Wskaż różnicę między twardymi i miękkimi zasobami organizacji

Czynniki miękkie - to ludzie, ich kompetencje, umiejętności, możliwości, a także całość relacji społecznych między nimi, normy, pragnienia, wzory i wyznaczane wartości.

• Trudno jest je mierzyć

• Nie zawsze łatwo je zaobserwować

• Wchodzą w liczne interakcje tworząc klimat i kulturę organizacji

• Nie poddają się wyraźnym prawidłowościom

• Mogą decydować o powodzeniu lub niepowodzeniu organizacji

Czynniki twarde - to czynniki materialne, techniczne i finansowe

1. Podaj definicję organizacji Scheinema'a. Wymień i krótko scharakteryzuj podane przez niego uniwersalne cechy organizacji

Definicja organizacji : Organizacja to zaplanowana koordynacja aktywności pewnej liczby osób dla osiągnięcia wspólnego celu przez podział pracy i funkcji oaz dzięki hierarchii władzy i odpowiedzialności.

Uniwersalne cechy organizacji:

• Koordynacja -w pojedynkę organizacja nie jest w stanie zaspokoić swoich potrzeb i pragnień, umożliwiają to organizacje przez koordynację aktywności wielu jednostek

• Wspólne cele - muszą zostać osiągnięte cele co do których jednostki się zgadzają

• Podział pracy - organizacje mogą osiągnąć swoje cele przez różnicowanie zadań położenia celów, potrzebnych do ich osiągania zdolności i kompetencji

• Integracja - aby pracujące elementy rzeczywiście osiągały wspólnie uzgodnione cele, najczęściej jest to udogodnione ( chyba, mam to słabo skserowane :P ) przez hierarchię władzy

2. Przedstaw grupy problemów psychologicznych tkwiących w organizacji

• Problem rozwinięcia takiej działalności organizacji, która umożliwi integracje potrzeb ludzi z wymaganiami organizacji - sposób rozwiązania tego problemu jest oparty na odpowiednim doborze, selekcji i szkoleniu pracowników

• Problem zawarcia psychologicznego kontraktu między pracownikiem a organizacja - może zostać rozwiązany przez właściwe wykorzystanie procesu kierowania ludźmi, opartego na autorytecie, zaufaniu i dobrej komunikacji

• Problem rozbieżności między no formalnymi i formalnymi grupami organizacji oraz integracja między poszczególnymi grupami - grupy w obrębie organizacji mogą zaspokoić zarówno potrzeby organizacji jak i psychiczne potrzeby jej członków

• Efektywność organizacyjna - problemy trwania rozwoju oraz możliwości przyswajania i opanowania zmian - problemem jest rozwijanie w pracowniku plastyczności i umiejętności przystosowania się do zmian, które są potrzebne organizacji, nawet niekoniecznie w danym momencie, lecz w przyszłości

3. Przedstaw podstawowe priorytety i charakterystyki współczesnej organizacji w gospodarce rynkowej, które ta organizacja musi zdobyć, aby realizować swoje cele

• Zdolność do plastyczności i zmian

• Kreatywność i innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług i kontraktów handlowych

• Priorytet dla zasobów personalnych

• Wykwalifikowani pracownicy, kreatywni i zdolni do profesjonalnej i twórczej działalność w przedsiębiorstwie

4. Przedstaw czynniki, które szczególnie silnie wpływają na ludzi w organizacji

• Dominacja działań zorganizowanych - w każdej dziedzinie życia, obszarze geograficznym i sferze działalności ludzkiej występują działania zorganizowane, przebiegające w obrębie pewnej organizacji

• Zmiana obrazu siebie pracownika - następuje zmiana obrazu siebie i tożsamości pracownika, ludzie mający coraz większe kwalifikacje mają też coraz większa świadomość własnej wartości

• Systematyczne wsparcie dla pracownika - współcześnie jednostka ludzka - czyli również pracownik najemny, ma poczucie wsparcia w systemach prawnych i moralnych prawdopodobnie większe niż kiedykolwiek w historii

• Większe kompetencje pracownicze - wzrost kompetencji pracowników, a w szczególności specjalistów wywołuje konieczność istnienia specjalnych sposobów przygotowania i motywowania kompetentnych pracowników

• Duża dynamika karier zawodowych - ludzie w ciągu życia częściej zmieniają już nie tylko miejsca pracy, ale także specjalizację i zawody, istnieje więcej możliwości kształcenia
  

5. Zdefiniuj pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi - ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie

6. Wymień szczególne umiejętności, jakie powinien posiadać specjalista do spraw kadrowych w organizacji.

• Potrzeba znajomości własnej roli i zadań oraz narzędzi i metod ich wykorzystywania

• Potrzeba wiedzy o zadaniach i sposobie funkcjonowania własnej organizacji oraz konkretnych rodzajach pracy i stanowisk w niej występujących

• Potrzeba wiedzy o bieżącej sytuacji prawno- ekonomiczno- finansowej organizacji i jej przewidywaniach w przyszłości

• Potrzeba wiedzy o ludziach oraz ich cechach i właściwościach pozwalających najlepiej wykorzystywać dana im pracę

• Potrzeba wiedzy o środkach motywujących ludzi do zatrudnienia i uczestnictwa

• Potrzeba znajomości metod oceny przydatności kandydatów do pracy oraz umiejętności ich stosowania

• Potrzeba umiejętnego nadzoru nad zatrudnionym, jego kształtowania i promowania
  

7. Przedstaw zagadnienia związane z `zarządzaniem sobą'

„Zarządzanie sobą” jawi się, jako dziedzina umiejętności praktycznych, integrująca w sobie wiele różnych rodzajów `wiedzy służącej życiu': od biologii, przez psychologie do filozofii i etyki. Celem zarządzania sobą, jako praktycznej dziedziny kształcenia byłoby polepszenie u ludzi rozumienia własnych panien i interesów, uczenie ustalania celów osobistych i osiągania ich w ciągu całego życia w harmonii i przyjaźni z innymi ludźmi oraz w konkretnych warunkach i okolicznościach.

8. Omów racjonalno -ekonomiczną naturę człowieka

Zgodnie z tą koncepcją pracownik jest motywowany przede wszystkim potrzebami ekonomicznymi, a organizacja, kontrolując bodźce ekonomiczne stara się ograniczyć wszystko to, co jest związane z emocjonalną stroną funkcjonowania pracownika. Założenia te Douglas McGregor ujął w postaci tzw. `teorii X' w której zakłada że:

• Ludzie z natury są leniwi i muszą być motywowani przez bodźce zewnętrzne

• Ludzie muszą być kontrolowani w czasie pracy

• Są niezdolni do samodyscypliny i samokontroli

• Pracowników można podzielić na 2 grupy: - tych, których dotyczą powyższe założenia i tych którzy sami się motywują i są w mniejszym stopniu zdominowani przez własne emocje, ta druga grupa powinna podjąć obowiązki kierowania ta pierwszą grupą pracowników

W założeniach racjonalno-ekonomicznych dzieli się więc pracowników na 2 grupy - niegodną zaufania, nastawiona ekonomicznie masę i głębiej motywowaną moralną elitę, która musi organizować działania i kierować masą.

