. Szczupaczyński, Wyd. Naukowe SCHOLAR, Warszawa 1995, s. 262 - 272; K.M. Bartol, D.C. Martin, Management, dz. cyt. s. 506 - 508.

Zob. B. Bombała, Personalistyczna filozofia zarządzania jako odpowiedzialność pozytywna, „Prakseologia” 2002, nr 142.

R. Ingarden, Książeczka o człowieku, Wyd. Literackie, Kraków 1987, s. 76.

11

---