ISTOTA I POJĘCIE NAUKI

Nauka - działalność ludzi mająca na celu poznanie rzeczywistości, wyrastająca z potrzeb jej opanowania i przekształcenia obejmująca proces badania i jego wyniki oraz nauczanie o tych wynikach (MEP, PWN, s. 698)

Nauka to ogół zgromadzonej, uporządkowanej i należycie uzasadnionej przez pokolenia wiedzy.

Nauka:

→ system wiedzy gwarantujący obiektywne poznanie rzeczywistości,

→ zespół twierdzeń i hipotez o poszczególnych dziedzinach istniejącej rzeczywistości,

→ zbudowane teorie dla poszczególnych dziedzin,

→ wypracowane przez dziedziny metody i narzędzia badawcze,

→ określony system organizacji, prowadzenia i kontroli badania naukowego.

METODOLOGIA NAUK O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU

Metodologia - nauka o metodach badań naukowych, o skutecznych metodach dociekania ich wartości poznawczej.

W dyscyplinie nauki o organizacji i zarządzaniu metodologię należy rozumieć jako zestaw dyrektyw badawczych wynikających z przyjętych założeń teoretycznych, sposób formułowania, uzasadniania i sprawdzania twierdzeń.

W metodologii wyróżnia się następujące zabiegi poznawcze:

• stawianie i rozwiązywanie problemów,

• formułowanie i weryfikacja zjawisk,

• opis i wyjaśnienia zjawisk,

• uzasadnianie twierdzeń,

• wnioskowanie,

• definiowanie terminów naukowych i opracowywanie teorii oraz praw naukowych.

CHARAKTERYSTYKA NAUKI O ORGANIZACJI I ZARZADZANIU NA TLE NIEKTÓRYCH INNYCH NAUK

dyscyplina kryteria	ogólna teoria systemów	prakseologia	cybernetyka	nauka o organizacji i zarządzaniu
przedmiot badania	system systemów	działanie ludzi	sterowanie i informacja	organizacja zespołów ludzkich
wygląd badania	funkcjonowanie	sprawność	związki przyczynowo - skutkowe; sprawność sterowania	sprawność
metoda formułowania twierdzeń	głównie dedukcja	indukcja i dedukcja	indukcja i dedukcja	indukcja i dedukcja
typ badań	konstatacyjne	głównie prospekcja	konstatacyjne i prospektywne	prospektywne
forma twierdzeń	twierdzenie metodologiczne	twierdzenie teoretyczne i dyrektywy praktyczne	twierdzenie teoretyczne	twierdzenie teoretyczne i dyrektywy praktyczne

Szkoła klasyczno - naukowa organizacji pracy

• Friderick Winslaw Taylor

• Henry Le Chatelier

• Frank i Lil'an Gilberth'owie

• Henry Grantt

• Harrington Emerson

• Henry Ford

• Henri Fayol

• Max Weber

• Karol Adamecki

Szkoła stosunków międzyludzkich

• Douglas McGregor

• Elton Mayo

• Mary Parker Follett

Szkoła systemów społecznych

• Chester Irving Bernard

• Herbert Simon

Szkoła neoklasyczna (empiryczna)

• Peter F. Drucker

Udział Polaków w rozwoju nauki o organizacji i zarządzaniu:

Karol Adamecki, Tadeusz Kotarbiński, Stanisław Bieńkowski, Piotr Drzewiecki, Edwin Hauswald, aleksander Rothert, Zygmunt Rytel.

