Kardas rodzia� strony'6 277

276 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

W sytuacji rynkowej nie wystarczy jedynie entuzjazm, ahy organizacje mogły sprawnie funkcjonować. Wprowadzenie niedopracowanych, eksperymentalnych rozwiązań zbiera zatem żniwo w postaci ludzkich cierpień i braku poczucia bezpieczeństwa.

Uwzględniając ogólne założenia organizacji uczącej się, traktującej konieczność przeprowadzania niezbędnych zmian dla dokonującego się postępu, kluczową rolę w systemie wartości odgrywa wizja pracownika jako osoby aktywnej, twórczej, świadomej własnych celów oraz sposobów ich realizacji. Równie istotne jest to, aby ludzie umieli właściwie przyjmować i reagować na innowacje. W wielu organizacjach nieczęsto widoczne są jednak takie postawy jednostek. Wręcz przeciwnie, w większości przypadków ujawnia się rosnąca bezradność i niezadowolenie wobec szybko zmieniającej się sytuacji ekonomicznej, społecznej i politycznej. Charakterystyczne jest również pogłębiające się zjawisko deprywacji ekonomicznej, społecznej oraz emocjonalnej. Ponadto wyraźnie obserwowany jest także brak akceptacji pracowników wobec zachodzących przeobrażeń w miejscu pracy. Na rysunku 13.4. przedstawiono elementy mające decydujący wpływ na akceptację zmian przez pracowników.

Rysunek 13.4. Elementy wpływające na akceptację zmian przez pracownika

Ponieważ w zmianach uczestniczą ludzie, to ich przede wszystkim trzeba przygotować, zarówno do reagowania na zmiany, jak i do ich wprowadzania. Waito zatem pamiętać (o ile jest to tylko możliwe), iż nie powinno się dokonywać modyfikacji na siłę. Jest to wprawdzie nieunikniony i konieczny, ale trudny i złożony proces, który trzeba uznać. Każdy plan i związane z tym przekształcenia powinny być zatem konsultowane ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, gdyż działania ludzkie mają znaczny wpływ na postawy i zachowania, a tym samym na pozytywną realizację przedsięwzięć. Efektem tego, jak człowiek głęboko przeżywa zmiany, nie jest tylko jej istota. Ważne są również właściwości psychospołeczne danego pracownika oraz jego otwartość i zdolność przystosowywania się do zmian. Każda niespodziewana czy narzucona zmiana powoduje u człowieka jakąś szczególną reakcję wielofazową.

Wobec powyższego, wprowadzając zmiany, konieczne jest uwzględnienie kontekstu psychospołecznego i następstw zmian dla środowiska. Dlatego też należy zwrócić uwagę na następujące fazy reagowania na zmianę nieoczekiwaną i niepożądaną:

•    Faza 1 - szok.

•    Faza 2 - gniew, wrogość, agresja,

•    Faza 3 - targowanie się z losem, dążenie do przywrócenia stanu rzeczy istniejącego przed zmianą,

•    Faza 4 - depresja,

•    Faza 5 - akceptacja zamiany - dobrowolna lub wymuszona.

W procesie przekształceń najefektywniejszym stymulatorem zmian są wszyscy uczestnicy. Liczą się ich emocje, postawy, entuzjazm oraz gotowość, umożliwiająca wprowadzenie modyfikacji pod wpływem reakcji innych osób. W obliczu zaistniałej sytuacji bardzo istotne w okresie przeprowadzania zmian jest określenie typowych postaw motywacyjnych poszczególnych pracowników. Dlatego leż wprowadzając zmiany w organizacji możemy mieć do czynienia z osobami odważnie i chętnie podejmującymi nowe zadania. Takich pracowników należy umiejętnie wspierać w ich działaniach, poprzez stosowanie odpowiednich, atrakcyjnych dla nich bodźców. W systemie społecznym zakładu pracy są także osoby unikające zmian (ta sytuacja jest bardziej skomplikowana), które prezentują tzw. motywację „od”. W tych okolicznościach trzeba znaleźć właściwy sposób na to. aby osobę taką odpowiednio zaangażować, a przede wszystkim utrzymać z nią dobre relacje, oparte na otwartej komunikacji. Zadanie to przypisuje się w głównej mierze kadrze kierowniczej.

Każdy pracownik w czasie wchodzenia w proces zmian dokonuje osobistego bilansu potencjalnych zysków i strat (w pierwszej kolejności zadaje sobie często pytanie: co ja z tego będę miał?) Według pracowników korzystne zmiany to takie, które wzbogacają motywację do pracy, zwiększają perspektywę na awans i wzrost pozycji społecznej, czynią pracę lżejszą i przyjemniejszą.

W sytuacji, gdy ów bilans wychodzi ujemny, nie można liczyć na akceptację ze strony pracowników całego procesu. Dlatego też przyznając w tym względzie dużą rolę menedżerom, kadrze kierowniczej oczekuje się od nich takiego kształtowania percepcji zmian, by pracownicy zaczęli w większym stopniu dostrzegać pozytywny aspekt innowacyjności. Poza tym w okresie ustawicznych zmian, prawda głosząca, że kto nie idzie do przodu, len się cofa. nabiera coraz większego znaczenia. Krokiem naprzód jest wprowadzanie celowych, efektywnych rozwiązań (nowości). cofaniem się zaś jest brak umiejętności adaptacji do otoczenia oraz radzenia sobie z trudnościami i narastającymi konfliktami w organizacji.