Zarządzanie jako samodzielna forma działalności jest dzieckiem XIX wieku. Jednakże próby systematycznej analizy elementów tworzących proces zarządzania, podejmowane były od końca XVII w. Na przykład Adam Smith w swoim fundamentalnym dziele ,,Bogactwo narodów” (1776) przedstawia szereg udoskonaleń skierowanych na podwyższenie produktywności, którą zapewnia podział pracy.
Jednakże podkreślając nadzwyczajny wzrost produktywności zapewniany przez podział pracy Smith uświadamia sobie także to, że w tego typu systemie organizacji pracy, robotnicy ulegają zmęczeniu znacznie większemu niż poprzednio. Tym nie mniej uważał on, że społeczne korzyści tego systemu specjalizacji, wyrażające się w ogólnym wzroście ogólnego bogactwa, przeważają te niekorzyści których doznają w tym systemie indywidualni robotnicy. Specjalizacja, rosnąca mechanizacja pracy i rozszerzenie rynku towarów pozwoliły systemowi produkcji fabrycznej wyprzedzić poprzedzające go tradycyjne systemy produkcji chałupniczej. Szczególnie silnie uwidoczniło się to w przemyśle tekstylnym, który stał się najbardziej wyraźnym wzorcem produkcji fabrycznej w początkach XIX wieku. Fabryczny system produkcji stworzył nowe problemy, związane z koniecznością przestrzegania przez robotników ostrych wymogów produkcyjnych, związanych z dążeniem do maksymalizacji wydajności. W początku XIX wieku niektóre grupy rzemieślników doprowadzone do skrajnej nędzy przez wprowadzenie nowej technologii i organizacji produkcji fabrycznej, podjęły próbę przeciwstawienia się dokonanym zmianom, organizując kompanie zastraszania i niszczenia maszyn.
Jedną z odpowiedzi na powstałe nieporozumienia i konflikty w systemach produkcyjnych oraz wymogi nowego fabrycznego systemu, były propozycje Roberta Owena, samodzielnie prowadzącego produkcję tekstylną przedsiębiorcy i myśliciela społecznego.
W wieku dojrzałym zaczęły Owena interesować programy radykalnych społecznych przekształceń; odrzucał on industralizację, urbanizację i rynek, przeciwstawiając im programy racjonalnie zorganizowanych wspólnot i kooperatywów. Tym nie mniej w okresie swojej młodości sam był sprawnym menedżerem i przedsiębiorcą. Oto co pisze jego biograf: ,,W wieku lat siedemnastu Owen przybył do Manchasteru, który w tym okresie stał się głównym centrum tekstylnego przemysłu Wielkiej Brytanii. Operacje przędzenia i tkania wciąż jeszcze realizowane były w systemie chałupniczym. Jednakże sposoby produkcji uległy szybkiej zmianie dzięki udoskonaleniom technicznym. Szczególnie po skonstruowaniu przez Samuela Kromptona maszyny przędzalniczej dla produkcji cienkiej przędzy i po zastosowaniu maszyn parowych w miejsce energii wodnej, szeroko wykorzystywanej w XVIII wieku. Owen szybko zrozumiał, do jakich konsekwencji mogą doprowadzić te zmiany, zaliczając do nich nie tylko gwałtowny rozwój przemysłu, lecz także nadmierny wzrost ludności w miastach, a także związany z tym wzrost zachorowań, obniżenie długości życia, intensyfikację pracy i zaostrzenie dyscypliny w nowych wytwórniach”. Owen, przybywszy do Manchesteru w 1788 roku spędził tam około dwunastu lat. Zrobił tutaj błyskawiczną karierę. Po zajęciu zaproponowanego mu stanowiska zarządzającego dużą fabryką włókienniczą w której pracowało około 500 robotników, poradził sobie ze swoimi obowiązkami tak dobrze, że został wkrótce partnerem biznesowym właściciela fabryki.