9. Omów założenia modelu człowieka społecznego i samorealizacji człowieka w pracy

Model człowieka społecznego

Pracownik jest postrzegany jako kierujący się możliwością zaspokojenia w pracy szczególnie potrzeb społecznych, a relacje interpersonalne kształtują w znacznym stopniu poczucie jego tożsamości. Ważną role przypisuje się nie tylko kierownictwo, lecz także grupie współpracowników. Model ten podkreśla motywacyjne znaczenie kierowania które zaspokaja potrzeby pracowników w zakresie przynależności i akceptacji

Samorealizacja człowieka w pracy

Douglas McGregor, Chris Argylis i Abraham Maslow twierdzą, że pracownicy czuja się wyalienowani, gdy w ich pracy nie wykorzystuje się w sposób dojrzały ich możliwości, a zaspokojenie potrzeb społecznych w niewielkim stopniu może temu zaradzić

10. Wskaz i krótko omów podstawowe oczekiwania i potrzeby człowieka w organizacji

Podstawowe oczekiwania człowieka w organizacji :

• Odpowiednie wynagrodzenie za pracę

• Konkretyzacja zadań i sposobu ich przydzielania

• Sprawdzania oraz oceny wykonania

• Systemu nagradzania

• Dostarczania odpowiednich materiałów

Potrzeby człowieka w organizacji :

• Potrzeby bezpieczeństwa - wyrażają tendencje jednostek do poszukiwania bezpiecznych i stabilnych warunków życia, znajomych i bliskich przedmiotów, do organizowania otaczającej rzeczywistości w sposób spójny i stały

• Potrzeby afiliacji - w procesie pracy potrzeby te powodują dążenie do utrzymywania przyjaznych kontaktów z innymi ludźmi, do uczestnictwa w życiu społecznym, grupowym, do nawiązywania osobistych więzi społecznych, bycia akceptowanym

• Potrzeba władzy - źródłem zaspokajania tych potrzeb w organizacji jest uzyskanie wpływów, otrzymywanie różnych gratyfikacji pieniężnych, społecznych, zajmowanie wysokiej pozycji w hierarchii organizacji

• Potrzeby osiągnięć - ujawniają się w dążeniu ludzi do uzyskania coraz lepszych wyników, dokonania czegoś nowego dzięki własnemu działaniu osiągnięcia określonych standardów doskonałości

11. Przedstaw propozycję oddziaływania na osoby z dominującą potrzebą bezpieczeństwa
    

• Stwarzanie sytuacji umożliwiających wiarę we własne siły i zaufanie do samego siebie

• Stopniowe uczenie jednostek umiejętności podejmowania decyzji

• Stwarzanie sytuacji, w których jednostki mogłyby się zachować w sposób niezależny i podejmować samodzielnie decyzję

• Zachęcanie podwładnych do przyjmowania zarówno dobrych jak i złych ocen wykonania pracy

• Stwarzanie sytuacji, w których jednostki musiałyby stanąć twarzą w twarz z konfliktem

• Ukierunkowanie jednostek na działania dotyczące twórczości i inicjatywy

12. Przedstaw propozycję oddziaływania na osoby z dominująca potrzebą afiliacji
    

• Kształtowanie w pracownikach postawy niezależności wobec zespołu pracowniczego, aby wypracowali własne zdanie na temat powstających problemów

• Wpływanie na umiejętności krytycznego myślenia u pracowników

• Stawianie przed pracownikami możliwie wysokich celów i zadań, będących w stanie wzbudzić ich zainteresowanie i zaangażowanie

13. Przedstaw propozycję oddziaływania na osoby z dominująca potrzeba osiągnięć
    

• Zwracanie uwagi podwładnego na sens działań z uwzględnieniem celów organizacyjnych

• Pobudzanie chęci współpracy oraz umiejętności osiągania wspólnych celów dzięki działalności grupowej

• Pomoc kierownika w koncentrowaniu się pracownika na jednym zadaniu
  

14. Przedstaw piramidę Maslowa

Potrzeba samorealizacji - skłanianie pracowników do pełnego zaangażowania, praca staje się głównym sposobem samorealizacji w życiu człowieka
Potrzeba szacunku - tworzenie stanowisk pracy dających możliwości osiągnięć, autonomii, odpowiedzialności i osobistej kontroli, praca wzmacniająca tożsamość pracownika, sprzężenie zwrotne i uznanie za dobra pracę - awanse, nagrody
Potrzeba afiliacji - organizacja pacy umożliwiająca interakcje między kolegami, urządzenia socjalne i sportowe, imprezy towarzyskie poza pracą - organizowane przez biuro czy fabrykę
Potrzeba bezpieczeństwa - programy emerytalne i systemy opieki zdrowotnej, gwarancja dłuższego zatrudnienia, podkreślanie ważności kariery wewnątrz firmy
Potrzeby fizjologiczne - płace, bezpiecznie i przyjemne warunki pracy

15. Omów wiązki czynników stanowiących umiejscowienie zadowolenia z pracy
    

• Sama praca - powiązanie z czynnikami motywacji prawdziwej Herzberga

• Kontekst interakcyjny - współpracownicy, szefowie, inne osoby

• Polityka organizacji - takie czynniki kontekstu jak płace, premie, promocje, warunki pracy zwykle poza kontrolą pracownika lub bezpośredniego zwierzchnika

16. Omów krytyczne psychologiczne stany w pracy
    

• Praca musi być postrzegana jako pełnia znaczenia, warta włożenia w nią wysiłku

• Pracownik musi doświadczyć osobistej odpowiedzialności za wynik swojej pracy

• Pracownik musi być w stanie określić sposoby regulacji wysiłków na podstawie informacji zwrotnej
  

17. Omów wymiary pracy, które mogą prowadzić do przezywania pożądanych stanów psychicznych
    

• Różnorodność wymagań i umiejętności - poziom wymagań od pracownika różnorodności kompetencji (umiejętności, uzdolnień)

• Kompletność zadań - poziom do którego praca wymaga zakończenia całości lub fragmentu zadania

• Znaczenie zadania - poziom do którego praca ma istotny i widoczny wpływ na życie innych ludzi, czy to w obrębie organizacji, czy w otoczeniu

• Autonomia - poziom do którego praca daje pracownikowi swobodę, niezależność w określaniu pracy i sposobów jej wykonania

• Informacja zwrotna - poziom do którego pracownik otrzymuje informację zwrotną o efektywności swoich wysiłków - bądź przez obserwację własnej pracy bądź od zwierzchników, współpracowników itp.
  

18. Na czym polega koncepcja wzbogacania pracy F. Herzberga

Główne założenia teorii wzbogacania zadań pracy sprowadzają się do tego, żeby zadania realizowane przez człowieka w procesie pacy stanowiły dlań sensowne fragmenty całego procesu, aby mógł ujawnić przy ich wykonywaniu swoją indywidualność. Ważnym elementem jest dostarczanie pracownikowi informacji zwrotnej o uzyskiwanych warunkach pracy co ma ułatwić samodzielne podejmowanie decyzji o tym, czy zwiększać jej wkład czy utrzymać na dotychczasowym poziomie

19. Omów zagadnienia podmiotowości człowieka

Podmiotowość człowieka w świetle obecnego rozumienia zachowania organizacyjnego pracownika jest wynikiem spełnienia następujących warunków:

• Zapewnienie człowiekowi poczucia sprawstwa ( przez uświadomienie przyczyn i sensu pracy, dostarczenie pracownikom poczucia kompetencji i odpowiedzialności)

• Uświadomienie pracownikowi uczestnictwa w społecznym systemie przedsiębiorstwa za pomocą tych wszystkich form, które są związane z partycypacją w organizacji - dzielenia się władzą z pracownikami

• Kształtowanie warunków pracy zapewniających poczucie podmiotowości ( chodzi tu o zapewnienie pracownikowi możliwie wysokich dochodów, maksymalnego zabezpieczenia przed ryzykiem utraty zdrowia, zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego, optymalizację czasu wolnego
  

20. Wskaż jakie wymagania stawia ludziom współczesna organizacja.
    

• Zdolność uczenia się i podejmowania ciągłego szkolenia w pracy

• Otwartość na zmiany

• Gotowość do podejmowania nowych wyzwań

• Człowiek zdrowy psychologicznie (zdolność jednostki do samorealizacji i samorozwoju określa właściwości człowieka wykraczające poza tradycyjnie rozumiane normy psychiczne)
  

21. Omów pojęcia różnic indywidualnych, interpersonalnych i intrapersonalnych

Różnice indywidualne - zasoby ludzkie, zarówno osobiste jak i zbiorowe, to najczęściej pewne właściwości, które przyjmują określoną wielkość każdym indywidualnym przypadku, posiadają zmienne które przyjmują różne wartości i konfiguracje.