Szkoła klasyczno - naukowa organizacji pracy

Friedrick Winslaw Taylor

Ojciec naukowego zarządzania, kariera związana z przemysłem ciężkim, metalowym, pracował od robotnika, przez inżyniera aż po dyrektora (skończył studia inżynierskie i matematyczne). Doświadczenia praktyczne przedstawia w dwóch dziełach:

1. Zarządzanie warsztatem wytwórczym, 1903 rok.

2. Zasady naukowego zarządzania, 1911 rok.

Był prezesem Stowarzyszenia Amerykańskich Inżynierów Mechaników. Ceni się go za:

• doskonalenie organizacji procesu produkcyjnego (normalizacja i standaryzacja warunków produkcji; normalizacja czynności pracownika na stanowisku robotniczym /czynności i czasu pracy/; procedury doboru pracowników i badanie ich zdolności fizycznych i psychicznych,

• akordowy system płac i jego znaczenie jako bodźca wydajności pracy

Zakładał stworzenie modelu wzorowego robotnika. Stwierdził, że celem menadżera jest stworzenie warunków do maksymalizacji zysku. Był zwolennikiem wydajności i podziału pracy kierowniczej, znalazło to wymiar w jego koncepcji „systemu funkcjonalnego”.

Wprowadził 4 zasady:

1. stosowanie naukowych podstaw zastępujących dawne tradycyjne wypracowanie metody pracy oraz naukowe badanie każdego elementu,

2. dobór robotników na podstawie kryteriów naukowych oraz ich szkolenia i przyuczanie do zawodu,

3. współpraca miedzy zarządem (administracją) a robotnikami w zakresie praktycznego wdrażania naukowo opracowanego systemu organizacji pracy,

4. równomierny podział pracy miedzy administracją i robotnikami służący maksymalizacji wzrostu wydajności.

Henry Le Chatelier

Był inżynierem, autorem pracy „Filozofia systemowa Taylora”, populyzatorem teorii Taylora. Jego koncepcje to:

I. cykl działania zorganizowanego

Według niego sprawność działania i funkcjonowania zespołu ludzkiego wymaga ustalenia kolejności zadań układających się w cykl.

Etapy cyklu:

1. ustalenie celów, cel powinien spełniać następujące warunki:

• cel powinien być jedyny gdyż równoczesne dążenie do wielu celów rozprasza,

• ścisłość celów; cel powinien być określony w sposób ścisły, gdyż ogólność naraża na marnotrawienie czasu, środków finansowych,

• ograniczoność celu, co oznacza, że musi być dostosowany do realnych możliwości podmiotu wykonującego i do zasobów, którymi dysponuje,

• użyteczność celu polega na uwzględnianiu zasady ekonomizacji zadań, dążenie do tego, by maksymalizować efektywność co do nakładu, wynik do kosztu.

2. zbadanie środków i warunków, które są niezbędne do osiągnięcia celu, należy dokonać identyfikacji wszystkich czynników, które mogą wpłynąć na działanie i dokonać hierarchizacji, a później poddać je analizie jakościowej, co wymaga spełnienia warunków obiektywności.

3. przygotowanie środków działania uznanych za niezbędne, dotyczy to zasobów rzeczowych i ludzkich oraz ich uporządkowania, tzn. stworzenie takiego systemu organizacji, który zapewni najsprawniejsze wykonanie zadania.

4. funkcja kontroli, która powinna być zrealizowana w trzech zasadach:

• zasada natychmiastowości (szybki przepływ informacji),

• zasada obiektywności.

• Zasada korygowania (kontrola ma mieć charakter dynamiczny, ma wskazywać nie tylko odstępstwa, ale również ich przyczyny i możliwości ich korygowania.

II. reguła przekory

Została wypracowana z jego koncepcji.

„jeśli jakich system organizacji zostanie wytrącony ze stanu naturalnej równowagi, to pojawi się w nim tendencja do powrotu do danego systemu”.

Frank i Lil'an Gilberth'owie

Są autorami wykorzystywanych do dziś metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji za pomocą symboli i liter. Są autorami tzw. cyklografu i chronocyklografu. Stworzyli pierwszą klasyfikację ruchów elementarnych zwanych „Therbligami”, co jest anagramem ich nazwiska.

Henry Gantt

Współpracownik Taylor'a. Jego dorobek związany jest głównie z harmonogramem. Opracował wykresy pozwalające porównywać faktyczny i planowany przebieg prac, czyli inaczej wykresów zaawansowania robót, co w języku współczesnym oznacza harmonogram (graficzne przedstawienie rozkładu czynności w czasie).

