Zarządzanie płynnością firmy

W gospodarce rynkowej kadra zarządzająca każdego podmiotu gospodarczego ma dwa podstawowe cele: kierować firmą tak, aby osiągnęła zyski oraz zachowała wypłacalność w dłuższym okresie.

Zadaniem kadry zarządzającej jest więc minimalizowanie ryzyka upadłości poprzez sterowanie płynnością finansową firmy, z zastosowaniem określonych procedur kontrolnych.

Cash flow

Pierwszym istotnym elementem kontroli kondycji finansowej firmy jest sprawozdanie z przepływów środków pieniężnych - cash flow. Jest ono integralną częścią rocznego sprawozdania finansowego. Obowiązek sporządzania cash flow mają jednostki, których roczne sprawozdania finansowe podlegają obligatoryjnemu badaniu i ogłaszaniu zgodnie z art. 64 ust. 1 ustawy z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U. nr 121, poz. 591 z późn. zm.).

Znaczenie cash flow można rozpatrywać w ujęciu: ex post, czyli w aspekcie sprawozdawczym (historycznym) i w ujęciu ex ante, czyli w aspekcie decyzyjnym (wykorzystywanym do planowania i prognozowania). Formułowanie i wprowadzanie w życie dynamicznych i kreatywnych strategii zarządzania biznesem jest obecnie uzależnione od właściwej i pełnej informacji nie tylko o sytuacji ekonomicznej podmiotu, ale też o istotnych zmianach w tej sytuacji.

Cash flow jest sprawozdaniem z wpływów i wypływów gotówki do firmy. Takie monitorowanie sytuacji finansowej pozwala kadrze zarządzającej reagować na pierwsze symptomy braku środków pieniężnych. Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych wykazuje wynik kasowy działalności gospodarczej firmy, natomiast rachunek zysków i strat - wynik memoriałowy.

Podmioty gospodarcze traktując często cash flow jako dodatkowy, narzucony im przepisami prawa obowiązek, nie podejmują nawet próby analizy wyników tego sprawozdania. Jednak dane z bilansu i rachunku zysków i strat nie dają pełnego obrazu kondycji firmy.

W praktyce może się zdarzyć, że jednostka wykazująca zysk bilansowy nie ma jednocześnie zdolności płatniczej i odwrotnie - podmiot wykazujący stratę może nie mieć takich kłopotów, ponieważ korzysta np. z kredytu bankowego czy kupieckiego. Można tu zasygnalizować jeszcze inne tzw. koszty niepieniężne, które wpływają na wynik finansowy, a nie powodują zmian w poziomie środków pieniężnych. Takimi kosztami są rezerwy na należności i amortyzacja.

Dlatego dokładnej informacji o rzeczywistych wpływach i wydatkach środków pieniężnych dostarczy nam tylko cash flow. Sprawozdanie to uwzględnia działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową, pokazując jednocześnie, która z nich pochłonęła najwięcej pieniędzy w danym okresie, a która zasiliła środki pieniężne firmy.

Cash flow jest więc ważnym instrumentem w zarządzaniu finansami jednostki gospodarczej.

Kontrola należności, zobowiązań i zapasów

W efektywnym zarządzaniu płynnością firmy istotne znaczenie ma kontrola zobowiązań, należności i zapasów. Każda jednostka działa w warunkach czynników wewnętrznych (struktura, technologia) oraz zewnętrznych (pozycja konkurencyjna, baza klientów, dostępność źródeł finansowania). Strategia zarządzania musi być wypadkową tych dwóch sił. Jednostka powinna oszacować i podjąć pewne ryzyko.

Zarządzając należnościami należy postawić sobie pytanie: czy cykl należności sprzyja realizacji celów firmy? Może tu mieć miejsce wiele nieprawidłowości pogarszających płynność finansową firmy, np. płatności klientów wpływają nieterminowo, brak jest kompletnych i dokładnych danych dotyczących nie zapłaconych należności, brak dokładnej prognozy potrzebnej do właściwego zarządzania zapotrzebowaniem na pieniądz. Kluczowe kontrole procesów zarządzania należnościami mogą też dotyczyć:

 jasno sprecyzowanych warunków upustów i rabatów,

 monitorowania zmian limitów kredy- towych,

 procedur kontroli rzetelności wystawianych faktur,

 blokowania wysyłek przy przekroczeniu limitu bądź wstrzymaniu płatności itp.

