76725 skanuj0006 (445)

Nie mają one wyraźnej specyfiki ani branżowej, ani technologicznej. Produkują samochody i żywność, elektronikę i sprzęt zbrojeniowy, wydają gazety i prowadzą studia filmowe. Lokują swoje kapitały wszędzie tam, gdzie może im się to opłacić.

Oprócz typowych koncernów istnieją jeszcze inne związki przedsiębiorstw, luźniejsze i mające głównie charakter kapitałowy. Są to: holdingi, spółki joint ventures i konsorcja. H o 1 d i n g to związek spółek-córek kontrolowanych przez spółkę-matkę (posiada ona kontrolne pakiety ich akcji lub większościowe udziały). Mając znaczną siłę kapitałową, holding może wpływać na procesy rynkowe i zmniejszać ryzyko finansowe przedsiębiorstw. Ułatwia im zdobywanie kredytów i korzystne lokowanie nadwyżek finansowych. Jest często ich bankiem. Banki też często pełnią rolę takich spółek-matek.

W taką spółkę-matkę przekształciła się kilka lat temu centrala Fiata, znanego konglomeratu. Usamodzielniono większość przedsiębiorstw, przekształcając je w samodzielne towarzystwa (spółki) akcyjne, występujące na giełdzie pod własną firmą. Centrala zachowała kontrolne pakiety ich akcji oraz część kluczowych decyzji (nie tylko strategicznych). Fiat stał się w ten sposób holdingiem zarządzającym (w odróżnieniu od holdingu czysto finansowego). Podkreślmy: w holdingu spółka-matka jest strategicznym udziałowcem wchodzących w jego skład jednostek.

Odwrotna zasada obowiązuje w spółkach joint v e nt ure s. Są one organizacyjną formą współpracy dwóch lub więcej przedsiębiorstw (organizacji), które wspólnie inwestują w nowe przedsiębiorstwo, zostając jej udziałowcami. Wypracowanymi zyskami dzielą się proporcjonalnie do wartości wniesionych aportów i wielkości zainwestowanego kapitału. Spółki joint ventures tworzone są najczęściej w celu ułatwienia partnerom wejścia na nowy rynek, zwiększenia udziału w wybranym segmencie, uruchomienia nowej produkcji, wdrożenia nowej technologii itp. Większość spółek joint ventures to przedsiębiorstwa międzynarodowe.

Najbardziej luźnym związkiem kapitałowym jest k o n s o r c j u m. Zawiązują je najczęściej banki, ale nie tylko. Kapitał łączy się w celu zainwestowania go w przedsięwzięcie rokujące duże nadzieje na wysokie zyski. Przykładem może być budowa tunelu pod kanałem La Manche, sfinansowana przez konsorcjum bankowe, ałe zrealizowana przez przedsiębiorstwa nie związane z nim organizacyjnie. W przypadku konsorcjum nie mamy bowiem do czynienia z nową formą organizacyjną, ale z czystym związkiem kapitałowym.

Współczesne struktury organizacyjne są bardzo różnorodne i nieustannie ewoluują. Zmienia się charakter powiązań łączących ich elementy oraz logika wewnętrznego podziału ról, funkcji i zadań. Zawsze jednak konkretne struktury są próbą rozwiązania podstawowego problemu, jakim jest znalezienie właściwych proporcji między stabilnością i elastycznością, powtarzalnością działań i ich zmianą, rutyną i innowacyjnością.

Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej organizacji. Cele, struktury i technika to podsystemy sztuczne, przez nich określane i tworzone; to tylko instrumenty działania.

Jednostki i grupy społeczne są systemami naturalnymi. Wnoszą do organizacji swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, świadomość, inteligencję, wartości, interesy, cele, umiejętności, postawy wobec rzeczywistości itd.

Ludzie są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji, ale tylko dzięki nim trwają one i rozwijają się. Bez nich zamieniłyby się w martwe złomowiska maszyn i składy papierów.

Zarządzanie podsystemem społecznym, czy — jak wolą niektórzy — zasobami ludzkimi, jest sztuką bardzo trudną i zupełnie odmienną od inżynierskiej. Systemy techniczne są programowane i sterowane. Ludźmi się kieruje, a proces ten jest zawsze grą z inteligentnym partnerem, sojusznikiem lub przeciwnikiem.

Uczestnicy organizacji są świadomi tego, że wszystko, co składa się na firmę lub biuro (oczywiście poza ludźmi), jest jedynie wytworem jednostek, grup, koalicji; może więc być zmieniane. Nic zatem dziwnego, że gra w organizacji toczy się nie tylko w ramach istniejących struktur i reguł, ale również o ich konkretny kształt. Gry wpływają także na nieformalne i niesfor-malizowane wartości i zasady, style kierowania i „podporządkowywania”, wzory karier i organizacyjno ideologie, sposoby oceniania ludzi i sposoby oceniania przez nich różnych zjawisk życia organizacyjnego. Wszystko to składa się na kulturę organizacji i jest tym, co z jej uczestników czyni społeczność o własnym, specyficznym charakterze.

W społecznym podsystemie organizacji wyróżniamy trzy poziomy:

1)    jednostkowy, uznając zróżnicowane osobowości za jego najbardziej charakterystyczną cechę;

2)    grupowy, akcentując mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych;

3)    kulturowy, przesądzający o klimacie społecznym organizacji.

Na tych powiązanych ze sobą poziomach toczy się jednocześnie życie społeczne. Organizacje o określonym społecznym klimacie (kulturze organizacyjnej) przyciągają ludzi o określonych typach osobowości, ale zdarza się też, że jednostka lub grupa ludzi o pewnych szczególnych cechach doprowadza do zmiany kultury organizacji.

Chociaż różnorodność ludzkich osobowości, grup społecznych i organizacyjnych kultur jest niemal nieograniczona, to jednak udało się badaczom wyodrębnić i opisać pewne charakterystyczne typy.

Przedstawione niżej „wzorce” osobowości nie pochodzą z podręczników psychologii ogólnej, lecz są przykładami wybranych typów osobowości organizacyjnej. Choć w literaturze organizacyjnej wyróżnia się najczęściej osobowość autorytarną, osobowość biurokratyczną, osobowość gracza,