4736386763

51

Wykorzystanie „prawa dołka" w kierowaniu zmianą

kać na efekty zmiany i jak wielkie koszty zmiany zechcą zaakceptować). Należy bowiem mieć świadomość, że jeśli organizacja nie posiada dostatecznych własnych zasobów na realizację zmiany, to nawet najbardziej obiecujące przedsięwzięcia muszą być zaakceptowane przez interesariu-szy (wewnętrznych i zewnętrznych). Partycypują oni wówczas w kosztach zmiany. Od poziomu ich akceptacji powinny wówczas zależeć głębokość, zakres zmian i sposób wdrażania. Może okazać się, że z pewnych rozwiązań trzeba będzie zrezygnować, czy też rozłożyć ich realizację w czasie. Zaniedbania w tym zakresie skutkują konfliktami, zniechęceniem, trudnościami w realizacji zmiany. W najgorszej sytuacji mogą spowodować, że organizacja nie osiągnie poziomu sprawności sprzed zmiany.

2.2.2. Określenie momentu wprowadzenia zmiany

Dwa najczęściej spotykane błędy to zbyt wczesne i zbyt późne wprowadzanie zmiany. W pierwszym przypadku pokutuje przeświadczenie, że (w związku ze zmiennością warunków) jedynym stałym elementem funkcjonowania organizacji jest zmiana. Przeprowadza się więc zmianę zanim organizacja wykorzysta wszystkie możliwości tkwiące w dotychczasowym rozwiązaniu, przez co zmniejsza środki możliwe do zainwestowania w przyszłą zmianę. Warto też w tym miejscu przypomnieć koncepcje K. Lewina [za: A. Barabasz, 2009, s. 18], który wyróżnił trzy fazy każdej zmiany - rozmrożenie, zmiana, zamrożenie. Każda zmiana musi pozostawiać wykonawcom czas na jej przyswojenie, nauczenie się, nabycie wprawy, powstanie nowych relacji społecznych. Źródłem pośpiechu może też być zniechęcenie do zmiany wynikające z błędów we wdrażaniu zmiany i wydłużeniu czasu oczekiwania na efekty. Zamiast zidentyfikować i wyeliminować dysfunkcje we wdrażaniu mamy do czynienia z odstąpieniem od zmiany.

Z drugiej strony często zdarza się też zwlekanie ze zmianą do momentu zagrożenia utratą przez organizację zdolności dalszego funkcjonowania. Objawem tego może być trwała utrata płynności finansowej, groźba przejęcia, bankructwa, wprowadzenie zarządu komisarycznego. Jest to tym groźniejsze, że prowadzone przez autorów badania wskazały, że dla 95% menedżerów głównym i najsilniejszym motywem wprowadzania zmian jest uświadomienie sobie ich nieuchronności. Skutkuje to wprowadzaniem zmiany z bardzo już niskiego pułapu sprawności, po „skonsumowaniu" większości efektów aktualnego rozwiązania. Zawęża to zakres i głębokość zmiany możliwej do wdrożenia oraz prze-