Analogicznie w przypadku zobowiązań i zapasów należy skontrolować cykle tych elementów i dokonać usprawnień tam, gdzie wymaga tego sytuacja. Często bywa tak, że przedsiębiorstwo z braku np. dokładnego monitorowania poziomu zapasów nie zdaje sobie sprawy z tego, że więzi w nich ogromną ilość gotówki, która nie generuje zysku.

Windykacja należności

W zarządzaniu płynnością finansową firmy ogromne znaczenie mają sprawne i terminowe spłaty należności. Opóźnione płatności to problem wielu przedsiębiorców, dotyczy on nie tylko naszego rodzimego rynku. Średni okres spływu należności w Europie wynosi 39 dni.

Problemem stają się należności przeterminowane, zwane wierzytelnościami. Najczęściej stosowane techniki windykacji należności to windykacja samodzielna, sądowa lub przez wyspecjalizowaną firmę windykacyjną.

Jeżeli chodzi o system sądowniczy, w wielu krajach (dotyczy to również Polski) jest on zbyt kosztowny, powolny i mało efektywny. Dlatego w rozwiniętych krajach działają firmy specjalizujące się w windykacji należności. Pojawiły się one również na naszym rynku. Atutem przekazania wierzytelności do windykacji zewnętrznej jest, oprócz poprawy cash flow, większa "moralność płatnicza" klientów, zredukowanie czynności administracyjnych oraz zdolność podmiotu do koncentracji na jego podstawowej działalności.

Krótkoterminowe inwestycje na rynku pieniężnym

Zarządzanie płynnością finansową to również odpowiednie inwestowanie wygenerowanych środków, czyli nadwyżki finansowej firmy. Rozważając krótkoterminowe inwestycje na rynku pieniężnym jednostka musi jednak brać pod uwagę ryzyko zmiennych stóp procentowych. Regulatorem funkcjonowania rynku papierów wartościowych w Polsce jest Rada Polityki Pieniężnej. Ustalane przez nią: stopa kredytu lombardowego i referencyjna stopa operacji otwartego rynku mają wpływ na stopy procentowe w krótkim okresie, natomiast długoterminowy okres kształtują makroekonomiczne mechanizmy rynkowe.

Przedsiębiorstwo inwestując, ma do wyboru lokaty terminowe o stałym lub zmiennym oprocentowaniu, bony skarbowe, obligacje Skarbu Państwa o stałym i zmiennym oprocentowaniu, papiery komercyjne oraz transakcje buy - sell - back na wymienionych papierach. Należy podkreślić, że ryzyko stóp procentowych występuje bez względu na to, czy są to aktywa o stałej czy zmiennej stopie procentowej - choć charakter i skala obu ryzyk są różne. Uczestnik rynku nie ma wpływu na ryzyko stóp procentowych, może się jednak przed nim zabezpieczyć, mając do wyboru wiele instrumentów pochodnych, np. transakcje terminowe, kontrakty futures, opcje typu floor lub collar.

Nowoczesne instrumenty finansowe wspierające zarządzanie płynnością

Komplementarnym wobec kredytu, a więc nie pozostający bez wpływu na płynność finansową firmy jest faktoring. Polega on na finansowaniu przez faktora kredytu kupieckiego udzielanego przez klienta jego odbiorcom, a także na administrowaniu wierzytelnościami, czyli ich monitorowaniu, inkasowaniu i rozliczaniu. Jest to forma finansowania bieżącej działalności klienta, oparta na stałym mechanizmie wykupu wierzytelności, jakie klient posiada wobec swych odbiorców, powstałych w związku z prowadzoną przez niego działalnością gospodarczą. Korzyści klienta, czyli faktoranta, z umowy factoringu to przede wszystkim:

 zapewnienie elastycznego finansowania również przy dużym wzroście obrotów,

 poprawa płynności i wzrost zysku w wyniku przedterminowego wpływu należności,

 możliwość wydłużenia terminu spłaty udzielanych kredytów kupieckich,

 zmniejszenie kosztów dochodzenia należności itp.

Outsourcing

Inne nowoczesne narzędzia wspierające cash flow to instrumenty takie jak: forfaiting, zagregowany rachunek bankowy - pooling, karty kredytowe typu charge, instrumenty depozytowe.

Jednostka posiadająca wolne środki pieniężne ma do wyboru dwie opcje: może je lokować na rynku pieniężnym i kapitałowym sama we własnym zakresie, może też zlecić zarządzanie tymi środkami wyspecjalizowanej firmie, świadczącej tego typu usługi finansowe. Na rynku polskim działa już około 25 licencjonowanych firm zarządzających portfelem swoich klientów.