W 1800 roku Owen przejął fabryki tkackie w New-Lenark na południe od Glasgow, zatrudniające około 2000 pracowników, w tym 500 dzieci, w wieku od pięciu lat, z miejscowych biednych rodzin. Owen jako ,,obcy” spotkał się ze strony niewykwalifikowanych i niezdyscyplinowanych robotników z negatywnym przyjęciem. Tym nie mniej dzięki swojej osobistej kulturze i cierpliwości Owen zdołał rozpocząć swoje eksperymenty w zakresie świadomego, paternalistycznego zarządzania. Wspierała go wiara w to, że świadomość człowieka zdeterminowana jest przez jego byt i dlatego może zmieniać się w sposób pozytywny. Spośród korzyści socjalnych, które uzyskiwali jego pracownicy, były mieszkania, bezpłatna nauka dzieci i sklepy z tanimi towarami. Zabronił on także zatrudniania dzieci poniżej dziesiątego roku życia oraz skrócił długość dnia pracy z czternastu do dwunastu godzin. Podejście Owena obejmowało także szereg elementów dyscyplinujących pracowników, takich jak np. ,,milczący kontroler” - zainstalowane na każdym stanowisku pracy urządzenie ukazujące poziom wydajności robotnika. Osiedle wokół fabryki stało się czyste, pijaństwo, dzięki zastosowaniu specjalnych kar finansowych zostało praktycznie wyeliminowane, zimą w porze nocnej obowiązywała godzina policyjna.
Owen dowodził, że przy odpowiednim ,,świadomym” zarządzaniu warunki życia i pracy robotników mogą być znacznie poprawione.
Wykazał także, że jego podejście pozytywnie wpływa na produkcję, gdyż jakość w jego fabrykach systematycznie ulegała poprawie, a dochody samego Owena i jego partnerów corocznie rosły.
W latach 30-tych XIX wieku oceny nowych metod zarządzania w przemyśle dokonali dwaj znani działacze gospodarczy Charles Babbage i Andre Ure. Podstawowym wkładem Babbage w rozwój teorii zarządzania jest jego książka ,,On the Economy of Machinery and Manufacteres” (1832), która rozeszła się w nakładzie ponad 10000 egzemplarzy i określana jest jako pierwszy bestseller w literaturze z zakresu zarządzania. Autor ukazuje tutaj przewagi produkcji maszynowej nad pracą ręczną. Nawiązując do przytoczonego przez Adama Smitha przykładu podziału pracy przy produkcji szpilek, poddaje analizie pracę dopiero co skonstruowanej maszyny do produkcji szpilek, zauważa że ,,przemyślana jest ona nadzwyczaj innowacyjnie w sensie ekonomicznym i stanowi przeciwieństwo ręcznej produkcji szpilek”.
Doszedł on do wniosku, że praca ręczna w danym przypadku okazuje się bardziej efektywna, jednakże dowodzi, że maszyna daje wyraźne korzyści w przypadku braku siły roboczej, ,,ponieważ wszystkie operacje realizuje maszyna, sterowana przed jednego - jedynego człowieka”. Tego typu sytuacja była charakterystyczna dla przemysłu amerykańskiego, w którym szerokie stosowanie maszyn miało na celu zmniejszenie nakładów pracy żywej. W tym okresie w Wielkiej Brytanii nadal preferowane były pracochłonne metody produkcji.
