CCF20091108002

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANUM I!

iriejmowanie decyzji dotyczących zyznawania nagród. Jeśli orguni cji zależy na uzasadnionym, spru-ed li wy ni rozdzielaniu nagród - bez '.ględu na to, ezy chodzi o podwyżki ic, awans, ezy inne formy nagradza-i - to musi zastosować jakąś meto-porównywania pracowników. Jeśli acowników ocenia się co roku, to i system oceny można wykorzystać przyznawania nagród osobom, h e najbardziej na nie zasługują, otywowanie pracowników. Oce-pracy może motywować pracow-ców na trzy sposoby. Po pierwsze, ■ w najwcześniejszych modelach cny pracy przyjmowano założenie, w odróżnieniu od udzielania po-icy w wykonywaniu zadań, przeka-vanie ludziom informacji zwrot-:h motywuje ich do pracy. To skonanie jest w pewnym stopniu tsadnione, ponieważ pracownicy cel kich rodzajów organizacji twier-f często, że chcieliby wiedzieć, „na m stoją”, czyli zależy im na otrzy-waniu informacji zwrotnych. Ewa-cja dokonywana w trakcie okreso-j oceny pracy stwarza podstawy do okazywania informacji zwrotnych, /m samym przyczynia się do wzro-poziomu motywacji pracowników, drugie, ewaluacja zwiększa także lywację pracowników dzięki temu, ułatwia sprawiedliwe rozdzielanie ;ród. Po trzecie, wyznaczanie ce-\ które skłaniają pracowników do szego niż dotąd wykonywania pra-również stanowi narzędzie motyki™.

zwój pracowników. Ludzie po-;bują szkoleń, zarówno na stano-ku pracy, jak i poza nim. Szkolenia nagają im się rozwijać, a rola oce-pracy polega w pewnej mierze na rawnianiu tego procesu. Rozpo-

/mmie potrzeb rozwojowych pracow nikn w krótkiej i średniej perspekly wie czasowej oraz zaplanowanie spo solni zaspokojenia owych potrzeb stanowią jeden z podstawowych ce lów oceny pracy.

5. Rozpoznawanie potencjału. Oko

sowa ocena pracy umożliwia wyłonię nie osób, które dobrze wykonują swo je zadania, oraz tych, które nie radzą sobie z pracą. Tym samym ocena pi n cy umożliwia organizacji skoncenlro wanie zasobów oraz procesu przygolo wywania następców obecnej kadry zarządzającej na jednostkach, które z największym prawdopodobieństwem zareagują na takie działania pozytyw nie i z korzyścią dla organizacji.

6. Formalny zapis niezadowalające go poziomu wykonywania pracy. W swej najbardziej negatywnej posta ci ocena pracy może stanowić część procesu dokumentowania niezado walającego poziomu wykonywania pracy i być wykorzystywana jako „materiał dowodowy” w wypadku postępowania dyscyplinarnego lub zwolnień pracowników.

Poznaliśmy niektóre spośród celów, którym - przynajmniej w teorii - może służyć model oceny pracy zawierający element ewaluacji. Na pierwszy rzut oka owe cele wydają się bardzo rozsądne i całkowicie uzasadnione. Rzeczywiście, każdy z nich z osobna można uznać za dość sensowny. Jednak razem stanowią niebotyczne wyzwanie - czy naprawdę jesteśmy w stanie oceniać, motywować, nagradzać i rozwijać pracowników w ramach jednego rocznego procesu, na który składają się zwykle jedna rozmowa oceniająca i arkusz oceny? Aby odpowiedzieć na to pytanie, możemy się odwołać do badań psychologicznych poświęconych okresowej ocenie pracy. Większość przeprowadzonych do-lilii badań można podzielić na dwie szerokie grupy tematyczne: badania dotyczące posobów skutecznego oceniania poziomu wykonywania pracy oraz badania po Święcone spolcezno-motywacyjnemu kon tekstowi oceny pracy.

OCENA POZIOMU WYKONYWANIA PRACY

SZACUNKOWA OCENA WYMIARÓW WYKONYWANIA PRACY

li sli mamy ocenić wykonywanie pracy, to musimy podjąć decyzję co do sposobu, w jaki to zrobimy - czyli, co będziemy oce-nlnć i jaką metodą się posłużymy. W po-i /ipkowym okresie stosowania systemów ureny pracy (wprowadzono je jeszcze przed pierwszą wojną światową) zwykle oceniano jednostki pod względem atry-ImIow osobowościowych. Wkrótce jednak to podejście straciło popularność wśród oceniających menedżerów, którzy nic chcieli formułować tak fundamen-lalnych sądów na temat swoich podwładnych. Począwszy od lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku, podejście osobowościowe traciło na znaczeniu, chociaż, jak zauważa Holdsworth (1991), jeszcze w lalach siedemdziesiątych menedżerowie |edncj z brytyjskich sieci detalicznych oceniali swoich pracowników pod względem „moralnej odwagi”! Zamiast cech osobowości organizacje zaczęły oceniać zdolności i umiejętności zawodowe, takie juk „zarządzanie pracownikami”, „wykonywanie pracy pod presją” czy „podejmowanie decyzji”. Także dzisiaj można się ■potkać z takim podejściem, chociaż we współczesnych organizacjach ocenia się zwykle zespół kompetencji. Kompetencje można definiować na wiele różnych sposobów, zwykle jednak ujmuje się je jako obscrwowalne umiejętności lub nredys-pozycje do właściwego wykonywania pewnego zadania lub jako behawioralne wymiary, które wpływają na poziom wykonywania zadań (Woodruffe, 1996; Sparrow, 1997). Nazwy kompetencji mogą się wydawać dość podobne do wspomnianych wcześniej nazw zdolności i umiejętności zawodowych, zwykle jednak kompetencje definiuje się bardziej szczegółowo, opisując wysoki i niski poziom wykonywania zadań w kategoriach behawioralnych. W ramce 6.2 przedstawiono wybrane przykłady kompetencji wykorzystywanych do opisywania poziomu wykonywania pracy przez pracowników działu handlowego w dużym banku.

Określenie listy atrybutów lub kompetencji zawodowych, które są szczególnie istotne dla pełnienia danej roli lub większej liczby ról zawodowych, powinno wynikać z systematycznego procesu analizy pracy bądź kompetencji. Wykorzystywane w tym celu metody (kwestionariusze, technika krytycznych zdarzeń, itp.) omówiono w rozdziałach drugim i trzecim, zatem nie poświęcimy im tutaj więcej uwagi. Niestety, wnikliwość i jakość owej analizy bywa bardzo różna, bardzo często przeprowadza się ją dość powierzchownie. Przechodząc od kwestii przedmiotu pomiaru do pytania o sposób, w jaki należy mierzyć owe istotne atrybuty, możemy zastosować wiele różnych form skal szacunkowej oceny. Na przykład, interwały skali mogą być oznaczone liczbami lub literami (1-5, a-e, itp.), albo opisane słownie (znakomity, bardzo dobry. itd.T_