Rynek kapitałowy staje się coraz bardziej skomplikowany, dlatego popularność usług outsourcingu rośnie. Celem każdej inwestycji jest uzyskanie dobrej stopy zwrotu, jednak im wyższa oczekiwana stopa zwrotu, tym wyższe ryzyko. Wyspecjalizowanym instytucjom łatwiej jest dobrać strategię zarządzania portfelem i dopasować ją do potrzeb klienta. Firma posiadająca wysokie nadwyżki środków pieniężnych może zminimalizować ryzyko poprzez powierzenie zarządzania swoim portfelem kilku zarządzającym.

Metody sporządzania przepływów pieniężnych

Sporządzenie sprawozdania z przepływu środków pieniężnych bywa niekiedy kłopotliwe. Osoby mniej doświadczone, a szczególnie te, które nie mają codziennego kontaktu z ewidencją księgową, mają czasami trudności w poprawnym zestawieniu tych przepływów. W niniejszym artykule zwrócono uwagę na kilka istotnych zależności, których znajomość może ułatwić sporządzenie sprawozdania oraz przyspieszyć znalezienie ewentualnego błędu.

OBSZARY AKTYWNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Działalność przedsiębiorstwa dzieli się na trzy obszary:

 Działalność operacyjna, przez którą rozumie się podstawową działalność, do której prowadzenia przedsiębiorstwo zostało powołane i dzięki której osiąga swoje cele. Może to być działalność produkcyjna, usługowa lub handlowa. Związane są z nią wpływy z tytułu sprzedaży produktów i towarów oraz wydatki ? koszty operacyjne i podatek obrotowy. Działalność ta powoduje zmiany w aktywach obrotowych netto.

 Działalność inwestycyjna związana jest ze zmianami w majątku trwałym firmy. Dotyczy zakupu i sprzedaży składników majątku trwałego oraz korzyści z tytułu finansowego majątku trwałego, takich jak: dywidenda z udziałów w jednostkach obcych, odsetki od długoterminowych pożyczek udzielonych przez przedsiębiorstwo itp.

 Działalność finansowa to pozyskiwanie środków finansowych ze źródeł zewnętrznych i ich obsługa. Zewnętrznymi środkami finansowania przedsiębiorstwa są wkłady kapitałowe właścicieli, kredyty, pożyczki, dłużne papiery wartościowe, a kosztami ich obsługi są odsetki i dywidendy płacone właścicielom.

Każdy z tych obszarów generuje i pochłania określone środki pieniężne. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno wiedzieć, w których obszarach jakie środki zostały wygenerowane oraz które obszary są największymi ?konsumentami? gotówki. Takie rozeznanie pozwala ocenić racjonalność gospodarowania środkami pieniężnymi w świetle realizowanych przez przedsiębiorstwo zadań.

PODSTAWA SPRAWOZDANIA Z PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH

Podstawą sporządzenia sprawozdania z przepływów pieniężnych są: bilans, rachunek zysków i strat oraz informacja dodatkowa do bilansu. Pierwszym krokiem przy sporządzaniu przepływów pieniężnych jest zestawienie bilansu różnic, czyli inaczej zmiany stanu poszczególnych składników aktywów i pasywów. Zmiana stanów jest różnicą stanu końcowego i stanu początkowego danego składnika majątkowego lub kapitałowego. Bilans różnic oznacza, że suma zmian w składnikach majątkowych (aktywach) jest równa sumie zmian w składnikach kapitałowych (pasywach), co można zapisać za pomocą następującej formuły:

gdzie:

A _i ? zmiana stanu danego składnika majątkowego,

P _i ? zmiana stanu danego składnika kapitałowego.

Przepływy pieniężne polegają na odpowiednim zestawieniu poszczególnych elementów rachunku zysków i strat oraz bilansu różnic. W przepływach pieniężnych muszą być odpowiednio uwzględnione wszystkie pozycje rachunku zysków i strat oraz bilansu różnic (z wyjątkiem zmiany stanu środków pieniężnych, wartości majątku trwałego i kapitałów własnych). Wymienione w nawiasie pozycje wymagają odrębnego potraktowania.

