Kardas rodzia� strony'0 271

270 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

Konieczność przemian może być spowodowana również czynnikami wewnętrznymi, klórymi mogą być m in.: nowe strategie przyjęte w zarządzaniu organizacją, wyższy poziom technologii, usług, postawy i zachowania pracowników oraz kierownictwa. Ponadto istotne jest także funkcjonowanie w ramacli struktur organizacyjnych różnych grup społecznych, które wyróżniają się odmiennymi celami i interesami. Jedną ze znaczących tu ról odgrywają m.in. związki zawodowe⁹.

Tabela 13.2. Zakres i charakter zmian w systemie organizacji

Zmiany

Destruktywne

Organizacja Konstruktywne

Zasoby ludzkie

• władzy w danej organizacji

■ podważanie przywództwa i autorytetów formalnych

■ delegowanie decyzji na osoby niekompetentne

■ ograniczanie zaangażowania w pracy do niezbędnego minimum. poszukiwanie innej pracy

• błędne oceny możliwości i umiejętności kadr

• zmiany personalnego układu władzy - formalnego kierownictwa i nieformalnych liderów

* zmiany przynależności do organizacji - zależnej od uczestników i od władz organizacji

■ zmiany potencjału umiejętności intelektualnych i fizycznych - wynikających ze źródeł pozaorganizacyjnych lub osiągniętych z faktu przynależności do organizacji

• wzmocnienie władzy poprzez: jedność kierownictwa, nicpod wazalność autorytetów formalnych i przywództwa, trafność delegacp uprawnień

• wzmocnienie identyfikacji pracowników w' wyniku chęci bycia w' organizacji, pracy jionadnormatywnej i tworzenia sobie wizji kariery zawodowej, kompetentnego przydziału zadań

Więzi organizacyjne

■ niejasne cele

• brak wzorców odniesienia

■ płynne reguły

• luki informacyjne

• szumy informacyjne

■ zmiany procesów decyzyjnych - celów, planów, programów i procedur

• zmiany informacji pobieranych, przetwarzanych i emitowanych

• zmiany sposobów funkcjonowania kanałów przepływu informacji

• zmiany struktur (zależności) organizacyjnych

■ stabilność reguł gry

■ wymiemość wzorców

■ sprawność przepływów infor-macyjno-decyzyjnych

■ dobrze określone plany i pro gramy

Środki rzeczowe

■ niedobory materiałowe, surowcowe oraz wzrost ich kosztów

• nieuzasadnione wyzsze wynagrodzenia

■ koszty przestojów i błędnych decyzji koordynacyjnych

• środki trwale - nientchomo-ści, urządzenia (technika)

• środki pieniężne, własne i obce

• oszczędniej stosowane i tańsze surowce, materiały i usługi

* motywacyjne place

■ oszczędności eksploatacyjne

Źródło: Opracowanie własne.

R W Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002. s. 393-394

Podejmując próbę wyróżnienia możliwych obszarów zmian w organizacji, warunkujących jej funkcjonowanie, podkreślić należy znaczącą rolę sposobu przeprowadzania wewnętrznych przeobrażeń. Mają one określony wpływ, szczególnie na zasoby ludzkie i więzi organizacyjne, które przybierać mogą charakter zarówno konstruktywny, jak i destruktywny. Biorąc pod uwagę omawiane zagadnienie, często obserwuje się, iż w wielu przedsiębiorstwach mają miejsce niewłaściwe działania kadry kierowniczej na poszczególnych etapach realizacji zmian. Fakt ten, stając się jednym z głównych źródeł ujawniających się problemów, powoduje znaczne trudności we współpracy, szczególnie w relacjach przełożony-podwładny. Dlatego też tak istotny jest sposób przeprowadzania zmian i zakres odpowiedzialności.

13.3. Wprowadzanie zmian w organizacji

Uwzględniając zaproponowaną w latach czterdziestych przez Kurta Lewina teorię pola, podkreślić należy, że do wzrostu efektywności działania prowadzi silu napędowa. W niektórych okolicznościach wywołać może ona również wzrost sił hamujących, jak np.: niechęć i opór wobec dokonywanych zmian czy spadek autorytetu przełożonych. Odnosząca się do procesu zmian zasada współistnienia sił napędowych i hamujących, sprzyja wypracowaniu nowych wzorców zachowań. Skłania to zatem do przełamania utartych schematów postępowania w organizacji, które w wyniku uświadomienia sobie przez pracowników zaistniałego w danych okolicznościach faktu, prowadzą do zmiany ich postaw. Postawa jednostki wyraża w tym ujęciu, stosunek jej do dowolnego obiektu w kategoriach m.in. lubienia -niechęci, przychylności - wrogości, aprobaty - dezaprobaty. Zawiera ona w sobie aspekt poznawczy (wiedza człowieka o danym obiekcie, mająca często charakter wyrywkowy, niepełny czy fałszywy), aspekt emocjonalno-oceniający (wyraża różne typy emocji, jakie człowiek wiąże z danym obiektem oraz ocenę pozytywną, negatywną lub obojętną przypisywaną temu obiektowi), a także aspekt behawioralny (określa dyspozycję człowieka do zachowań wobec danego obiektu, czyli jest to jego tendencja do jak najprawdopodobniejszego zachowania się w danej sytuacji).

Sprawne zatem wprowadzanie zmian wymaga najpierw uwzględnienia aspektu poznawczego, m.in. poprzez udzielenie pełnej i rzetelnej informacji. Zazwyczaj jednak, dominującym staje się aspekt emocjonalny, wobec czego w niektórych przypadkach zmiany napotykają na opór i niechęć ze strony ludzi. Dlatego teą planując poprawę określonego stanu rzeczy (np.: jakości usług/produktów czy funkcjonowania całego systemu), ważne jest właściwe ukierunkowanie działania uwzględniające wszystkie aspekty (zasoby ludzkie, strukturę organizacyjną, technologię), które obejmują dane przedsięwzięcie. Zaprezentowaniu kierunku zmian w organizacji posłużył rysunek 13.2.