Różnice interpersonalne - to różnice pomiędzy różnymi osobami, kiedy określamy mierzalne właściwości każdej z nich i porównujemy je używając jakiejś skali odniesienia, miary czy kryterium

Różnice intrapersonalne - to różnice dotyczące tego samego człowieka w różnych okresach życia, w różnym czasie, ta forma różnic dotyczy zmian w karierze zawodowej ludzi

22. Wymień i podaj przykłady rodzajów zasobów osobistych
    Rodzaje
    -Niezmniejszające się, stałe
    np. Formalne wykształcenie lub kompetencje, dyplomy, uprawnienia itd.
    -Zwiększające się
    np. Doświadczenie osobiste, zawodowe, wiedza itd.
    -Nieodnawialne, wyczerpujące się przez używanie
    np. Energia życiowa, czas, sprzęty, narzędzia, materiały, żywność
    -Nieodnawialne, wyczerpujące się przez nieużywanie
    np. Sprawność fizyczna wskutek zaniedbywania treningu, sprawność umysłowa
    -Nieodnawialne, wyczerpujące się przez wpływ czasu
    np. Czas sam w sobie, wiek
    -Zmniejszające się, odnawialne
    np. Pieniądze, przedmioty codziennego użytku
    

23. Co to jest `załoga wewnętrzna' ? Jakie znasz jej 3 podstawowe postacie ?

„Załoga wewnętrzna” - to pewne `ja' złożone z kilku - być może nieskończenie wielu - mniejszych `ja', które są rozmaicie określane - aspekty, części, poziomy. Doskonalenie tej załogi przez zachęcanie wszystkich `ja' do harmonijnej i owocnej współpracy może przynieść korzyść naszemu ogólnemu rozwojowi.

Trzy podstawowe postacie wewnętrznej załogi :

• Aktor - jest postacią dysponującą przede wszystkim poczuciem zdolności działania, poczuciem sprawstwa, efektywności, skuteczności. Aktor realnie wpływa na rzeczywistość, jest zdolny do samodzielnych działań, podejmowania wyzwań, zachowań asertywnych

• Kreator - twórca. Kreator tworzy najczęściej pewne nowe wizje i modele rzeczywistości, wymyśla, projektuje, kojarzy ze sobą fakty w sposób nowy. Jest biegły w twórczym myśleniu i rozwiązywaniu problemów, potrafi generować pomysły i krytyczni je oceniać, selekcjonować.

• Inspirator - to człowiek, który pobudza innych do działania i realizacji czegoś ( często, choć niekoniecznie, jego pomysłów, idei), daje im natchnienie. Inspirator perswaduje, przekonuje, przedstawia atrakcyjna przyszłość

24. Na czym polega rozwój zawodowy ? Przedstaw listę stopni i składników kariery zawodowej.

Rozwój zawodowy - sekwencja rozwiązywania kolejnych problemów które powstają w trakcie kariery

Stopnie i składniki kariery :

• Odkrywanie i rozwijanie własnych potrzeb i zainteresowań

• Zebranie wystarczających informacji o możliwej karierze zawodowej

• Uczenie się jak zdobyć stałą i bezpieczną pracę

• Pokonanie braku poczucia bezpieczeństwa i niepewności wywołanej niedoświadczeniem

• Nauczenie się jak postępować z szefem i podwładnymi

• Nauczenie się nowych sposobów pracy

• Pogodzenie się z sytuacja bycia czyimś podwładnym

• Rozwijanie własnej inicjatywy i realistycznych oczekiwań wobec rzeczywistości

• Osiąganie rozsądnego poziomu niezależności w pracy

• Nauczenie się osiągania własnych celów i wykorzystania możliwości i zdolności

• Umiejętne ocenianie okazji szans w miejscu pracy

• Uświadomienie sobie ograniczeń i przeszkód nie do pokonania w swojej karierze

• Umiejętność dokonywania trafnych wyborów dotyczących przyszłości i jej zabezpieczenia

• Podtrzymywanie swojej kompetencji fachowej i technicznej

• Rozwijanie umiejętności społecznych

• Nabycie umiejętności postępowania z młodszymi współpracownikami

• Stanie się odpowiedzialnym za zakład pracy

• Umiejętne i kontrolowane stosowanie własnej władzy

• Znajdowanie równowagi między pracą a obowiązkami wobec rodziny

• Znajdywanie nowych, osobistych źródeł zadowolenia

• Doświadczanie poczucia własnej wartości i bycia sobą bez odwoływania się do osiągnięć zawodowych i roli w pracy

25. Na czym polega zagadnienie „pracy optymalnej”? Wskaż konsekwencje braku zgodności między wymaganiami a możliwościami.

Praca optymalna - ma na celu nie tylko wąsko rozumiane motywowanie pracownika, o charakterze zadaniowym przez przedstawienie mu możliwych nagród lub przynęt, lecz także zaangażowanie pracownika, czyli nie tylko częściowe, ale całościowe włączenie go w organizację, tak, by świadomie sprzyjał jej powodzeniu i sukcesom, a nie tylko skupiał się na czynnościach konkretnych zadań.

Według Mihala Csikszentminalyiego (koncepcja dotycząca pojęcia przepływu) - gdy wysokim wymaganiom stawianym podmiotowi towarzyszą wysokie możliwości, sprawiają, że działanie staje się rodzajem `transu' co daje głębokie poczucie satysfakcji i sensu. Brak zgodności między wymaganiami a możliwościami prowadzi do różnych mniej korzystnych stanów i form zachowania wobec sytuacji (patrz wykres)

26. Na czym polegają coaching i mentoring ?

Trening - (ang. Coaching) - możemy uznać za formę uczenia się, jednak nie za uczenie się samodzielne, np. metodą prób i błędów, lecz metodą naśladowania i wzorowania się na trenerze - modelu. Istota treningu jest wykorzystanie przez naszego `trenera' pewnego modelu idealnych działań i zachowań, z którym nasze działania są porównywane, następnie oceniane i ukierunkowane tak, aby osiągnąć maksymalną zgodność ze wzorem. Proces taki następuje wielokrotnie, a trening zgodnie z krzywą uczenia się, powinien postępować w kierunku pewnej praktycznie rozumie naje działalności.