ZMIANA STANU ŚRODKÓW

W sprawozdaniu z przepływów pieniężnych chodzi zasadniczo o odpowiedź na pytanie, dlaczego i o ile zmienił się stan środków pieniężnych na koniec badanego okresu. Zmiana stanu środków pieniężnych jest różnicą między wpływami a wydatkami danego okresu (sumą różnic wpływów i wydatków z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej), co można zapisać:

SP _k ? SP _p = CF_o + CF_i + CF_f

gdzie:

SP_k ? stan środków pieniężnych na koniec okresu sprawozdawczego,

SP_p ? stan środków pieniężnych na początek okresu sprawozdawczego,

CF_o ? różnica między wpływami i wydatkami z działalności operacyjnej,

CF _i ? różnica między wpływami i wydatkami z działalności inwestycyjnej,

CF_f ? różnica między wpływami i wydatkami z działalności finansowej.

Sprawdzianem poprawności zestawienia przepływów pieniężnych jest zatem zgodność końcowego wyniku tego rachunku ze zmianą stanu środków pieniężnych w bilansie różnic.

Tabela 1.

Źródła i kierunki wykorzystania zasobów finansowych przedsiębiorstwa (funds flow)

Suma źródeł zasobów finansowych jest równa sumie kierunków ich wykorzystania. W zależności od potrzeb poszczególne pozycje bilansu różnic i tym samym tego zestawienia mogą być wykazane z różnym stopniem szczegółowości. Zestawienie (funds flow) pozwala na ocenę gospodarki finansowej przedsiębiorstwa. W sposób przejrzysty pokazuje źródła finansowania działalności przedsiębiorstwa oraz ich wykorzystanie. W istotnym stopniu zwiększa wartość poznawczą bilansu i rachunku zysków i strat. Jego zaletą jest również prostota i mała pracochłonność. Jest to jednak statyczny obraz sytuacji finansowej firmy. Nie pokazuje bowiem w pełni ruchu środków pieniężnych. Na bardziej szczegółową ocenę sytuacji finansowej przedsiębiorstwa pozwalają przepływy pieniężne.

METODY SPORZĄDZANIA PRZEPŁYWÓW

Przepływy pieniężne mogą być opracowywane według metody bezpośredniej lub metody pośredniej.

Metoda bezpośrednia obrazuje pełny proces tworzenia i wydatkowania zasobów pieniężnych, poczynając od przychodów ze sprzedaży. Pokazuje pierwotny strumień gotówki oraz wszystkie źródła wpływów i kierunki wydatkowania środków pieniężnych. Tym samym pozwala nie tylko na szczegółową ocenę gospodarki środkami pieniężnymi w przeszłości, lecz również ułatwia sporządzanie prognoz finansowych. Przykładowy wzór przepływów pieniężnych zestawionych według metody bezpośredniej zaprezentowano w tabeli 2.

Metoda pośrednia jest metodą skróconą. Wychodzi się w niej od zysku operacyjnego (zysku wygenerowanego na działalności operacyjnej), który następnie jest korygowany o pozycje nie powodujące ruchu środków pieniężnych. Różni się ona od metody bezpośredniej ? jedynie w części dotyczącej działalności operacyjnej. Części dotyczące działalności inwestycyjnej i finansowej są w obu metodach takie same. Dlatego w tabeli 3 zaprezentowano tylko wzór (jeden z możliwych) z przepływów pieniężnych działalności operacyjnej według metody pośredniej

Sprawozdanie z przepływów pieniężnych bardziej szczegółowo charakteryzuje sytuację płatniczą przedsiębiorstwa. Pozwala lepiej ocenić:

1) możliwości płatnicze przedsiębiorstwa i przyszłe zapotrzebowanie na zewnętrzne źródła finansowania,

2) politykę kredytową przedsiębiorstwa i wydajność gotówkową zysku,

3) efekty pieniężne z prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności inwestycyjnej i finansowej,

4) ewentualne zagrożenia przyszłej sytuacji finansowej firmy.

Początek formularza

Nowoczesne koncepcje rachunku kosztów

 Nowoczesne zarządzanie kosztami to proces charakteryzujący się określonymi celami i wykorzystujący do tego odpowiednie strategie. W normalnej działalności najistotniejszym celem rachunku kosztów jest obniżanie stopy kosztów całkowitych w relacji do przychodów oraz zachowanie odpowiedniej relacji między kosztami zmiennymi i stałymi. W sytuacjach nadzwyczajnych celem podstawowym staje się minimalizowanie bezwzględnego poziomu kosztów.