Drugi efekt jego pracy badawczej to system czasowo - premiowy, zwany inaczej systemem bonusowym Gantt'a. U podstaw koncepcji tego systemu leży synteza dwóch tradycyjnych systemów płac (systemu akordowego i systemu dniówkowego). Udało mu się wyeliminować wady i połączyć zalety obu systemów. Chodziło mu o to, by zachować bodziec wydajności właściwy do akordu, jednocześnie ograniczać tendencję do ponoszenia nieuzasadnionego wysiłku. Opracował system, gdzie było 30% premii za wykonanie odpowiedniej normy czasowej, jeżeli pracownik nie wykonał takiej normy otrzymywał płacę podstawową, charakterystyczną dla systemu dniówkowego, gdzie przekroczenie normy nie przynosiło dodatkowego wynagrodzenia.

Harrington Emerson

Założył pierwsze biuro konsultingowe na świecie. Głównym jego osiągnięciem jest książka „12 zasad wydajności”. Był populyzatorem dorobku Taylor'a, uznawany jest za prekursora metody zarządzania przez cel.

12 zasad efektywności:

1. wyraźnie określony cel,

2. zdrowy rozsądek,

3. fachowe doradztwo,

4. dyscyplina,

5. sprawiedliwość i uczciwe postępowanie,

6. rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość,

7. naukowe planowanie działania,

8. wzorce, normy i harmonogramy działania,

9. przystosowane warunki,

10. wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji),

11. pisemne regulaminy i konstrukcje,

12. nagradzanie efektywności (wydajności).

Emerson jest współtwórcą systemu liniowo - sztabowego. Uważał, że sprawne zarządzanie wymaga wsparcia kierowników liniowych.

Henry Ford

Twórca organizacji produkcji masowej i kierowania dużym koncernem. To on zorganizował pierwszy na świecie wielki koncern samochodowy, oparty na produkcji masowej i wielkoseryjnej oraz daleko posuniętym podziałem pracy. Dostrzegł znaczenie rynku w związku z tym bardzo silnie rozwinął koncepcję funkcji sprzedaży. Był wyjątkowym autokratą, w sposób jednoosobowy zarządzał wielkim koncernem zorganizowanym na zasadzie integracji pionowej, tzn. włączenia do systemów organizacji działalności podstawowej faz przed - i poprodukcyjnych.

Trzy charakterystyczne właściwości systemu zarządzania Ford'a:

1. specjalizacja (robotnik na taśmie wykonuje tylko proste, powtarzalne czynności),

2. zastosowanie automatycznej taśmy produkcyjnej,

3. autokratyczny system kierowania.

Wprowadził stosunkowo wysokie wynagrodzenie.

Henri Fayol

Przedstawiciel tzw. kierunku administracyjnego zarządzania. Był dyrektorem generalnym w spółce górniczej i metalurgicznej.

Uznaje się go za jednego z najwybitniejszych Europejczyków, który podjął próbę pogłębiania wiedzy z zakresu zarządzania. Zainteresowania badawcze dotyczyły struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej. Cechą charakterystyczną jego patrzenia na przedsiębiorstwo było spojrzenie od góry na dół.

Był twórcą Ośrodka Badań Administracyjnych.

H. Fayol wyodrębnił następujące funkcje zarządzania:

• techniczna (produkcja, fabrykacja, przeróbki),

• handlowa (kupno, sprzedaż, wymiana),

• finansowa (poszukiwanie kapitałów i obót nimi),

• ubezpieczeniowa (ochrona majątku i osób),

• rachunkowościowa (inwentarz, ustalanie cen, statystyka),

• administracyjna (przewidywanie, organizacja, rozkazywanie, koordynowanie, kontrola).

Zarządzać znaczy prowadzić przedsiębiorstwo do osiągania jego celu wydobywając maksymalne możliwości ze wszystkich znajdujących się w naszej dyspozycji zasobów.

