8 (397)

•    Przy doborze partnerów należy się kierować następującymi kryteriami: trwałością firmy, jej kompetencjami, środkami, jakimi dysponuje, zgodnością długoterminowych interesów z prowadzoną polityką, stosunkiem sił oraz wzajemnych wpływów w relacjach klient-dostawca.

•    Trzeba rozwiązywać problemy osób przejmowanych przez podwykonawcę. Ponieważ jest to kwestia szczególnie ważna z prawnego i społecznego punktu widzenia, powinna stanowić element negocjacji i uzgodnień. Należy przy tym pamiętać, że we Francji status dostawcy jest zapisany w prawie pracy, którego art. 133-12 przewiduje utrzymywanie w mocy umów o pracę z pracownikami przeniesionymi.

•    Aby uniknąć demotywacji personelu i przeciwdziałać obawom ludzi o utratę pracy, należy opracować odpowiednią strategię komunikacji. W sposób szczególny należy zadbać o komunikację z pracownikami przeniesionymi do podwykonawcy.

•    Należy tak zabezpieczyć proces przekazywania działalności, aby zapewnić jej ciągłość.

•    Ważną sprawą jest docenianie relacji międzyludzkich. Należy zatem ustalić, jak i przez kogo obie strony będą się kontaktować.

•    Należy zadbać o jakość zawieranego kontraktu, a zwłaszcza o jego zgodność z zeszytem obowiązków. Należy też pamiętać o zapisaniu w umowie kar, jakie podwykonawca poniesie w razie niewywiązywania się z terminów, zadań, ich specyfikacji oraz jakości. Ponieważ zawierany kontrakt powinien być wolny od błędów prawnych, należy przy jego sporządzaniu skorzystać z pomocy doświadczonego prawnika.

•    Ważne jest staranne śledzenie realizowanych dostaw. Specjalny kontroler wewnętrzny powinien stosować wszystkie wskaźniki postępu prac u podwykonawcy i jakości dostaw przewidziane w umowie oraz na bieżąco prowadzić trwały nadzór.

Prowadzona przez przedsiębiorstwa ekstemalizacja działalności prowadzi do szybkiego rozwoju firm, które tę działalność od nich przejmują. Dlatego warto czasem przemyśleć, czy ze względów kosztowych nie opłaca się danej działalności powierzyć własnym służbom funkcjonalnym lub tak je przemodelować, aby mogły świadczone przez siebie usługi sprzedawać również na zewnątrz.

15.5.1. Przypadek reintegracji

Czasem zdarza się, że przedsiębiorstwo przejmuje ponownie działalność, której wcześniej wyzbyło się na rzecz podwykonawców. Może tak czynić albo dlatego, że nie jest zadowolone z jakości dostaw lub ich ceny, albo z tego powodu, że dana działalność ponownie zyskuje znaczenie strategicz.ne.

Pewna sieć hoteli przejęła z powrotem usługi porządkowe, ponieważ stwierdzono, że zachowania sprzątaczek z zewnątrz są nieodpowiednie i szkodzą wizerunkowi hotelu. Postanowiono, że lepiej będzie powierzyć te zadania własnemu personelowi, odpowiednio przeszkolonemu, uśmiechniętemu i życzliwie nastawionemu do klientów.

15.6. Alianse strategiczne

Oprócz już omówionego partnerstwa klient-dostawca istnieje wiele innych form aliansów zawieranych z firmami komplementarnymi, nie będącymi konkurentami danego przedsiębiorstwa, ale także z firmami konkurencyjnymi. Cele tych sojuszy bywają bardzo zróżnicowane.

Bernard Garrette i Pierre Dussauge w książce Les strategies d'alliance przedstawiają przegląd aliansów i ich użyteczną typologię oraz strukturę¹.

15.6.1. Alianse rpiędzy firmami nie będącymi konkurentami

Garrette i Dussauge do aliansów zawieranych między firmami nie konkurującymi ze sobą zaliczają międzynarodowe joint ventures oraz umowy między-sektorowe.

Międzynarodowe joint ventures

Alianse tego typu zawierane są między firmami z różnych krajów. Partnerzy wnoszą do nich swoje odmienne kompetencje. Często jeden z nich wnosi technologię, a drugi — znajomość środowiska lokalnego lub np. własny system dystrybucji.

W Chinach rząd długo preferował zawieranie przez firmy zagraniczne joint ventures z firmami miejscowymi, ponieważ umożliwiało to chińskim przedsiębiorstwom szybkie zdobycie zachodnich umiejętności, przedsiębiorstwom zachodnim zaś — zdobywanie partnerów znających miejscowy system i kulturę. Obecnie w Chinach alianse typu joint ventures stanowią około trzech czwartych zagranicznych inwestycji, a przedsiębiorstwa ze stuprocentowym udziałem obcego kapitału — tylko jedną czwartą.

Trudności w porozumiewaniu się oraz zróżnicowanie punktów widzenia często utrudniają zarządzanie takimi organizacjami. Niektóre z nich odnoszą sukcesy, inne nutomiust popadają w kłopoty i ponoszą straty.

439

1

Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Les strategies d’alliance, jw.