Mentoring - obejmuje rozwijanie umiejętności najszerszych, np. podejmowania ważnych decyzji, kierowania sobą, umiejętności społecznych, samoświadomości, funkcjonowania w skomplikowanych rolach społecznych

27. Zdefiniuj pojęcie grupy. Podaj cele dla których są powoływane.

Grupa to każda liczba osób , które

• są związane wzajemnymi interakcjami

• są psychologicznie wzajemnie siebie świadome

• postrzegają siebie jako grupę

Grupy powołuje się ze względu na cele:

• wykonywania zadań

• Rozwiązywania problemów

• Podejmowania decyzji

• Dzielenia się informacjami

• Sformułowania nowych pomysłów

28. Przedstaw wnioski z badań Hawthore Western Electric Company i wskaż co było ich najważniejszym wynikiem.

Wnioski z badań HWEC :

• Indywidualni pracownicy nie mogą być postrzegani osobno, lecz musza być postrzegani jako członkowie grupy

• Uczestnictwo w grupie i związany z nim status są dla jednostek ważniejsze niż bodźce finansowe lub dobre fizyczne warunki pracy

• Nieformalne albo nieoficjalne grupy w miejscu pracy wywierają silny wpływ na zachowanie pracowników

• Kierownicy i menadżerowie musza być świadomi tych społecznych potrzeb, jeżeli pragną, aby pracownicy byli zaangażowanie w osiąganie celów organizacji Najważniejszym wynikiem badań HWEC było potwierdzenie istnienia nieformalnych grup w miejscu pracy. Dotychczas grupy były postrzegane w kategoriach podziału zadań jako części podziału pracy w całej organizacji

29. Przedstaw zagadnienie rozpiętości kontroli

Rozpiętość kontroli - opisuje maksymalną liczbę podwładnych bezpośrednio kontrolowanych przez zwierzchnika.

Teorie/koncepcje dotyczące rozpiętości kontroli :

• V.A. Graiwnasa - starał się matematycznie odzwierciedlić relacje między liczbą podwładnych kontrolowanych przez kierownika a ogólną liczba interakcji z którymi będzie on miał do czynienia. Wzór Graiwnasa : F = n(2n/2 + n - 1) gdzie n- liczna podwładnych, F - liczba możliwych interakcji

• Lyndall Urwick zaproponował, aby rozpiętość kierowania dla każdego kierownika nie przekraczała pięciu lub sześciu podwładnych

30. Omów znane Ci teorie faz rozwoju grup

Faza 1) - Kształtowanie się (forming). Rozpoznawanie zadania, zasad i metod, zbieranie informacji i środków, oparcie na przywódcy, liderze

Faza 2) - Burza, awantura (storting). Powstają wewnętrzne konflikty, członkowie grupy wykazują emocjonalny opór przed zadaniem

Faza 3)- Normalizacja (norming) Konflikt jest zażegnany, rozwija się współpraca, następuje wymiana poglądów i powstanie nowych norm

Faza 4) - Wykonanie (performing) . Zespół istnieje, role są elastyczne, znajduje się i wdraża rozwiązania

31. Problemy międzygrupowe w organizacji

A ) Co się dzieje wewnątrz rywalizującej grupy ?

• Większa spójność i lojalność członków, zmniejszenie różnic indywidualnych

• Klimat zmienia się z nieformalnego na formalny, zorientowany na zadania i zmienia się nacisk z potrzeb psychologicznych na wykonanie zadań

• Kierowanie zmienia się z demokratycznego na autokratyczne, grupa bardziej je toleruje

• Grupa bardziej strukturalizowana i zorganizowana

B ) Co się dzieje między rywalizującymi grupami ?

• Każda z grup postrzega tę druga bardziej jako wroga niż obiekt neutralny

• Każda grupa zaczyna doświadczać zniekształcenia percepcji, tendencja do spostrzegania swoich dobrych stron, zaprzeczanie słabościom, tendencja do spostrzegania najgorszych stron innych grup, a nie ich mocnych stron, negatywny stereotyp `oni nie są fair tak jak my'

• Wrogość wobec innej grupy wzmaga się, a zmniejsza interakcja i komunikowanie, co sprzyja utrzymywaniu negatywnego stereotypu

• Jeśli grupa zmusza się do interakcji - np. jeśli jej członkowie są zmuszeni do wysłuchania argumentów reprezentantów obu grup, to każda grupa najpierw słucha własnego reprezentanta, a jeśli słucha drugiej strony, to w celu znalezienia błędów - tendencja do takiego słuchania, aby utrzymać stereotyp.

C) Co się dzieje z grupą zwycięską ?

• Zwycięzca zachowuje swą spójność i może stać się jeszcze bardziej spójny

• Zwycięzca osłabia ducha walki, staje się rozleniwiony i zadowolony - sytuacja `Tłusty i szczęśliwy”

• Zwycięzca zmierza do polepszenia kooperacji i zaspokojenia potrzeb psychologicznych

• Zwycięzca czuje, że wygrana potwierdziła jego pozytywny stereotyp `wroga', mała potrzeba zmiany tej percepcji czy tez poprawy stosunków

D) Co się dzieje z grupą przegraną ?

• Zaprzeczenie realności przegranej (uprzedzenie, niepewność sędziów, gra zamknięta) - psychologiczna ucieczka - sędziowie byli stronniczy, zasady gry zostały nam nie jasno przedstawione, jeśli szczęście sprzyjałoby nam w odpowiednim momencie - wygralibyśmy

• Jeśli przegrana jest zaakceptowana, grupa ta ma tendencje do ujawnienia nierozwiązanych konfliktów, kłótni, aby usprawiedliwiać przegraną

• Jest bardziej napięta, gotowa do ciężkiej pracy, skłonna znaleźć kogoś lub coś do oskarżenia kierownika, sędziów, zasad gry - sytuacja „chudy i głodny''

• Mała kooperacja, małe zainteresowanie potrzebami psychologicznymi, wysoka produkcja, ciężka praca

• Dużo uczy się sama o sobie, z powodu zachwiania własnego pozytywnego stereotypu i negatywnie ocenianej drugiej grupy forsuje zmianę percepcji, może stać się bardziej spójna, jeżeli realistycznie zaakceptuje porażkę, ale gdy jej nie zaakceptuje - napięcie może stać się jeszcze wyższe

32. W jaki sposób należy zapobiegać konfliktom ?

• Położenie większego nacisku na całościową efektywność organizacyjną, i nagroda za przyczynianie się do niej, a nie za `niezależny wkład'

• Wysoka interakcja i komunikacja miedzy grupami, nagrody organizacji za wzajemną pomoc

• Często rotacje członków między grupami

• Unikanie sytuacji `wygrał -przegrał `, aby otrzymać nagrody organizacyjne. Nagrody powinny być rozdzielane według jasnych kryteriów

33. Przedstaw znane Ci role grupowe

• Praktyczny organizator - zmienia koncepcje i plany w praktyczne działanie i realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów, zrównoważony obowiązkowy, praktyczny

• Naturalny lider - pełni kontrole nad sposobem w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołów, w kierowaniu nie jest agresywny, jest zrównoważony, dominujący

• Człowiek akcji - kształtuje sposób w jaki zostaje wykorzystany wysiłek grupy. Kieruje swoja uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów. Cechy : dominujący, impulsywny, niespokojny, łatwo się irytuje

• Siewca - wysuwa nowe strategie i pomysły ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych spraw i próbuje się `przedzierać' ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji poglądów. Cechy : dominujący, indywidualista, niekonwencjonalny

• Człowiek kontaktów - bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów stanu wiedzy, działań na zewnątrz grupy. Nawiązuje kontakty zewnętrze, które mają być użyteczne dla zespołu. Potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, entuzjasta, komunikatywny, ciekawy świata

• Sędzia - analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z pozycji lepiej przygotowanej do podjęcia decyzji. Potrafi dokonywać dokładnej oceny, jest dyskretny, praktyczny i nie bawi się w sentymenty. Cechy : zrównoważony, ostrożny, dystansujący się od emocji

• Człowiek grupy - zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy, wspiera członków grupy. Jeśli SA jakieś niedociągnięcia, baki, potrafi zapobiegać konfliktom. Cechy : zrównoważony, słabe pragnienie dominacji, rywalizacji, wysoka zdolność empatii