14 zasad zarządzania wg Fayol'a:

1. podział pracy,

2. autorytet,

3. dyscyplina,

4. jedność rozkazodawstwa,

5. jednolitość kierownictwa,

6. podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu,

7. wynagrodzenie,

8. centralizacja,

9. hierarchia,

10. ład,

11. stałość personelu,

12. ludzkość w obchodzeniu się,

13. inicjatywa,

14. zgranie personelu.

„jeden przełożony i jeden program całokształtu prac - jeden i drugi zdążają do tego samego celu”

Róznica w pogladach z Friderickiem Winsawem Taylorem dotyczy funkcjonalnego systemu zarządzania. Fayol docenia potrzebę specjalizacji w zarządzaniu. Był przekonany, że przyznanie mistrzom funkcjonalnym prawa wydawania poleceń jest wręcz szkodliwe, bo podwładni nie znoszą dwoistości rozkazodawstwa.

Dokonał podziału na mistrzów „sztabowych” i „liniowych” - podstawa struktury liniowo - sztabowej.

„kładka Fayol'a” - negacja hierarchicznej drogi przesyłania informacji.]

Problem rozpiętości kierowania - 10 do 30 osób na najniższym szczeblu, 2 do 5 pracowników na wyższym szczeblu.

Max Weber

Wykształcenie prawnicze, filozoficzne, historyczne i ekonomiczne, profesor we Fryburgu, Heidelbergu, Wiedniu i Monachium.

Twórca koncepcji władzy w organizacji biurokratycznej (model idealnej biurokracji). Biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość i efektywność oraz pewność funkcjonowania.

Władza - prawdopodobieństwo, że pewne lub wszelkie polecenia pochodzące z danego źródła znajdą posłuch w danej grupie osób.

Źródła władzy:

• charyzmatyczna (Istota jest przeświadczenie podwładnych co do nadzwyczajnych umiejętności i kompetencji osoby sprawującej władzę. To przeświadczenie jest podstawą pozyskiwania, utrzymywania i zmiany stosunków władzy),

• tradycyjna (Oparta jest na akceptacji tradycyjnych sposobów pozyskiwania, utrzymywania i zmiany stosunków władzy. Źródłem władzy jest dziedzictwo statusu społecznego, władza familijna),

• racjonalna = legalna (Podstawą pozyskiwania, utrzymywania i zmiany władzy jest akceptacja norm o różnym charakterze obowiązujących w danym społeczeństwie, źródłem władzy jest mianowanie, wybór).

Biurokratyczna forma organizacji stwarza warunki społeczne zmuszające pracowników, aby działali zgodnie z racjonalnymi celami organizacji jako całości.

Cechy idealnego typu organizacji:

1. Każdą działalność niezbędną dla realizacji celów organizacji dzieli się na elementarne, najprostsze operacje, co wymaga ścisłego, formalnego określenia zadań i obowiązków każdego ogniwa organizacyjnego.

2. Organizację tworzy się na zasadzie hierarchii.

3. Działalność organizacji jest regulowana przez konkretny system abstrakcyjnych reguł postępowania i polega na zastosowaniu tych reguł do poszczególnych przypadków (standaryzacja).

Nie interesują Webera stosunki nieformalne. Rozpatruje tylko stosunki formalne.

4. „Idealny kierownik zarządza swoim aparatem...

... w sposób formalistycznie bezosobowy ...

... nie przywołując żadnych uczuć i żadnego entuzjazmu.”

Charakteryzuje go podejście obiektywne, eliminujące emocjonalność. Sprawiedliwość zagwarantowana jest podejściem formalnym.

5. Służba w organizacji biurokratycznej opiera się na zgodności między technicznymi kwalifikacjami a zajmowanym stanowiskiem, ponadto pracownicy powinni być zabezpieczeni przed przypadkową dymisją.

6. Uwzględniając przewagę „biurokratycznej formy” organizacji opartej na specjalnej funkcji, hierarchii i karierze. M. Weber wskazuje na znaczenie stosowania metod rachunkowościowych.

prof. Karol Adamecki

Jego imieniem nazwana jest Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu.