Analiza produkcji dokonana przez Babbage`a przypomina wyraźnie analogiczne badania przeprowadzone przez szereg specjalistów, przedstawicieli kierunku naukowego zarządzania, a przede wszystkim analizy Franka Gilbretha. Przy badaniu problemu motywacji do pracy, wykorzystania bodźców motywacyjnych i sposobów unikania lub rozwiązywania konfliktów w procesie produkcji, Babbage także wykorzystuje metody charakterystyczne dla zwolenników naukowej teorii zarządzania. W okresie, kiedy Babbage pisał swoje prace, żywa była jeszcze pamięć o ,,burzycielach maszyn” i ludystach, nazwanych tak od imienia mitycznego przywódcy robotników Neda Wooda. Wrogi stosunek niektórych rzemieślników do wdrażania nowych maszyn doprowadził do wybuchów niezadowolenia, napadów na fabryki i nawet do zabójstw. Na przykład w sądzie w Jorku w samym tylko styczniu 1813 roku 64 osoby zostały skazane za tego typu przestępstwa, a siedemnaście z nich zostało straconych przez powieszenie (Stevenson, 1992, s. 196). W latach 30-tych w rolniczych rejonach południowej Anglii przeszły tzw. Swing Riots (okresowe bunty), którym towarzyszyły demonstracje, podpalenia, kradzieże i rozboje oraz niszczenie mechanicznych młockarni. Stosunek Babbage`a do wzajemnej wrogości pracodawców i robotników najemnych (szczególnie w przemyśle) był bliski propagowanej przez F. W. Taylora koncepcji ,,mentalnej rewolucji”, opracowanej 70 lat później. Babbage uważał, że wspólne interesy właścicieli i robotników, przy odpowiednim ich traktowaniu, pozwalają przełamać wszystkie istniejące między nimi nieporozumienia. Pisał on: ,,Najbardziej błędny i szkodliwy pogląd wyznawany przez wielu robotników polega na tym, że ich interesy i interesy ich pracodawców są z gruntu odmienne. W efekcie stanowiące niewątpliwą cenność maszyny są zaniedbywane a niekiedy nawet niszczone; innowacje przedsiębiorstw spotykają się z wrogością, umiejętności i doświadczenie robotników nie są skierowane na doskonalenie procesów produkcyjnych w których biorą oni udział... Przekonawszy się na własnym doświadczeniu, że rozwój i sukces pracodawcy stanowi istotny warunek dobrobytu robotników, jestem jednak gotów przyznać, że ta zależność w wielu przypadkach nie jest dostrzegana przez tych ostatnich. I chociaż dla robotników jako grupy korzystny jest rozwój przedsiębiorstw, nie jestem przekonany, że indywidualna korzyść w konkretnym przypadku jest proporcjonalna do stopnia indywidualnego uczestnictwa w zapewnieniu tego rozwoju; dany poziom rozwoju różni się także istotnie od tego, który mógłby być zapewniony przez inny system zarządzania”.
Środkiem zapewniającym likwidację antagonizmu między właścicielami fabryki i robotnikami jest zdaniem Babbage`a ich uczestnictwo w zysku. Dowodził, że wprowadzenie zasady uczestnictwa w zysku przedsiębiorstwa pozwala stworzyć warunki, w których ,,każdy uczestnik przedsiębiorstwa będzie zainteresowany w jego rozwoju, gdyż sukcesy i porażki firmy będą natychmiast znajdować odbicie w jego tygodniowej wypłacie”. Babbage dowodził także, że udział w zysku spowoduje, że zbędne będą związki zawodowe, ,,gdyż jedynym istotnym związkiem będzie silny związek dwóch partii lub stron, który sprzyjać będzie pokonaniu ogólnych trudności”.
Andre Ure był profesorem chemii i fizyki w Anderson`s College w Glasgow, w okresie od 1804 do 1839 roku. Głównym zadaniem szkoły było kształcenie robotników w zakresie nauk technicznych. Wielu z jej absolwentów zostało kierownikami miejscowych zakładów wytwórczych. Swoje poglądy w zakresie problemów zarządzania Ure zawarł w pracy ,,The Philosophy of Manufactures” (1835). Szczególny nacisk w książce położony został na techniczne aspekty mechanizacji produkcji bawełnianych, wełnianych, lnianych i jedwabnych tkanin. Ure był gorącym zwolennikiem fabrycznego systemu produkcji, podkreślając jego wysoką produktywność i wykazując, że zapewnia on lepsze warunki wytwarzania niż niewielkie wydziały lub zakłady rzemieślnicze. Był on zwolennikiem zatrudniania dzieci w tekstylnych fabrykach, przeciw czemu występowały aktywnie środowiska filantropijne i co regulowała specjalna ustawa przyjęta w 1833 roku. Badając położenie dzieci w fabrykach Briggs stwierdza, że ,,warunki te były często wręcz opłakane, na jednej z fabryk odzieżowych dzieci pracowały po 74 godziny tygodniowo”. Nawet u takiego ,,postępowego” przedsiębiorcy jak Robert Owen, dziesięcioletnie dzieci pracowały po dwanaście godzin dziennie. Ure bronił jednak takiej polityki uzasadniając ją potrzebami procesów produkcyjnych a także koniecznością zapewnienia odpowiednich warunków życia zatrudnianych dzieci. Pisał on: ,,Nie zetknąłem się z ani jednym przypadkiem kalectwa, które było by w jakiś sposób związane z pracą w fabryce. Oczywiście, dzieci pracujące w murach fabryki nie są tak rumiane jak ich rówieśnicy pracujący na powietrzu, jednakże, według mnie, w mniejszym stopniu ulegają one ostrym zachorowaniom i przeciętnie mniej chorują, niż dzieci żyjące w, jak się uważa, bardziej zdrowych warunkach”.
