CCF20091108009

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANI/AIII

PRZYWÓDZTWO CHARYZMATYCZNE

;dy mowa o przywództwie, często dywane jest pojęcie charyzmy. Do-o zwłaszcza rozważań na temat ta-irzywódców politycznych, jak John nnedy, Martin Luther King, Win-Churchill czy Aleksander Wielki, zmatyczne przywództwo można iować jako umiejętność „skłaniania /ch ludzi do tego, by w obliczu prze-ćci robili rzeczy niezwykle” (Con->91), a samo określenie „charyzma” dzi od greckiego słowa oznaczają-boski dar”. Czy badania nad chary-ueszczą się w zakresie problematy-ywództwa w biznesie? Wielu ludzi , że tak. Choć bardzo nieliczni pra-w organizacjach liderzy i mene-Me otrzymaliby od swoich pod-ych etykietkę charyzmatycznych )dców, to ci, którzy należą do tej ;zości, rzeczywiście potrafią dostar-uotywacji, prowadzić, inspirować ;cać do wielkich osiągnięć. A zatem się zastanowić, jak to się dzieje, że rzy przywódcy są uznawani za cha-tycznych.

aryzmę najlepiej jest spostrzegać co zestaw określonych cech czy też specyficznych sytuacji, lecz raczej iterakcję między tymi dwoma czyn-i, prowadzącą do powstania szcze-relacji pomiędzy liderem a szere-ni członkami grupy. Nawiązaną esic międzywojennym „szczególną pomiędzy Hitlerem a narodem ;ckim - że sięgniemy po tak ponury ad - można potraktować jako efekt nówstwa fuhrera i jego umiejętno-'korzystywania nastrojów społecz-/ czasie kryzysu i upokorzeń, jakich idezali Niemcy po pierwszej wojnie

wpi

TEORIA H0U$E'A

Dobiym przykładem podejścia interakcyj nego (interactionist approach) jest sformiili ■ wana przez House’a (1977) teoria chary zmatycznego przywództwa, uwzględniają! a cechy i zachowania lidera oraz warunki, w których może się pojawić charyzmatyczny przywódca. Do cech charyzmatycznego przywódcy zalicza House dużą pewność sic bie, silne przekonanie o słuszności własnych poglądów i potrzebę sprawowania władzy Do zachowań należą: dawanie przykładu ustawianie wysoko poprzeczki, kreowana atrakcyjnej wizji przyszłości, zwiększanie motywacji i zarządzanie wrażeniem (//// pression management). To ostatnie zacho wanie oznacza stwarzanie przez lidem wrażenia, że jest on człowiekiem bard/i i kompetentnym - poprzez demonstrowana pewności siebie, opowiadanie o odniesio nych sukcesach i pomijanie niepowodzeń Przywódca zwiększa motywację do pracy u członków grupy poprzez porywające prze mówienia i odwoływanie się do ich emocji Charyzmatyczne przywództwo kwitnie w od powiednich warunkach, czy też w odpo wiednim kontekście. Według House’a poją wienie się charyzmatycznego lidera jest najbardziej prawdopodobne w warunkac h stresujących czy też w obliczu kryzysu.

Dowody empiryczne, ogólnie rzecz bit > rąc, potwierdzają teorię House’a. Howell i Higgins (1990) wykazali, że kierownicy, którzy wprowadzają zmiany w firmie - tak zwani „orędownicy produktu” (product champions) - są bardziej skłonni komu ni kować swoim zachowaniem cele ideolo giczne oraz demonstrować wiarę w siebie i zaufanie do pracowników. Są to trzy z za

p.hnwan liwa^ni/rli nr7P7    -za pIui

ryzmatyczne. W badaniu Podsakolln I współpracowników (1990) uczestnicy byli proszeni o wypełnienie ankiety na temat swojego przełożonego. W wypadku menedżerów, którzy formułowali wizję, modelowali pożądane zachowania i mieli duże oczekiwania wobec podwładnych (a zatem przejawiali zachowania zaliczane przez I louse’a do charyzmatycznych), podwładni byli skłonni podejmować się dodatkowych prac czy brać na siebie większą odpowiedzialność, bardziej ufali zwierzchnikowi i wykazywali większą lojalność.

TEORIA ATRYBUCJI C0NGIRA IKINUNSO

Niceo inne podejście do zjawiska charyzmy prezentują Conger i Kanungo (1987). Spostrzegają je jako proces atry-bucji, lo znaczy uważają, że w specyficznych sytuacjach ludzie przypisują przywódcom charyzmę. Prawdopodobieństwo, że otoczenie będzie przypisywać przywódcy charyzmę, jest zwiększane przez pewne zachowania, których lider może się nauczyć, czy też może je przejąć. Wiele z nich przypomina zachowania wymienione w teorii House’a. Przywódcy, którzy roztaczają wizję bardzo odbiegającą od obecnego stanu rzeczy, stosują niekonwencjonalne metody urzeczywistniania tej wizji, a także demonstrują pewność siebie i entuzjazm, są częściej spostrzegani jako charyzmatyczni. Tego typu liderzy potrafią się też umiejętnie odwoływać do emocji pracowników, stosując perswazję. Istotnymi zachowaniami są ponadto: poleganie raczej na władzy osobistej (wynikającej z siły osobowości) niż na władzy formalnej (wynikającej z rangi służbowej), oraz okazywanie innym zainteresowania.

CZY LIDERZY SĄ NAPRAWDĘ POTRZEBNI?

Nasze dotychczasowe rozważania na temat liderów i menedżerów były prowadzone w taki sposób, jak gdyby żadna grupa czy organizacja nie mogła funkcjonować ani przetrwać bez przywódcy. Ale czy jest tak naprawdę? Nie-wąlpliwie większość nas miała kiedyś do czynienia z grupą, która funkcjonowała t alkiem nieźle bez przywódcy, albo w któ-iv j formalny lider był całkowicie niesku-Icczny. Nasuwa się więc pytanie, czy przywódcy naprawdę są niezbędni. Meindl i 1 hrlich (1987) uważają, że ludzie mają silną skłonność do mitologizowania przywództwa i przypisywania mu przesadnie dużej roli. Co więcej, znaczenie i wartość przypisywane przywództwu jako przyczynie wysokiego lub niskiego poziomu wykonania pracy przez grupę często prowadzą do zawyżania bądź zaniżania spostrzeganych wyników pracy - to znaczy powodują, że wykonanie pracy przez grupę wydaje się lepsze albo gorsze niż w jest w rzeczywistości.

Aby przetestować hipotezę o zmitolo-gizowanym obrazie przywództwa, Meindl i Ehrlich przeprowadzili badanie, w którym cztery grupy studentów ekonomii otrzymały informacje na temat fikcyjnej firmy. Dane dotyczące mocnych stron przedsiębiorstwa były zróżnicowane, tak że każdej grupie dostarczono innego uzasadnienia silnej pozycji firmy. Dobrą pozycje przedsiębiorstwa wyjaśniano albo