W procesie prowadzenia działalności gospodarczej każda jednostka ponosi określone koszty. W związku z tym, że prawa rynku są twarde, szansę utrzymania się na nim mają jedynie ci wytwórcy, którzy śledzą relację między popytem i podażą na produkowane przez siebie produkty lub świadczone usługi oraz orientują się w strukturze, poziomie i trendach w zakresie kosztów, zarówno u siebie, jak i w skali makroekonomicznej. Z tego względu ogromną wagę ma prowadzenie przez każdą jednostkę gospodarczą tzw. rachunku kosztów.

Czym jest rachunek kosztów

W literaturze możemy spotkać wiele określeń definiujących to pojęcie. Najczęściej rachunek kosztów określa się jako ogół czynności zmierzających do ustalenia w różnych przekrojach i zinterpretowania wyrażonej w pieniądzu, wysokości nakładów dokonanych w jednostce gospodarczej w określonym czasie i z określonym przeznaczeniem. Od rachunku kosztów oczekuje się wielu dokładnych i niezwłocznych informacji ułatwiających podejmowanie trafnych decyzji oraz umożliwiających prowadzenie racjonalnej działalności. Staje się on niezbędnym fundamentem rachunkowości zarządczej.

Informacje wynikające z rachunku kosztów są istotne nie tylko dla prowadzenia wewnętrznego rozrachunku i rozwiązywania problemów bieżących, ale stanowią też podstawę do podejmowania strategicznych decyzji perspektywicznych.

Elementami każdego rachunku kosztów są: dokumentacja, ewidencja, kalkulacja i rozliczanie tych kosztów.

Pojawienie się na rynku tańszych wyrobów i usług, oferowanych przez innych krajowych wytwórców lub importerów, skłania coraz częściej podmioty gospodarcze do pogłębienia przekrojów rachunku kosztów i poszukiwania optymalnych, a zarazem bardziej rozbudowanych modeli tego rachunku. Można mówić tu o systemach rachunku kosztów.

W literaturze coraz częściej występuje ich podział na tradycyjne i nowoczesne. Tradycyjne systemy rachunku kosztów to system rachunku kosztów pełnych, dokonujących podziału kosztów całkowitych na bezpośrednie i pośrednie oraz system rachunku kosztów zmiennych, stanowiący częściowy rachunek kosztów.

Rachunek kosztów procesów

Nowoczesne koncepcje rachunku kosztów w rachunkowości zarządczej należy rozpatrywać w dwóch obszarach: rachunkowości zarządczej strategicznej i rachunkowości zarządczej operacyjnej.

Jedną z nowoczesnych koncepcji, wywodzących się z gospodarki niemieckiej, jest "rachunek kosztów procesów". Głównym jego celem jest umożliwienie kontroli prawidłowości zużycia czynników produkcji oraz urealnienie kalkulacji pełnych kosztów produktów i ograniczenie błędnych strategicznych decyzji w przedsiębiorstwie. Podstawą tego rachunku jest przeprowadzenie analizy powtarzalnych w jednostce działań w celu wyspecyfikowania w nich procesów elementarnych i głównych, dających z kolei podstawę do zidentyfikowania obszarów niegospodarności.

Rachunek kosztów procesów pozwala na kontrolę efektywności gospodarowania w różnych obszarach działalności firmy, np. administracji, marketingu, logistyce, gdzie powstają koszty pośrednie. Kadry zarządzające nowoczesnych przedsiębiorstw właśnie w kosztach pośrednich szukają możliwości ich redukcji, gdyż to zwykle te koszty wpływają na wysokość jednostkowego kosztu produkcji.

Rachunek kosztów działań

Koncepcja ta rozwinęła się na rynku amerykańskim. Została opracowana w celu umożliwienia kalkulowania realnych pełnych kosztów jednostkowych produktów. W związku z rosnącym udziałem kosztów pośrednich w kosztach całkowitych tradycyjny rachunek kosztów dostarczał zdeformowanych informacji, a więc nie spełniał swojej roli. W nowoczesnej koncepcji koszty pośrednie zaczęto rozliczać:

 wyodrębniając pojedyncze działania w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa,

 określając wielkości pomiaru aktywności każdego działania,

 grupując działania w centra działań i licząc dla każdego centra stawki kosztów pośrednich dla jednostek wyrażających aktywności w poszczególnych działaniach, według tych stawek rozliczano koszty działań na produkty.