• Perfekcjonista - nastawiony na konkretny efekt - tj. na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania, zawsze świadomy celu, ma zdolność doprowadzania działań do skutku, jest sumienny, staranny, uporządkowany. Cechy : niespokojny, napięty, zdyscyplinowany

• Specjalista - zajmuje się wąskim wycinkiem pracy, skupia się na szczegółach technicznych, wykazuje duże poświęcenie w realizowaniu zadań. Cechy : nastawiony na konkretny cel, zaangażowany, samonapędzający się

34. Zdefiniuj pojęcie zespołu. Wskaż różnice pomiędzy zespołem a grupą

Zespół jest traktowany, jako specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi i nieformalnymi więziami, wykonująca określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej

Różnice między grupą a zespołem:

• W specyfice motywowania - w grupach raczej przez więzi interpersonalne, w zespole przez gratyfikacje materialne

• W wyodrębnieniu organizacyjnym - w przypadku zespołu jest ono wyraźniejsze niż w przypadku grupy

• W zróżnicowaniu funkcjonalnym i efektach podziału pracy - w grupie nie ma zróżnicowania funkcjonalnego, w zespole zaś obserwowana jest `wprawa' w podejmowaniu decyzji grupowych, możliwościach korzystania z kwalifikacji specjalnych poszczególnych członków zespołu

35. Omów wskazówki dla kierowników zespołu, służące wyznaczaniu realistycznych celów

• Zespół powinien otrzymać dokładną informacje na temat poziomu wykonania zadania. Jeśli działania zespołu są powtarzane, należy mu dostarczać regularnie raporty o wynikach pracy, gdy zaś jest to dłuższy proces wówczas powinno się informować zespół o wykonaniu każdej ważniejszej fazy

• Należy dokładnie określić cele i zadania zespołu. Zadania te powinny się przyczyniać do osiągania celów organizacji

• Kierownik powinien się upewnić czy członkowie zespołu rozumieją znaczenie i wartość postawionych zadań. Zespół musi wiedzieć, że jego zadania i cele są użyteczne, gdyż stymuluje to rozwój pożądanych wartości - zachowań, produktów, usług

• Należy wzmacniać w zespole pragnienie grupowego sukcesu, natomiast osłabiać lęk przed porażką, trzeba podkreślać znaczenie osiągnięć zespołowych i samej dumy z tych osiągnięć

• Należy zachęcać zespół, aby porównywał wyniki swego działania z wynikami innych grup. Porównanie wykazujące, że zespół jest pod jakimś względem słabszy od innego zespołu stanowi bardzo wartościowy wskaźnik wykonania

36. Przedstaw zagadnienie tradycyjnego pojmowania efektywności zespołu

W obrębie tzw. tradycyjnych koncepcji efektywności zespołu zaczęto się interesować procesami działania zespołowego i określonymi warunkami, które należy spełnić:

• Dostosować wielkość zespołu do wykonywanych zadań

• Odpowiednio rozmieścić stanowiska i umożliwić pracownikom łatwy kontakt wzrokowo -słuchowy

• Starać się o jednorodny skład zespołu w celu łatwiejszego podporządkowania się normom

• Wpływać na zrozumienie przez pracowników sensu ich pracy

• Jasno formułować cele

• Ściśle łączyć liczbę popełnionych błędów i braków, tempo wypełnionej pracy i absencję z wynagrodzeniem

37. Omów etapy podejmowania decyzji

1. Etap definiowania problemów - na tym etapie należy przestrzegać kilu zasad, - jeżeli problem jest narzucony z zewnątrz, trzeba wyjaśnić zespołowi jego znaczenie, określić, jakie działania należy podjąć w celu jego rozwiązania. Osoba informująca o problemie nie powinna ujawniać własnych opinii, co do rozwiązania. Zespół powinien rozważać takie problemy, które wymagają konkretnego rozwiązania, z kolei lepiej żeby indywidualnie był opracowany problem wymagający dokładnego, dłuższego przemyślenia, bez rozpraszania występującego w czasie dyskusji grupowych, należy, bowiem pamiętać, że grupa nie działa tak sprawnie jak jednostka, gdy trzeba szybko rozwiązać dany problem

2. Etap szukania rozwiązań, - gdy zespół zaakceptuje problem i podejmie się wysiłki jego rozwiązania zaczyna poszukiwać tego rozwiązania. Dobre rozwiązanie powstanie prędzej i łatwiej, jeżeli istnieje wiele wariantów, z których można wybrać najlepszy. Osoba prowadząca dyskusje powinna też czuwać nad tym, aby przez cały czas koncentrować się na problemie, bez niepotrzebnych dygresji oraz aby zakończono pracę, gdy dyskusja zostanie zakończona - albo przez głosowanie, albo inny sposób

3. Etap wyboru najlepszego rozwiązania - w czasie dyskusji zespół zmierza do odpowiedzi na liczne pytania

4. Etap wdrażania decyzji, - jeżeli decyzja ma być wdrażana przez inne osoby, niż te, które ją podjęły, należy pamiętać, że mogą one tej decyzji nie zrozumieć z powodu niedoskonałych instrukcji, zmiany w sytuacji pracy itd.

38. Na czym polega efekt polaryzacji przy wyborze najlepszego rozwiązania

Efekt polaryzacji polega na tym, że w takcie dyskusji, poszczególni jej uczestnicy coraz bardziej utwierdzają się w słuszności własnego rozwiązania. Członkowie zespołu musza nauczyć się pracować, wykorzystując pomysły innych. Jeżeli osoba prowadząca dyskusję nie będzie się starała do tego doprowadzić, najprawdopodobniej zostanie przyjęty pogląd reprezentowany przez uczestnika mającego największy wpływ w zespole (formalny albo nieformalny)

39. Omów zjawisko ograniczonej racjonalności przy rozwiązywaniu problemów

Racjonalne myślenie bywa ograniczone, gdy zajmuje się sprawami przyszłości. Jego przyczynę stanowi niepewność, co do sposobu rozwiązywania problemu i tego, jakie elementy należy przy tym wziąć pod uwagę, dlatego problem należy podzielić na małe kroki i kolejno je dyskutować, stosując negocjacje, spory i `targowanie się `. Jeżeli żadna z propozycji rozwiązań nie jest zadowalająca, wybiera się tę, która budzi najmniej zastrzeżeń oraz stosuje technikę „bolsteringu” w której każdy uczestnik próbuje znaleźć jakieś argumenty na poparcie swojej propozycji

40. Na czym polega zjawisko myślenia grupowego i jak wpływa na efektywność podejmowania decyzji?

Myślenie grupowe - polega on na takim stylu rozwiązywania problemu przez zespół, w którym pragnienie zgody przeważa nad zdrowym rozsądkiem. Zamiast wybrać plan najlepszy, grupa decyduje się na taki wariant, który najlepiej godzi różne poglądy. Myślenie grupowe charakteryzuje się następującymi cechami:

• Uczestnicy dyskusji skupiają się tylko na kilku rozwiązaniach i ignorują inne pomysły nie biorą pod uwagę konsekwencji wynikających z preferowanej przez nich opcji

• Zbyt szybko rezygnują z możliwości, które z początku wydają się mało satysfakcjonujące

• Czynią niewielki wysiłek, aby korzystać z rady ekspertów

• Rzadko też udaje się wypracowywać plan alternatywny, gdy ten pierwszy zawiedzie

żeby zapobiec myśleniu grupowemu należy przygotować uczestników do roli krytyków, można też prosić wszystkich członków zespołu o to, aby rozważyli grupowe propozycje z zaufaną osobą z innej grupy, aby zreferowali później wyniki tej rozmowy

41. Przedstaw cechy efektywnego zespołu eg. Katzenbacha i Smitha

• Musi mieć trudny do osiągnięcia cel, który stanowi wyzwanie dla całego zespołu.

