Kardas rodzia� 8 strony6 197

196 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANI! I PRZEDSIĘBIORSTWEM

Zatem jeżeli menedżer ma tylko dwóch podwładnych, liczba polencjalnych interakcji wynosi 6. Jeśli liczba podwładnych wzrasta do 5, mamy już do czynienia z liczbą interakcji równą sto. Pomimo że Graicunas wprost nie podaje pożądanej wartości N. jego rozważania wskazują jak bardzo złożone mogą być wzajemne stosunki, gdy zwiększa się liczba podwładnych”. Jednak przyjęte w lej metodzie założenia zostały skrytykowane, ponieważ nie odpowiadają rzeczywistości (choćby fakt, że w praktyce relacje te nie zachodzą jednocześnie).

Na uwagę zasługuje bardziej przydatna w praklyce metoda wyznaczania optymalnej rozpiętości autorstwa H. Stieglitza. Na podstawie badań empirycznych zostało wyznaczonych siedem zasadniczych czynników wpływających na rozpiętość, a mianowicie:

•    podobieństwo funkcji,

•    przestrzenne rozmieszczenie,

•    złożoność funkcji,

I

•    stopień uwagi kierownika potrzebny do właściwego kierowania i kontrolowania podwładnych,

•    koordynowanie.

•    planowanie,

•    pomoc organizacyjna.

W celu ustalenia stopnia nasilenia poszczególnych czynników, dla każdego z nich ustala się „wagę", kierując się doświadczeniem, a nawet eksperymentując.

I

Widzimy zatem, że pomimo iż rozpiętość kierowania jest niezwykle istotnym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną, brak jest uniwersalnych recept na określenie jej idealnej lub optymalnej wielkości.

Generalnie ujmując, należy podkreślić, iż płaskie struktury sprzyjają wzrostowi sprawności zarządzania. Dzięki nim możliwe jest stosowanie demokratycznych metod zarządzania, podczas gdy struktury smukłe sprzyjają stosowaniu dyrektywnego stylu zarządzania, prowadzącego do autokraiyzmu²'.

8.5. Kierunki zmian struktur organizacyjnych

Obserwując współczesne zmiany związane z poszukiwaniem optymalnych struktur organizacyjnych dla przedsiębiorstw, należy zwrócić uwagę na pewne trendy jakie towarzyszą tym działaniom.

Po pierwsze, przy projektowaniu (przeprojektowywaniu) struktur można zaobserwować tendencję do ich spłaszczania^{1 2}. To działanie ma służyć skracaniu zależności służbowych poprzez redukcję bezpośrednich szczebli, a w konsekwencji przybliżenie wykonawców do kierownictwa i obniżenie kosztów (mniejsza liczba stanowisk kierowniczych).

Odbiurokratyzowanie struktur to kolejny wymóg stojący przed współcześnie funkcjonującymi podmiotami. Przejawem realizacji tego wymogu jest odchodzenie od zrutynizowanych działań operacyjnych, sformalizowanych regułami postępowania w postaci opracowywanych dokumentów organizacyjnych Prowadzi to w konsekwencji do „rozkrępowania" pracowników i może skutkować zwiększę-niern ich aktywności i owocować innowacyjnością.

Wiąże się z nią jeszcze inna tendencja, a mianowicie dążenie do partycypowania pracowników w zadaniach zarządczych i podejmowaniu decyzji³. Utożsamianie się wykonawców z przyjętą przez siebie (bezpośrednio lub pośrednio) alternatywą działania zwiększa stopień odpowiedzialności i stanowi dodatkowy motywator.

Zewnętrznym odzwierciedleniem przedstawionych trendów są nowe propozycje struktur organizacyjnych, łch przykładem mogą być opisane wcześniej struktury zespołowe, jak również struktury procesowe oraz organizacje sieciowe.

Pojawienie się struktury procesowej w końcu lat 90. XX wieku było efektem rozwoju nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania, który w latach 90. ubiegłego wieku przyczynił się do powstania poziomo zorientowanych rozwiązań strukturalnych. Czynnikiem przesądzającym w rozwoju współczesnych organizacji stała się umiejętność wykorzystania potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji wsparła technologią informatyczną i automatyzacją⁴. Procesowe struktury organizacyjne upowszechniły się wraz z implementacją Business Process Reengineringu, u którego podstaw leżała radykalna zmiana. Współcześnie w święcie klientów, konkurencji i nieustannych zmian przedsiębiorstwa powinny organizować pracę wokół procesów rozumianych jako przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia określonego celu'⁷. Tradycyjne struktury organizacyjne odzwierciedlają przede wszystkim funkcje realizowane w organizacji. Procesy realizowane w organizacji istotnie różnią się od funkcji i działań związanych ze strukturą organizacyjną. Większość procesów nie jest realizowana w jednej komórce organizacyjnej ani nawet w pionie organizacyjnym. Zatem procesy charakteryzują się tym. że dość często przecinają granice organizacyjne. Operują one „poziomo” poprzez strukturę firmy, w przeciwieństwie do pionowego podziału pracy, na którym oparte jest tradycyjne podejście do zarządzania organizacją. Koncentracja na procesach „podważa" zatem tradycyjny podział na funkcje i specjalizacje na rzecz wielofunkcyjnych zespołów pracowniczych, powoływanych według wymogów procesów

1

¹ R W. Griffin, Podstawy..., dz. cyt., s. 342-343.

²¹ L A Zalęczny, Projektowanie struktur organizacyjnych. .. dz. cyt., s 60.

2

B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie matą firmą, PWN, Warszawa-Łódź 2001. s 196

3

' B. Piasecki. Ekonomika i zarządzanie matą____dz. cyt,, s, 196

4

P. Grajewski. Koncepcja struktury organizacji procesowej. Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2003. s. 7-8.

A Piotrowicz. Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wyd. Adam Marszalek, Toruń 2002. s 34-40