Jest twórcą „prawa harmonii”. Jest inżynierem metalu, swoją pracę zawodową rozpoczął małej hucie żelaza.

Był on zażenowany stosunkiem niemieckiego kierownictwa do polskich robotników. Punktem wyjścia prac badawczych młodego inżyniera pracującego w niemieckiej firmie, było spostrzeżenie, że niska produktywność nie była spowodowana opieszałością robotników. Problem leżał gdzieś indziej. Opracował on własny program badawczy, za jego pomocą identyfikował źródła nieefektywności pracy. Powodem niesprawności był bardzo trudny do zidentyfikowania problem - brak uzgodnienia kolejności wykonywania poszczególnych operacji w czasie.

Wykazał konieczność harmonijnego doboru elementów systemu wytwórczego. Należy wybrać elementy o najdoskonalszej charakterystyce ekonomicznej, a więc takie, które pozwalają realizować produkcję w sposób wzorcowy.

Druga zasada dotyczy funkcjonowania systemu wytwórczego, który powinien charakteryzować się zharmonizowaniem w czasie działań wszystkich elementów systemu tak, by wytwarzać przy jak najmniejszej stracie czasu.

Szkoła stosunków międzyludzkich

1. Krytyka klasycznej szkoły zarządzania, fałszywe są trzy założenia:

• człowiek jest istota racjonalną dążącą do maksymalizacji swoich korzyści ekonomicznych,

• każda jednostka reaguje na bodźce ekonomiczne jak jednostka odizolowana,

• zarówno do ludzi, jak i do maszyn można odnosić się w sposób standardowy.

Założenia szkoły stosunków międzyludzkich:

• człowiek jest istotą społeczną, ścisła hierarchia oraz sformalizowanie procesów organizacyjnych są niezgodne z naturą człowieka,

• rozwiązywanie problemów ludzkich jest sprawą ludzi interesu.

Elton Mayo

Prowadził (1924) badania na Wydziale Badań Przemysłowych Uniwersytetu Harwardzkiego nad czynnikami podwyższającymi wydajność robotników. Ich prace wykonywane były samodzielnie, wzajemne kontakty sprowadzone zostały praktycznie do zera. Wprowadzono 4, 10-minutowe przerwy. Doprowadziło to do wzrostu wydajności. Pracownicy zaczęli otrzymywać premie, wprowadzono pomoc medyczną.

Z E. Mayo należy kojarzyć metodę wywiadu z wykonawcami: konsultacja z pracownikiem.

Mary Parker Follet

Teoria zarządzania powinna opierać się na osiągnięciach naukowej psychologii, a nie na instytucyjnych, szablonowych poglądach na temat natury ludzkiej i motywach zachowania się człowieka.

Występuje przeciwko absolutyzowaniu roli autorytetu w rozumieniu koncepcji formalno - biurokratycznej teorii klasycznej.

Jako jedną z pierwszych koncepcji wysuwa „udział robotników w zarządzaniu”, „różnica miedzy tymi, którzy zarządzają a tymi, którzy podlegają zarządzaniu jest dość niewyraźna”.

Kierownictwo firmy powinno rozwijać u robotników poczucie odpowiedzialności zbiorowej.

Follet wzywa do tworzenia w przedsiębiorstwie atmosfery „prawdziwej wspólnoty interesów”, co jest podstawą efektywnej organizacji.

Wysuwa koncepcję konfliktu „konstruktywnego”, konflikt jest normalnym procesem, za pomocą którego powstaje „cenna różnica potencjałów” przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym.

Wyróżnia trzy rodzaje konfliktów:

• dominacja - występowanie przewagi jednej strony nad drugą,

• kompromis - dwustronne wzajemne ustępstwo,

• integracja - najkorzystniejszy, żadna strona nie przegrywa i obie strony wygrywają.

Wzywa do standaryzacji najefektywniejszych metod pracy: ludzie są raczej skłonni do działania według reguł i standardów.