• Cele musza być prosto określone, musza oddziaływać na wyobraźnię i pobudzać emocjonalnie.

• Cel musi być przekształcony w konkretne zadania.

• Określenie zadań:
  - ukierunkowuje dyskusję i pracę w zespołach,
  - pozwala widzieć postępy,
  - umożliwia przydzielenie uczestnikom konkretnych zadań

• Istotne jest określenie akceptowanego przez wszystkich sposobu pracy. Chodzi tutaj o akceptację konieczności obecności na spotkaniach, udziału w dyskusji, harmonogramu prac.

• Członkowie zespołu winni mieć uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i interpersonalne, a liczba członków nie powinna przekraczać 25 osób. Najważniejsze zdolności interpersonalne to umiejętności tworzenia wyzwań, motywowania, negocjowania itd.

• Każdy z uczestników zobowiązuje się do określonej pracy na rzecz zespołu i jest przed nim odpowiedzialny. Jeśli jedna osoba zawiedzie, konsekwencje ponosi cały zespół

• Sukces zespołu zależy od zaangażowania ludzi w to, co robią, które musi być ściśle związane z poczuciem odpowiedzialności

42. Omów style kierowania według Rensisa Likerta

1. Styl autorytarno -despotyczny :

• Członkowie zespołu nie komunikują się swobodnie z kierownikiem

• Kierownik dyktuje, co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowego wykonania

• Wyraźnie określony system nagród i kar

• Nowe pomysły członków grupy rzadko są akceptowane

2. Styl autorytarno- życzliwy - Kierownik stosujący ten styl reprezentuje podobną postawę wobec podwładnych jak autorytarno-despotyczny, ale nie ukazuje tej postawy. Interesuje się sprawami podwładnych , gdyż sądzi, że tak powinien, uważa ponadto, że jeśli jego pracownicy są zadowoleni to jednocześnie są efektywni. Kierownik ten nie dąży do współpracy i partnerstwa z podwładnymi, nie interesują go co ludzie myślą i czują w związku z wydawanymi przez niego poleceniami

3. Styl konsultatywny - Kierownik stosujący ten styl jest rzeczywiście zainteresowany tym co członkowie grupy sadzą o problemie, konsultuje się z nimi, słucha ich opinii i często bierze ją pod uwagę w chwili podejmowania decyzji. Nie jest powiedziane, że kierownik - konsultant wierzy we wszystkie wspomniane założenia.

4. Styl demokratyczny - kierownik jest głęboko przekonany, ze wymienione założenia teorii Y są prawdziwe i nie tylko dąży do tego by `Y grupa' uczestniczyła w procesie podejmowania decyzji, lecz także chce mieć pewność że grupa ta jest całkowicie podporządkowana celom organizacji

43. Omów teorię sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta

Tannenbaum i Schmidt proponują, aby kierownik korzystał z któregoś z 6 stylów kierowania :

• Polecanie - jeżeli kierownik uważa, że grupa w danej sytuacji nie ma nic do powiedzenia, sam podejmuje decyzję i poleca zespołowi co ma robić

• Sprzedawanie - jeżeli sytuacja wymaga szybkiego działania, ale z pewną doza akceptacji podwładnych kierownik może zastosować ten styl, aby wskazać pracownikom korzyści płynące z wdrożenia decyzji

• Testowanie - są w pracy takie sytuacje, w których wato zawczasu przewidzieć reakcje pracowników, aby nie zaskoczyły swoją gwałtownością w momencie wprowadzania decyzji w życie

• Konsultowanie - jest wiele sytuacji w których co prawda decyzję i tak musi podjąć sam kierownik, ale wolałby wcześniej wiedzieć, jak podwładni na nią zareagują oraz jakie dodatkowe pomysły mogą zaproponować

• Współpraca - jeżeli kierownik pragnie wzbogacić swoje pomysły rozwiązań propozycjami ze strony podwładnych, formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie, pod warunkiem, że nie przeciwstawi się ono ogólnej polityce organizacji

• Delegowanie - jeżeli wymaga tego sytuacja kierownik musi pozostawić grupie całkowitą swobodę bez jakiegokolwiek narzucania rozwiązania

44. Omów koncepcję sytuacyjną Varooma. Jakie obowiązują w niej zasady poszukiwania decyzji optymalnej ?

Przywódcy mają zdolność do zamiany zachowań na kontinuum od wysoko autokratycznych do wysoko partycypacyjnych, tak więc problemem przywództwa staje się opracowanie kryteriów do oceny pomocy przywódcom, aby sami mogli zdecydować, w jakiego typu sytuacjach zastosować odpowiedni rodzaj zachowania.

Zasady poszukiwania decyzji optymalnej :

• Zasada kompletnej informacji

• Zasada zgodności celów

• Zasada akceptacji

• Zasada konfliktu

• Zasada słuszności

• Zasada priorytetu akceptacji

45. Omów założenia modeli Argylisa

Model I oparty jest na następujących założeniach :

• W pracy trzeba osiągać własne cele

• Trzeba zwyciężać a nie odnosić porażki

• Trzeba minimalizować negatywne przeżycia w relacjach z ludźmi

• Trzeba być racjonalnym i minimalizować emocjonalność w działaniu

Model II

• Działanie musi być oparte na rzetelnej informacji

• Działanie musi być oparte na wolnym i opartym na informacji wyborze

• Działanie musi być oparte na wewnętrznym podporządkowaniu danemu wyborowi i ciągłym dostosowywaniu wysiłków, aby określony cel został osiągnięty

46. Na czym polega delegowanie władzy. Omów bariery procesu dystrybucji władzy.

Delegowanie wpływu i władzy - kierownik pozbywa się wpływu na rzecz osób uznawanych za kompetentne do wykonywania określonych zadań. Delegacja wpływu w przeciwieństwie do partycypacji jest procesem zarówno różnicującym podwładnych jak i uwzględniającym ich umiejętności i odpowiedzialność

Bariery procesu dystrybucji władzy:

• Nabywanie władzy oznacza, że w danym momencie ktoś inny ją traci (inaczej jest w przypadku partycypacji, gdzie każdy ma swoją cząstkę władzy)

• W Polsce kierownicy są przekonani, że silna władza jest niezbędna do wykonania ich pracy

• Indywidualne preferencje kierowników jeżeli chodzi o wybór stylu kierowania

• Niewielka indywidualna skłonność do pozbywania się wpływu

47. Przedstaw zasady prawidłowego przekazywania informacji werbalnych

• Nadawca stwarza słuchaczowi możliwość zadawania pytań i komentowania tego co było powiedziane

• Przekazanie informacji tak, aby została ona zrozumiana przez odbiorcę

• Nadawca musi ubrać swoją wiadomość w słowa (zakodować ją)

• Słowa te napotykają różne filtry i bariery a w końcu są dekodowane przez odbiorcę - im lepiej są odkodowane, im po drodze trafiają na mniej barier i filtrów - tym większe jest prawdopodobieństwo, że do nadawcy dotrze prawdziwa wiadomość

48. Omów werbalne i niewerbalne umiejętności słuchania

Niewerbalne umiejętności słuchania :

• Kontakt wzrokowy

• Niewerbalne zachęty ( przytakiwanie ruchem głowy, odpowiedni wyraz twarzy, wykorzystanie ciszy)

• Otwarta postawa ciała (twarz w kierunku rozmówcy, rozluźnione ręce i nogi, pochylenie się do przodu)

Werbalne umiejętności słuchania :

• Wskaźnik wypowiadania się ( 80% oceniany, 20% oceniający)

