54,55 (4)

jak skutecznie negocjować

tokiem rozmowy i wychwycić wszystkie niuanse dyskusji. Nie oznacza to, oczywiście, że zespół menedżerski musi równać się liczbą uczestników związkowemu. Zgromadzenie zbyt dużego zespołu grozi brakiem koordynacji pomiędzy uczestnikami, a nawet możliwością powstania różnicy zdań wewnątrz takiego zespołu w trakcie prowadzenia negocjacji. Wielu doświadczonych negocjatorów uważa zespół trzyosobowy za idealny pod względem liczebności; z pewnością zaś nie powinien on liczyć więcej niż pięć osób.

Bardzo istotny jest także skład zespołu. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapowych. W negocjacjach płacowych, na przykład, w pierwszej rundzie kierownictwo zakładu może być reprezentowane przez kierownika personalnego i dwóch jego podwładnych. Jeśli nastąpi impas w rozmowach, może ich zastąpić drugi, wyższy rangą zespół, złożony z dyrektora administracyjnego, dyrektora finansowego i szefa kadr. Przynajmniej jedna osoba powinna uczestniczyć w obu etapach rozmów, by zapewnić ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania.

Komponując zespół, trzeba bardzo dokładnie określić w nim funkcje poszczególnych uczestników. W reprezentacji trzyosobowej, na przykład, role mogą być następujące:

• Jedna osoba pełni rolę lidera, przyjmuje postawę konstruktywną, szuka rozwiązań problemów

• Druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów oraz koncentrując się na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów ich wniosku

• Trzeci członek zespołu działa jako „kontroler": obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozostałych dwóch członków delegacji.

i« nipo i czas

Tempo i czas negocjacji mogą mieć poważny wpływ na rezultat rozmów. Jeżeli nieoczekiwanie wybuchła dyskusja na temat, który Wzbudza wielkie emocje - jak na przykład niedawny poważny wypadek przy pracy - dobrze jest zwolnić nieco tempo rozmów, by napięcie opadło. Taki zabieg wymaga wielkiej delikatności. Bardzo l.ilwo spowodować niepożądany zwrot dyskusji z jednego tematu, na przykład bezpieczeństwa pracy, na zupełnie inny, na przykład rzekomą niechęć kierownictwa do rozmów lub też jego skłonność do marnowania czasu.

Stało się powszechną praktyką w sprawach cywilnych o odszkodowania czy zadośćuczynienie za szkody, że prawnicy celowo odwlekają moment konkretnych negocjacji, prowadząc długotrwałą, celowo rozwlekłą korespondencję. Teoria głosi, że wysuwający roszczenie poczują się w końcu tak zmęczeni i sfrustrowani długotrwałym brakiem efektów, że zgodzą się na warunki o wiele gorsze niż początkowo byli skłonni zaakceptować, byle tylko doprowadzić sprawę do końca. Moralna strona takich praktyk pozostawia oczywiście wiele do życzenia. Może też się zdarzyć tak, że druga strona nie tylko nie stanie się bardziej uległa, ale wręcz przeciwnie: |H)czucie upływai czasu wzmocni jedyni ej ej determinację do wygrania.

Chociaż właściwe tempo i czas negocjacji są zawsze kwestią indywidualnych decyzji, istnieje jedna generalna zasada: jeśli druga strona ma silną pozycję, należy przyjąć jak najszybsze tempo rozmów. W ekstremalnych wypadkach, kiedy argumentów' przeciwnika nie da się podważyć, należy uznać jego racje bez jakichkolwiek negocjacji. Niektórzy menedżerowie rutynowo odrzucają każde żądanie, jakie wysunie związek zawodowy. Zyskaliby o wiele większy szacunek, gdyby od czasu do czasu od razu powiedzieli tak - zamiast po długich, niepotrzebnych negocjacjach, i tak zgodzić się na jego żądania.