Koncepcja "rachunku kosztów działań" (activity based costing), zwanego rachunkiem ABC, umożliwiła dokładniejsze kalkulowanie kosztów jednostkowych produktów. Najogólniej rzecz ujmując "rachunek kosztów działań" bada i wykorzystuje relację między nośnikami kosztów i działaniami. Należy zwrócić uwagę, iż nie ma on racjonalnego zastosowania w decyzjach krótkookresowych, w których kryterium wyboru stanowi koszt zmienny produktu lub marża na pokrycie kosztów stałych. Natomiast zyskał on uznanie przy podejmowaniu decyzji średnio- i długookresowych.

Rachunek kosztów celu

Problem, jak podnieść jakość wyrobów, obniżając jednocześnie koszty ich wytwarzania pojawił się również na wysoko rozwiniętym rynku japońskim. Szukano tam skutecznych sposobów poprawy efektywności gospodarowania. Upraszczanie pracy i procesów, eliminacja zbędnych czynności, niepotrzebnych materiałów i fragmentów procesów nie wnoszących wartości dodanej do produktu, oszczędzanie energii - to tylko niektóre elementy japońskiego zarządzania.

Obniżenie kosztów produkcji okazało się w Japonii możliwe dzięki niebywałemu rozwojowi kooperacji przemysłowej i specjalizacji. Zagadnienie zarządzania kosztami poprzez kooperację wskazuje na to, że systemy kontroli jakości przyczyniają się głównie do obniżki kosztów zmiennych, natomiast zmniejszenie kosztów stałych osiąga się głównie poprzez techniki organizacji produkcji. Kooperacja przynosi wymierne korzyści, umożliwiając redukcję kosztów i uproszczenie procesu produkcji.

Tradycyjny sposób zarządzania kosztami, skierowany na kształtowanie kosztów produktu tylko w fazie jego wytwarzania, w warunkach intensyfikowania się konkurencji i wzrostu presji cen globalnych, stał się nieefektywny. Dlaczego? Analizując cykl życia produktu na rynku stwierdzono, że większość poniesionych przez jednostkę kosztów powstaje w pierwszej fazie życia produktu - w fazie projektu i przygotowywania. Dało to japońskim menedżerom podstawę do opracowania nowej koncepcji zarządzania kosztami. Rachunek w pełni zintegrowany z cyklem życia produktu to tzw. rachunek kosztów celu, zwany inaczej "rachunkiem kosztów cyklu życia produktu" (life cycle costing). Cykl życia produktu to czas od momentu powstania koncepcji produkcji danego wyrobu do momentu wycofania go ze sprzedaży.

"Rachunek kosztów celu" znalazł także zainteresowanie w gospodarce europejskiej i amerykańskiej. Umożliwia bowiem zarządzanie kosztami zanim zostaną one poniesione oraz kontrolę kosztów w fazie wytwarzania i sprzedaży produktu. Rachunek ten ma szczególne zastosowanie w branżach charakteryzujących się krótkim cyklem życia produktów, w przedsiębiorstwach wytwarzających wyroby w średnich lub małych seriach. Mniej przydatny jest w zakładach o produkcji masowej.

Rachunek kosztów Kaizen

W teorii japońskiego zarządzania najważniejszymi metodami są "zarządzanie przez jakość" (Total Quality Management) i ciągłe ulepszanie - czyli po japońsku "kaizen". Wiele konkretnych technik i chwytów menedżerskich, a także struktur organizacyjnych, ma wbudowane mechanizmy konsekwentnego ulepszania i sterowania jakością na każdym etapie zarządzania, także zarządzania kosztami.

Jednym z głównych systemów zarządzania ciągłym ulepszaniem jest powszechny udział pracowników i powszechna współpraca, ciągły trening w działaniu zespołowym. "Rachunek kosztów Kaizen" polega na nieustannym rozwoju udoskonaleń i wprowadzaniu ich do procesu produkcyjnego. Pozwala on na redukcję kosztów dzięki zaangażowaniu w system oszczędności pracowników najniższego szczebla.

Elementem podsystemu sterowania ulepszeniami w dziedzinie produkcji, jakości i kosztów jest tzw. cykl Deminga. Sprzężony z systemem produkcyjnym umożliwia on sterowanie kompleksowym podnoszeniem konkurencyjności firmy, czyli działaniami QCD (Quality, Cost, Delivery - Jakość, Koszt, Dostawa). Redukcja kosztów magazynowania - tzw. dostawy just in time, czyli dostawy na czas, są jednym z elementów tego systemu.

Dół formularza

---