• Koncentrowanie się

• Zachęty werbalne ( dobra modulacja głosu, powtarzanie kluczowego słowa czy wyrażenia, zadnie pytania służące wyjaśnieniu)

49. Metody twórczego rozwiązywania problemów na forum publicznym

• burza mózgów -brainstorming - metoda ta opiera się na wspólny, grupowym `atakowaniu' problemu przez uczestników. Sesja burzy mózgów zaczyna się od sformułowania problemu lub zadania, dostarczenia niezbędnych danych oraz wyliczenia pytań, na które należy odpowiedzieć. Prowadzący powinien dokładnie przypomnieć obowiązujące wszystkich zasady:
  - nie wolno krytykować żadnego pomysłu,
  -mile widziana jest swobodna `gra wyobraźni',
  - należy się skoncentrować na uzyskaniu maksymalnej liczby pomysłów,
  -koniecznie trzeba zapisać każdy pomysł, nawet bardzo podobny do poprzedniego,
  - należy sprzyjać 'rodzeniu się' pomysłów, żadnego nie odrzucać

• kruszenie obiektu - metoda ta polega na swobodnym ocenianiu, a nawet krytykowaniu istniejących obiektów lub sytuacji w celu wykrycia jak największej liczby możliwych ulepszeń. Zasada oceniania i krytykowania istniejących rozwiązań powoduje, że technika ta jest nazywana odwrotną burzą mózgów

• kontrolne listy pytań -systematyczne i uporządkowane zbieranie informacji w formie odpowiedzi na pewną ustaloną listę pytań

• diagram ryby - polega na wykryciu i określeniu konkretnych zjawisk, wpływających na występowanie głównych przyczyn problemów. Następnie ocenia się pomysły i wybiera najważniejsze problemy

• wykres Pareta - metoda ta pomaga grupie właściwie zrozumieć zebrane dane. Wykres Pareta to sposób graficznej prezentacji danych w celu ukazania, jak wiele skutków mogą mięć pojedyncze przyczyny. Technika ta służy wykryciu podstawowych przyczyn problemu

50. Zdefiniuj pojęcie negocjacji. Omów reguły służące poprawie efektywności porozumienia.

Negocjacja - to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie wspólnego stanowiska w danej sprawie.

Reguły służące poprawie efektywności porozumienia :

• Oddziel ludzi od problemu - utrzymaj kontrolę nad emocjami, swoje uczucia wyrażaj w sposób konstruktywny

• Skoncentruj się na interesach a nie na stanowiskach - staraj się pogodzić interesy - to one określają problem. Za przeciwnymi stanowiskami stoją zarówno wspólne jak i konfliktowe interesy. Zastanów się bardzo dokładnie jakie są Twoje prawdziwe interesy i dyskutuj o nich

• Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom - zawsze jest szansa na wspólne interesy, trzeba jednak do tego dojść - zawsze są kwestie które dla Ciebie niewiele znaczą, a są ważne dla drugiej strony

• Domagaj się aby wynik rozmów był oparty na obiektywnych kryteriach - uzgodnij reguły, pytaj o podstawy, nie poddawaj się presji

51. Scharakteryzować znane koncepcje organizacji

• Socjotechniczny model Tavistock - Każda organizacja stanowi kombinację technologii (wymogi zadań, otoczenia fizycznego, narzędzi) i systemu społecznego ( system wzajemnych stosunków między wykonawcami prac). Te 2 systemy pozostają w ciągłej interakcji i jeden wpływa na drugi. Rodzaj pracy będzie więc określał rodzaj relacji które wiążą pracowników, a cechy pracowników będą wpływać na sposób wykonywania pracy. Obydwie strony wpływają na siebie w takim samym stopniu. Organizacja nie tylko musi zajmować się popytem i wymaganiami otoczenia, jeśli chodzi o surowce, pieniądze, preferencje konsumentów, ale także musi brać pod uwagę oczekiwania, wartości i normy ludzi, którzy w niej pracują

• Model Homansa - każdy system społeczny istnieje w obrębie 3 rodzajów otoczenia: fizycznego (klimat, obszar geograficzny, położenie), kulturalnego (normy, wartości, cele społeczeństwa) i technologicznego ( stan wiedzy i narzędzi) dostępnych dla organizacji w celu wykonania zadania. Otoczenie wywołuje w ludziach objętych systemem organizacji pewne specyficzne aktywności i interakcje. Te działania i interakcje powodują powstawanie określonych uczuć i emocji wśród ludzi - do siebie i w stosunku do otoczenia. Szczególna kombinacja aktywności, interakcji i tych uczuć w organizacji powoduje, że interakcje zależą od siebie. Każda zmiana jednej zmiennej powoduje zmianę dwóch pozostałych.

• Model grup Likerta - organizacje mogą być rozpatrywane jako systemy połączonych grup. Łącznikami między grupami są jednostki zajmujące kluczowe pozycje „podwójnego członka''

1)Otoczenie zewnętrzne dla danej grupy lub systemu nie stanowi tworu bezosobowego, lecz raczej zbiór innych systemów lub grup. Składa się on z trzech części :
- systemów na większą skalę,
- systemów na takim samym poziomie,
- podsystemów w danym systemie

2) Organizacja jest połączona z otoczeniem za pośrednictwem jednostek kluczowych, które zajmują określone pozycje zarówno w organizacji, jak i w niektórych systemach otoczenia zewnętrznego, przy czym części składowe otoczenia mogą być połączone między sobą przez jednostki kluczowe.

• Model Katza i Kochna - zamiast grup należy rozpatrywać zbiór ról. Zbiór ludzi - przełożonych, podwładnych, równych rangą i outsiderów z którymi jednostka jest związana przez wykonywanie roli i tworzy `zbiór ról' dla danej jednostki. Organizacja jako całość może być rozpatrywana jako zbiór ról, z których niektóre wykraczają poza ramy organizacji.

• Model Marcha i Simona - wyróżnia się następujące cele organizacji :

- cele oficjalne - są to cele publiczne stawiane przed właścicielami lub przywódcami organizacji

- cele praktyczne - odzwierciedlają prawdziwe intencje przywódców lub dominujących w organizacji grup interesów ( często są one ukrywane przed opinią publiczną)

- cele operacyjne - mogą być mierzone i pozwalają przekonać się jak dobrze organizacja radzi sobie wobec przyjętych kryteriów

• Model Perrowa - model analizowania reakcji między technologią, zmiennością i niepewnością otoczenia oraz kształtem organizacji. Bierze pod uwagę 2 właściwości zadań operacyjnych :

- poziom do którego zadania są rutynowe

- poziom do którego zadanie ma być wykonywane, jest oparte na znanych sposobach rozwiązywania problemów

Na podstawie tych 2 wymiarów wyróżnił 4 rodzaje technologii :

1. Podejście rzemieślnicze - materiał wyjściowy i produkt podstawowy pozostają takie same, jednak indywidualny klient może żądać specjalnych właściwości :

• Decentralizacja produkcji

• Mała swoboda wykonania na najniższych szczeblach

• Silna władza kierownictwa

2. Wytwarzanie nie rutynowe, czyli takie rodzaje pracy, które wymagają bardzo elastycznej organizacji

• Duża swoboda na poziomie wykonawczym i kierowniczym

• Decentralizacja decyzji związana z fachowym podejściem pracowników niższego szczebla

• Wysoki poziom niezależności pracowników niższego szczebla

3. Produkcja ukierunkowana na klienta, lecz w obszarach dobrze znanych i określonych rodzajem wyposażenia. Organizacja jest plastyczna , lecz scentralizowana.