W podobny sposób Ure wyjaśnia zły stan zdrowia robotników fabrycznych Manchesteru: ,,jedzą oni, dowodzi, zbyt wiele nieświeżego bekonu i używają zbyt wiele tytoniu i spożywają nadmierne ilości dżinu, a także mają skłonność do hipochondrii oraz nadmierną skłonność do ulegania ,,potrzebom ciała”.
Stosunek Ure`a do problemu zarządzania zasobami ludzkimi jest dość prymitywny, jednakże w swojej pracy czyni on szereg cennych obserwacji dotyczących organizacji produkcji fabrycznej, a także uzasadnia konieczność zmiany energii wody, wiatru i zwierząt na energię pary, tzn. opowiada się za szerokim wykorzystaniem maszyn parowych. Pisze on: ,,Maszyny parowe zapewniają nie tylko funkcjonowanie istniejących urządzeń ale także umożliwiają wytwarzanie nowych. Tworzą one popyt na paliwo zapewniają pracę wielu górnikom, inżynierom, stoczniowcom i marynarzom. Tysiące ludzi, którzy byli dotychczas niezbędni dla zapewnienia paszy dla koni, może być obecnie wykorzystanych w produkcji rolnej. Niski koszt i niezawodność maszyn parowych umożliwi obniżenie kosztów produkcji i cen produktów, a także da nowe możliwości w zakresie ich wymiany na towary pierwszej potrzeby wytwarzane w innych krajach”.
Ure, podobnie jak Adam Smith, którego był wielkim zwolennikiem, uważał, że niewygody, które mogą być udziałem poszczególnych osób w procesie podziału pracy, są nieporównywalne z korzyściami, które uzyskuje dzięki niemu całe społeczeństwo. Człowiek otrzymuje dzięki swojej pracy podwójną dywidendę, otrzymuje wyższą płacę i uzyskuje korzyści, związane z ogólnym wzrostem ekonomicznym. Ure adaptuje poglądy Smitha, przedstawione przez niego w latach 70-tych XVIII wieku, do warunków istniejących w latach 30 tych XIX wieku, dostrzegając przy tym możliwości zmiany pracy rzemieślników przez pracę maszyn przy równoczesnym ograniczeniu zmęczenia robotników, dzięki specjalizacji pracy. Jak pisze Ure, ,,wielki cel współczesnego przemysłowca, osiągany dzięki związkowi kapitału i nauki, to eliminowanie operacji, wymagających od robotników szczególnej uwagi lub zręczności”. To twierdzenie zbliża Ure`a do zwolenników amerykańskiego systemu produkcji i naukowego zarządzania.
Jedną ze strategii wykorzystywanych przez kierownictwa przedsiębiorstw polegała na takiej organizacji różnych elementów nowego podziału pracy, która do pewnego stopnia odtwarzała status mistrza. Konsekwencją tego była organizacja siły roboczej według układu hierarchicznego. Równocześnie przymusowy charakter procesu zarządzania, który nie mógł zapewnić efektywności produkcji, został zastąpiony przez życzliwy peternalizm, oparty na szacunku do pracownika.
Kształtująca się w związku z tym współpraca kierowników zarządzających produkcją i pracowników najemnych pozostawała dosyć krucha i niekiedy ulegała zakłóceniu z powodu niekorzystnych warunków ekonomicznych lub konieczności dokonania głębokich zmian technologicznych.