R. Lickert

Poddał analizie empirycznej zachowania kierowników. Wyróżnił dwie orientacje charakteryzujące zachowania kierowników:

• kierownicy identyfikacji przedmiotowej - kontrolowanie wydajności podwładnych i dyscypliny pracy,

• kierownicy identyfikacji podmiotowej - skupienie uwagi na ludziach, na udzielaniu fachowej pomocy podwładnym; nakierowanie zachowań pracowników na cele firmy, a nie na metody pracy.

Douglas McGregor

Tempo rozwoju organizacji słabnie wskutek oddziaływania serii fałszywych wyobrażeń o motywach zachowania pracujących w niej ludzi. Porównał dwie koncepcje organizacji i zarządzania, umownie nazwane „teorią X” i „teorią Y”. Są to teorie oparte na skrajnych założeniach dotyczących traktowania pracy.

Teoria X - ludzie nie lubią pracy (traktują ja tylko jako źródło dochodów) i dlatego trzeba ich nieustannie zmuszać do jej wykonywania stosując ścisłą kontrolę.

Teoria Y - praca traktowana jest jako przyjemność, na równi z zabawą i wypoczynkiem; stworzyć należy w związku z tym warunki sprzyjające poświęcaniu się realizacji celów organizacji, przejawianiu inicjatywy wynalazczości i samodzielności w ich osiąganiu.

Trzy główne postulaty przedstawicieli doktryny „stosunków międzyludzkich”

1. Badania dotyczące uwarunkowań zachowań pracowników organizacji powinny dotyczyć grup społecznych, a nie jednostek.

2. Siła integracji układu społecznego jest w większym stopniu oparta na zaufaniu niż na autorytecie.

3. Większa waga w kierowaniu powinna być przypisywana do kategorii jaką jest odpowiedzialność, a nie do kontroli zewnętrznej.

Peter Tracker - „wiele twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich upodabnia się do zwykłych sloganów i jest w pewnym stopniu demagogia społeczną.”

Szkoła systemów społecznych

Ten kierunek cechuje dążenie do traktowania organizacji społecznej jako systemu składającego się z podsystemów cząstkowych. Założenie to wyprowadzane jest z ogólnej teorii systemów.

Podstawowe podsystemy:

• jednostka organizacyjna,

• struktura formalna,

• struktura nieformalna,

• organizacja nieformalna,

• statusy i role uczestników organizacji,

• środowisko naturalne, w którym organizacja funkcjonuje.

Podstawową kategorią metodologiczną opisującą wzajemne powiązania podsystemów jest kategoria więzi bądź procesów wiążących.

Wyróżnia się trzy procesy wiążące:

1. komunikacja - metoda, za pomocą której wywołuje się działanie w rozmaitych częściach systemu; ma nie tylko pobudzać do działania, ale również jest instrumentem kontroli i koordynacji;

2. równowaga - mechanizm stabilizujący organizację i adaptujący ją do zmieniających się warunków otoczenia; rola równowagi sprowadza się do harmonizowania potrzeb jednostki z wymaganiami organizacji;

3. podejmowanie decyzji - najważniejszy środek regulowania wewnętrznego i kierowania strategicznego.

Głównym czynnikiem jest cel organizacji („paradygmat celu organizacji”).

Cel postrzegany w sposób indywidualny dla konkretnej organizacji, a nie kategoria ogólna.

Cheter Irving Bernard

Połączył badania teoretyczne z aktywna praca zawodową (prezes New Yersay Bell Telephone Company).

„Funkcje kierownika” - klasyczny wyraz amerykańskiej literatury w zakresie zarządzania.

Starał się stworzyć kompleksową teorię organizacji i zarządzania. Interdyscyplinarna metoda badań. Filozofia, socjologia, psychologia, ekonomia, nauki polityczne - łącznie dają podstawę do określenia organizacji.

Organizacja - system świadomie koordynowanego działania dwóch lub więcej osób; opiera się na zjawisku synergii organizacyjnej.