4. Organizacje wykonujące tradycyjne operacje masowej produkcji, oparte na liniach produkcyjnych i procesach sekwencyjnych

• Tendencja do formalizacji

• Centralizacja

• Biurokratyzacja procesów

52. Cykl organiczno-adaptacyjny efektywności organizacyjnej Edgara Schein'a

Edgar Schein wyróżnił 6 etapów cyklu organiczno-adaptacyjnego:

1. Odczucie zmiany w otoczeniu wewnętrznym lub zewnętrznym

2. Dostarczenie wartościowych informacji o zmianie do tych komórek organizacji, które mogą podjąć własne działanie

3. Zmiana produkcji lub procesów przetwórczych w ramach organizacji odpowiednio do uzyskanej informacji

4. Stabilizacja zmian wewnętrznych podczas jednoczesnego zmniejszania produkcji ubocznej (zmian niepożądanych)

5. Eksportowanie nowych produktów, usług itp. już zgodnie ze zmianami w toczeniu

6. Otrzymanie informacji zwrotnej dotyczącej powodzenia zmiany i poziomu integracji otoczenia wewnętrznego

53. Etapy życia organizacji

Możemy wyróżnić moment narodzin organizacji, okres wzrostu aktywności, okres spadku aktywności i moment śmierci

1. Bezpośrednio po narodzinach organizacja jest tworem niewielkim, w którym zachodzi interakcja różnych sił dynamicznych, o niskiej powtarzalności zdarzeń. Granice są rozmyte i łatwe do przekroczenia

2. Pojawią się tzw. podsystem wiodący, wokół którego koncentrują się interakcje. Rozrost i ekspansja organizacji są związane z rozciąganiem i usztywnianiem jej granic, zwiększając tym samym trudność ich przekraczania. Role społeczne są bardziej konkretne i względnie trwałe

3. I cześć fazy zstępującej, organizacja mimo zmieniającej się sytuacji zewnętrznej dąży do utrzymania status quo, starając się obronić granice swej dotychczasowej aktywności. Zachowania jednostek są skodyfikowane i usankcjonowane odpowiednimi przepisami.

4. Końcowy etap życia organizacji ujawnia się w jej dysfunkcyjności. Zaczyna ona nabierać cech systemu zamkniętego, nie spełnia wymagań otoczenia stosującego coraz silniejsze zewnętrzne naciski, do których organizacja nie potrafi się przystosować.

54. Omówić etap procesu przyswajania innowacji

Etap inicjacji - Może zostać podzielony na podetapy :

• Stadium wiedzy - świadomości - wiedza o innowacji jest momentem decydującym w rozpoczynaniu etapu inicjacji, zanim innowacja zostanie przyswojona, każdy z potencjalnych podmiotów przyswajania musi być świadomy że innowacja istnieje, że istnieje możliwość jej zastosowania

• Tworzenie podstaw wobec innowacji - na tym poziomie członkowie organizacji tworzą postawy wobec innowacji, dwie podstawowe postawy, jak członkowie organizacji mogą to przejawiać: otwartość w stosunku do innowacji oraz spostrzeganie możliwości wprowadzenia innowacji

• Stadium decyzyjne

Etap wprowadzenia w czyn - wyróżnienie tego etapu jest związane z zastosowaniem innowacji przez członków organizacji :

• Faza inicjacyjna - organizacja czyni pierwsze wysiłki aby zastosować daną innowację, wystawiane na próbę potencjalne przyswojenie innowacji

• Faza kontynuacji - jeśli poprzednia faza przebiegła pomyślnie i członkowie organizacji rozumieją sens jej wprowadzania, jej istotę, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że przyswojenie innowacji będzie kontynuowane. Może występować kilka rodzajów strategii wprowadzania innowacji, różnych w odmiennych organizacjach.

55. Omówić rodzaje indywidualnego oporu wobec zmian

• Spostrzeganie - innowacja musi najpierw zostać spostrzeżona przez jednostkę, aby nastąpiło ewentualne przyswojenie

• Motywacja - normalny krok w kierunku przezwyciężenia naturalnego oporu wobec zmian, utrwalone zachowania są oporne na zmianę

• Postawy - rozwijają się pod wpływem informacji otrzymanej o innowacji, tworzą się też dzięki otrzymaniu informacji od zwierzchników, postrzeganych jako wartościowe źródło informacji

• Szukanie poparcia - jednostka przyswajając lub odrzucając innowację szuka poparcia i uzasadnienia dla swoich poczynań, usankcjonowania ich w oczach współpracowników i zwierzchników

• Próba - jednostki na tym poziomie indywidualnie testują innowację, wchodzą w okres próbnego jej zastosowania

• Ocena - jest to niezbędny krok formalny między etapem próbnym a etapami przyswojenia. Jednostka rozpatruje wszystkie za i przeciw innowacji

• Przyswojenie lub odrzucenie - stadium to oznacza pełne zaangażowanie się jednostki

56. Co to jest kultura organizacyjna i jakie znasz jej trzy poziomy

Kultura organizacyjna - wzorzec podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w trakcie procesu uczenia się radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji wewnętrznej integracji - funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i właściwe do przekazywania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób postrzegania, odczuwania i reagowania na te problemy. Edgar Schein wyróżnia 3 poziomy kultury organizacji :

• Podstawowe założenia

• Normy i wartości

• Artefakty i produkty

57. 4 etapy kultury organizacyjnej Charles'a Handy

1. Kultura władzy - kultura ta zależy od centralnej postaci, która jest główna siłą napędową. Informacje przekazywane są kanałami do poszczególnych jednostek lub grup i rozprzestrzeniają się za pośrednictwem centralnej postaci organizacji. Kultura ta jest charakterystyczna dla organizacji, które rozpoczęły działalność jako firmy rodzinne

2. Kultura roli - jest prawdopodobnie najbardziej biurokratyczna. Organizacja z taka kulturą czerpie siłę ze swoich funkcji lub specjalizacji. Interakcje między wydziałami zapewniają jasno zdefiniowane zasady komunikacji i podejmowania decyzji czy rozwiązywania sporów. W kulturze Oli stanowisko osoby liczy się bardziej niż osobowość

3. Kultura zadania - jest oparta na pracy projektowej. Cały wysiłek organizacji z kulturą zadania jest wydatkowany tak, aby praca została wykonana. Organizacja z taką kultura jest ukierunkowana na wykonanie zadań a nacisk kładzie się na ….. ( ucięte ;/ )

4. Kultura jednostki - oparta jest na traktowaniu osoby jako centralnego punktu organizacji. Ten typ kultury obecny jest tam gdzie dana grupa decyduje o tym, co leży w jej interesie, aby mogła osiągnąć cele, opierając się na określonych zasobach.

58. Klimat organizacyjny i jego typy

Klimat organizacji jest efektem oddziaływania zbioru różnych jej właściwości, który wyznacza możliwości zachowania jednostek i zespołów ludzkich, kształtując zarazem ich określone właściwości

Wyróżnia się 4 typy klimatu organizacyjnego :

• Klimat autorytarny - występuje silna presja władzy i nastawienie na wykonanie zadań, zasadnicze znaczenie ma mistrz jako model dla podwładnych

• Klimat biurokratyczny - mamy do czynienia z naciskiem na przestrzeganie reguł, dążeniem do zwiększenia formalizacji organizacji, szczegółowego opisu wszystkich czynności itd.

• Klimat towarzyski - dominuje nastawienie na zaspokojenie potrzeb ludzi, cele i zadania organizacji mają w tym klimacie drugorzędne znaczenie

• Klimat innowacyjny - wpływy pracowników zależą głównie od ich kwalifikacji fachowych ( wiedzy, talentu, umiejętności)

---