Jeżeli spojrzymy na różnorodne, nowe rozwiązania techniczne, wówczas można dostrzec, że niezawodność stacjonarnych maszyn parowych wciąż rosła i zaczęto je wykorzystywać także jako środki komunikacji, co wywołało prawdziwą rewolucje w transporcie, która rozpoczęła się w Wielkiej Brytanii i szybko ogarnęła cały świat. Od 1822 roku do końca stulecia tylko w Wielkiej Brytanii zbudowano 22000 mil dróg kolejowych, co pozwoliło zatrudnić miliony robotników do prac ziemnych. ,,Budowa dróg kolejowych była organizowana w sposób następujący: kompania London, Birmingham lub Great Western wyznaczyła inżyniera, powiedzmy Roberta Stevensona lub Broonela, który miał za zadanie określić przebieg budowanej trasy, ocenić i rozpisać niezbędne dla położenia torów prace. Do obowiązków inżyniera, odpowiedzialnego za sukces przedsięwzięcia, należało także koordynowanie wszystkich prowadzonych robót. Następnie kompania składała zamówienie na wykonanie całej pracy lub pewnej jej części i wyznaczała głównego podwykonawcę lub podwykonawców. Ten główny podwykonawca był w praktyce głównym przedsiębiorcą. Podwykonawca wyznaczał agentów dla każdego odcinka linii. Agenci byli zobowiązani do przekazania konkretnych zadań subpodwykonawcom. Z kolei ci subpodwykonawcy wyznaczyli brygadzistów, a brygadziści angażowali robotników do prac ziemnych”.
System ten wiązał się z szeregiem problemów, wśród których szczególnie istotny był problem kontroli nad działaniami ogromnej liczby robotników, zatrudnionych do prac ziemnych.
Pomimo, że budowa linii kolejowych w Wielkiej Brytanii prowadzona była stosunkowo prostymi metodami, ważność celu (stworzenie rozwiniętej sieci linii kolejowych w całym kraju) rodziła potrzebę odpowiednich kompetencji kierownictwa robót. Potrzeba opracowywania dokładnych harmonogramów i zapewniania odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa pracy i precyzyjnej struktury organizacyjnej, pozwalającej ogarnąć działania dużej liczby robotników (wynoszącej w 70-tych latach XIX w. 250000 i osiągającej w 1914 r. 600000) pracujących równocześnie na dużym obszarze, postawiło kierownictwo przed problemami z którymi nie zetknęli się kierujący procesami produkcyjnymi w fabrykach. Podobna sytuacja wystąpiła w USA gdzie szybki rozwój kolei i wynalezienie przez Samuela Morsea telegrafu doprowadziło do radykalnych zmian w transporcie i łączności. W okresie od 1844 do 1860 roku na wschodzie kraju została zbudowana sieć telegraficzna licząca około 50000 mil. Konieczność budowy linii kolejowych i układanie linii telegraficznych wpłynęło na szybki rozwój amerykańskiego przemysłu, skutkiem czego było powstanie nowych rynków i dostarczanie tanich, wytwarzanych w fabrykach towarów w te regiony kraju gdzie dominował jeszcze rzemieślniczy sposób produkcji. Po zakończeniu wojny domowej w 1865 roku USA stały się krajem o najwyższym poziomie rozwoju przemysłu (nie należy też zapominać o Niemczech, które wygrały wojnę z Francją (1870) i które zjednoczyły swoje ziemie). Rozwiązując swoje złożone zadania gospodarcze, amerykanie wykorzystali szereg zasad organizacji produkcji i zarządzania, które różniły się od przyjętych w Wielkiej Brytanii. Różnice te wynikały przede wszystkim z wielkości zasobów naturalnych i kosztów siły roboczej. Inna przyczyna polegała na tym, że pierwsza rewolucja przemysłowa wystąpiła w USA później niż w Wielkiej Brytanii. Istniała także mniej uświadomiona różnica: narodowy duch przedsiębiorczości, wyrażający się w niezwykle silnym dążeniu do ekonomicznego sukcesu i odnowy, który nigdy nie był tak silny w Wielkiej Brytanii i innych krajach Europy.