Najbardziej charakterystyczny typ organizacji formalnej uważa się typ szczeblowy, czyli hierarchiczny, w którym koordynacja jest realizowana za pomocą wspólnego systemu władzy centralnej.

Przeciwieństwem według niego są organizacje poziome, w których koordynacja jest realizowana, w odróżnieniu od organizacji hierarchicznej, poprzez uzgodnienia.

Funkcje motywacyjne w zarządzaniu.

Podstawowymi kategoriami w kształtowaniu motywacji są wkład i rekompensata. Uznaje, że jednostka wczesnej organizacji wnosząca swój wkład w działalność organizacyjną czyni to efektywnie wtedy, kiedy ma zapewnione osobiste zadowolenie i korzyści na wysokim poziomie.

Samo istnienie organizacji zależy od utrzymywania równowagi pomiędzy wkładem a uzyskanym zadowoleniem.

Bernard wyróżnia 4 rodzaje bodźców:

1. materialne - pieniądze, przedmioty, dobra materialne, (mają decydujące znaczenie tylko do określonych granic, samo wynagrodzenie jest bodźcem niewystarczającym do zwiększenia efektywności);

2. osobiste - niematerialne, możliwości wyróżnienia się, prestiż, władza osobista;

3. pożądane warunki pracy;

4. bodźce niematerialne - wartości etyczne, lojalność wobec organizacji.

Kategorie sytuacji, które wpływają na zachowanie się człowieka i organizacji:

• interesujący charakter pracy,

• warunki pracy oraz ich zgodność z poglądami i nawykami pracy danej osoby,

• możliwość realizowania osobistego udziału w toku pracy,

• możliwość obcowania z innymi osobami w stosunku pracy.

Istnienie organizacji formalnej łączy się z istnieniem organizacji nieformalnej. Pierwsza ma charakter świadomy, natomiast druga ma charakter żywiołowy. Pomiędzy tymi organizacjami istnieje powiązanie na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Rozstrzygnięcie, która organizacja jest pierwsza jest zjawiskiem dynamicznym.

Istnieje problem autorytetu w organizacji. Formalna struktura organizacyjna jest podstawą więzi organizacyjnej.

Znaczenie ośrodków organizacji:

• ściśle określone kanały komunikacji,

• formalne określenie kanałów łączności,

• najkrótsza droga porozumiewania się,

• kompetencje osób stanowiący ośrodki komunikacji,

• konieczna ciągłość komunikowania,

• autentyczność komunikacji.

Cechy dobrego planu (powinien mięć 5 silnych wyróżników):

1. wyraźnie sformułowane cele,

2. określona możliwość realizacji celów,

3. zdefiniowane sytuacje realizacyjne,

4. sposób reakcji w sytuacjach nieprzewidzianych,

5. zdefiniowanie odpowiedzialności za całokształt działania.

Herbert Simon

Najsłynniejsze publikacje:

• „Zachowania kierownicze” (1950),

• „Modele człowieka” (1957),

• „Teorie organizacji” (1958),

• „Nowa nauka o decyzjach kierowniczych” (1960).

Nagroda Nobla w 1978 roku.

Analizował organizacje jako systemy, w których ludzie stanowią „mechanizmy podejmujące decyzje”. Istota władzy kierownika nad podwładnymi, istota zarządzania, polega na stworzeniu zasadniczych przesłanek, na których opierają się decyzje każdego członka organizacji.

Pierwsza decyzja, którą podejmuje każdy członek organizacji, to decyzja uczestniczenia w organizacji.

Podstawowym problemem jest „identyfikacja jednostki z organizacją”.

Rozumienie autorytetu jako „władzy podejmowanie decyzji ustalających kierunek działania innych ludzi” wypowiada się przeciw traktowaniu autorytetu jako zjawiska „prawnego”, opierającego się wyłącznie na sankcjach formalnych.

Doceniając zasługi doktryny stosunków międzyludzkich H. Simona łączy się ją z systemowym podejściem do organizacji i zarządzania.