Kształtowanie się przemysłu amerykańskiego
W swoich badaniach poświęconych kształtowaniu się współczesnego przedsiębiorstwa przemysłowego, A. Chandler zauważa: ,,Pojawienie się kolei żelaznej i telegrafu, a także duże zasoby węgla, doprowadziło do szybkiego powstania współczesnej przedsiębiorczości w Stanach Zjednoczonych: początkowo w transporcie i łączności, następnie w sferze dystrybucji i w końcu w sferze produkcji. Nowe technologie umożliwiły wzrost tempa i wielkości produkcji oraz przemieszczania towarów i stworzyły konieczność stworzenia hierarchii zarządzania w celu nadzoru, kontroli i koordynacji nowych procesów produkcji i dystrybucji. W transporcie i łączności kierownictwo kolei, telegrafu i kompanii żeglugowych zaczęło koordynować przepływ towarów z jednego komercyjnego centrum dla drugiego. W sferze dystrybucji nowe przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją masową, które wykorzystywały nowe środki transportu i łączności, determinowały potok towarów od producentów lub kooperantów do hurtowni i ostatecznych odbiorców. W sferze produkcji nowi wytwórcy wyrobów masowych zaczęli koordynować przepływ surowców w stadium od produkcji do dystrybucji, do firm hurtowych i odbiorców detalicznych. W tych sektorach, gdzie dominowały nowe wielkie przedsiębiorstwa, kierownicy wyższego szczebla kilku współczesnych korporacji, posiadających szereg oddziałów, podejmowali decyzje jakie wcześniej były podejmowane przez właścicieli tysięcy małych firm”.
W 1880 roku w przemyśle amerykańskim było zatrudnionych około 2700000 pracowników. Do roku 1900 liczba ta wzrosła do 4500000, a do 1920 r. - do 8400000 pracowników. Chociaż niektórzy z tych pracowników byli zatrudniani w niewielkich zakładach lub warsztatach, większość z nich pracowała w dużych przedsiębiorstwach.
Do 1900 roku w USA było około 1000 przedsiębiorstw zatrudniających od 500 do 1000 pracowników i około 450 przedsiębiorstw o liczbie zatrudnionych powyżej 1000. Największe fabryki były skoncentrowane głównie w przemyśle tekstylnym, metalurgicznym (szczególnie stalowym) i maszynowym.
W 1900 r. największymi firmami były (liczba pracowników tych firm wahała się od 8 do 10 tysięcy) Cambria Steel, Carnegie Steel i Jones and Longhlin Steel. Jedynym przedsiębiorstwem o podobnej wielkości, spoza przemysłu metalurgicznego był zakład Baldwin Locomotive. Wszystkie te firmy znajdowały się w Pensylwanii. W firmie Midvale Steel, w której F.W. Taylor opracował podstawy swojego systemu, liczba pracowników w 1900r. wahała się między 2a3 tysiące, natomiast w firmie Bethlehem Steel, w której po raz pierwszy znalazło zastosowanie wiele jego idei, pracowało ok. 4 tysiące pracowników. Przedsiębiorstwa hutnicze pozostały największymi firmami dotąd dopóki w początkach stulecia nie pojawił się przemysł samochodowy. Na przykład w fabryce Henry Forda Highland Park w 1914 roku pracowało prawie 13 000 ludzi, w 1915 - 19 000 a w 1916 - 33 000. Do roku 1924 liczba pracowników w Highland Park osiągnęła 42000, a w innym zakładzie Forda, River Rouge liczba zatrudnionych wynosiła w tym okresie prawie 70 000. W efekcie River Rouge stał się największym przedsiębiorstwem przemysłowym w Stanach Zjednoczonych i prawdopodobnie na świecie, symbolem i pierwowzorem wszystkich wielkich organizacji gospodarczych.
Ogromny rozmach i zakres realizowanych przedsięwzięć zmuszał kierownictwo firm do wykorzystania nowych metod kontroli i organizacji pracy. Nowe metodyki musiały zamienić dotychczasowy, intuicyjny system oparty na doświadczeniu własnym kierowników ich osądach, opiniach i ocenach. Zaczął kształtować się bardziej racjonalny system, który określono mianem naukowego zarządzania. Efektem zachodzących w procesie zarządzania zmian stał się wzrost profesjonalizmu kierowników, szczególnie w sektorach przemysłu maszynowego. W 1880 roku powstało amerykańskie stowarzyszenie inżynierów - mechaników (ASME). Zebranie organizacyjne stowarzyszenia odbyło się w Stevens Institute of Technology. Celem ASME była wymiana doświadczeń w zakresie produkcji fabrycznej i zarządzania - w tym zakresie ASME była pionierem. W 1886 roku na posiedzeniu ASME, które odbyło się w Chicago, Henry Towne (jeden z założycieli stowarzyszenia i prezes firmy Yale and Towne Lock Company) wygłosił odczyt pod tytułem ,,Inżynier w roli ekonomisty”. Towne był zwolennikiem szerokiej wymiany doświadczeń, w zakresie zarządzania między kierownikami różnych przedsiębiorstw i zaproponował aby w ramach ASME stworzyć sekcję ekonomiczną, która zajmowała by się tymi problemami.