Racjonalność decyzji H. Simona





racjonalność racjonalność


metodologiczna rzeczowa

1. kompetencje decyzyjne:

1. preparacja,

2. podjęcie decyzji,

3.kontrola procesu decyzyjnego;

2. posiadane informacje;

3. motywacja.

Decydent nie jest w stanie spełnić warunków racjonalności absolutnej, bo nie jest w stanie znać wszystkich możliwych wariantów i przewidzieć przyszłych skutków, jakie decyzja może wywołać. W związku z tym, rzeczywisty ludzki racjonalizm nie jest absolutnie racjonalny, ani absolutnie irracjonalny.

H. Simon dokonał podziału decyzji na:

1. programowalne - mają charakter powtarzalny i znany jest sposób rozwiązania danego problemu decyzyjnego, możliwe jest wykorzystanie „maszyn cyfrowych”;

2. nieprogramowalne - są nieznane co do kategorii problemu decyzyjnego i nieznane co do sposobu rozwiązania danego problemu, zastosowanie „maszyn cyfrowych” jest o wiele trudniejsze.

Metody heurystyczne - metody twórczego myślenia; oparte na założeniu, że wyobraźnia może być czasem ważniejsza od wiedzy.

Szkoła neoklasyczna (empiryczna)

Peter Drucker

„Praktyka zarządzania” - jego fundamentalne dzieło.

Zajmował się wieloma dziedzinami nauki. Był dziennikarzem, konsultantem ekonomicznym, profesorem na uczelni ekonomicznej.

Jego założeniem było dostarczenie praktyce zarządzania takich zaleceń, reguł, które byłyby bezpośrednio wykorzystywane w zarządzaniu. Cechą charakterystyczną tych zaleceń jest oparcie ich na wiedzy psychologicznej, technicznej, ekonomicznej i socjologicznej. Tka powinna być właściwość praktyki zarządzania.

Drucker wyróżnił dwa podejścia:

1. empiryczne

Stosowane jako współgrające z podejściem normatywnym. Oparte na odniesieniu do doświadczenia kierowniczego, do praktyki zarządzania.

2.normatywne

Oparte na przejęciu w koncepcjach zarządzania szeregu zasad, wśród których na szczególną uwagę zasługują następujące zasady zarządzania:

• maksymalizacja zysku;

• decentralizacja decyzji i odpowiedzialności;

• zasada rozszerzania zasięgu kierowania:

• rozszerzanie jest konsekwencją zasady decentralizacji decyzji,

• decentralizacja sprzyja rozszerzaniu rozpiętości kierowania;

• zarządzanie przez cele:

• cel jest określany na poziomie kierownictwa,

• cele cząstkowe przekazywane ortodoksyjne na wszystkie szczeble zarządzania,

• każdy pracownik musi określić się, czy przyjął cel i czy jest go w stanie wykonać;

• kontrola przez wyjątki i autokontrola jednostek autonomicznych:

• funkcja kontroli powinna być zminimalizowana do kontroli w sytuacjach ekstremalnych,

• zasadą ma być autokontrola,

• autokontrola jednostek biznesowych;

• motywacja przez współuczestnictwo:

• kreowanie sytemu motywacji opartego na współuczestnictwie,

• określa następujące warunki jakie powinny być spełnione dla skutecznego systemu motywacyjnego:

• udział pracowników w określaniu zadań,

• cel powinien być jasno określony i realizowany w warunkach „interesującej” pracy,

• obiektywne pomiary wyników pracy,

• wdrażanie środków pobudzających inicjatywę,

• promocja proporcjonalna do otrzymanego rezultatu,

• sankcja w przypadku niepowodzeń przy stosowaniu pewnej tolerancji.

Autonomiczne wewnętrzne jednostki organizacyjne są traktowane jako samodzielne jednostki osiągające swój zysk.

Krytyka podejścia neoklasycznego:

Podejście sytuacyjne nie przynosi zamierzonych efektów, jest oparte tylko na przypadkach. Zbyt duże znaczenie przypisuje się metodom sytuacyjnym.

---