Pisał on w tej sprawie: ,,Zgromadzone już są istotne doświadczenia w zakresie zarządzania produkcją, jednakże nie zostały one jak dotąd przedstawione w możliwie pełnym zakresie w formie pisemnej. W efekcie każde funkcjonujące dłuższy czas przedsiębiorstwo zarządzane jest na swój sposób, nie uzyskując praktycznie żadnych korzyści z tego tytułu, że obok funkcjonuje takie samo przedsiębiorstwo i nie dzieląc się także z nim własnym doświadczeniem.
Równocześnie każde nowe przedsiębiorstwo rozpoczyna de novo z wielkim trudem, traci na pozyskanie tego doświadczenia niemałe środki, stopniowo rozwijając własny bardziej lub mniej sprawny system, zależny od talentów kierowników i znów nie uzyskując praktycznie żadnych korzyści z tytułu analogicznych doświadczeń innych przedsiębiorstw. Oczywiste jest, że podobny stan rzeczy nie może być uznany za normalny i powinien być zmieniony. Jednakże poszukiwanie sposobu dokonania tej zmiany nie może być zadaniem wyłącznie ,,biznesmenów”, urzędników czy księgowych. Może być ono zrealizowane tylko przez tych specjalistów, którzy znają doskonale oba aspekty (tzn. techniczne i organizacyjne) wszystkich podstawowych kwestii zarządczych. A zatem może być ono sformułowane przez specjalistów posiadających wykształcenie inżynierskie lub doświadczenie w działalności inżynierskiej, w szczególności przez inżynierów - mechaników. Jeżeli tak, to dlaczego nie może być ono określone przez Amerykańskie Stowarzyszenie Inżynierów - mechaników?”.
Chociaż idea Towne`a nie była przez ASME w pełni zaakceptowana, posiadała ona niewątpliwie ten sam sens co zasady, które zostały przyjęte przez Taylora i jego zwolenników.
Na wspomnianym chicagowskim posiedzeniu ASME kapitan Henry Metcalf (kierujący amerykańskim arsenałem) przedstawił wynaleziony przez siebie system sprawozdawczości i kontroli, którego podstawowym elementem były specjalne formularze rachunkowe. Formularze te towarzyszyły każdej partii wytwarzanych wyrobów, co zapewniało lepszą koordynację i kontrolę produkcji. Metcalf uważał, że ,,nauka zarządzania” powinna rozwijać się na odpowiednio ogólnych zasadach, co pozwoliłoby rozszerzyć zakres jej zastosowania. Jego praca ,,The Shop Order System of Accounts” stanowiła pierwszą w swoim zakresie publikację zwartą poświęconą problemom kalkulacji kosztów. Książka pt. ,,The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private” wydana w 1885 roku zawierała z kolei dokładną analizę metod rachunku kosztów i zużycia materiałów, którymi później zajmowali się Taylor, Gantt i w nieco innym aspekcie Fayol.
Wzrost skali produkcji przemysłowej w Stanach Zjednoczonych związany był z samym systemem produkcji, którego celem było zmechanizowane wykonywanie tych operacji, które wymagały od robotników umiejętności i nawyków wymagających wieloletniej praktyki i doświadczenia. W efekcie wykwalifikowana praca wypierana była przez pracę uprzedmiotowioną. Postęp w przemyśle amerykańskim związany był przede wszystkim z analizą przedmiotów pracy i mechanizmów mogących zapewnić uniwersalność centrów montażowych i zastępowalność detali wytwarzanych w sposób zmechanizowany. Udoskonalenia w sferze projektowania zakładów produkcyjnych, wzrost popytu na energię elektryczną i rozszerzenie zakresu jej wykorzystania wpływały na rozwój procesów produkcji masowej, której pionierem był Henry Ford.
14