Harvard Business Review.

Podejmowanie decyzji

Kluczowe zagadnienia z zakresu teorii i praktyki

podejmowania skutecznych decyzji

• Rozwijanie umiejêtnoœci w³aœciwej analizy problemów

• Pokonywanie barier interpersonalnych

• Podejmowanie decyzji w oparciu o intuicjê

Nasze ¿ycie prywatne i zawodowe zale¿y w du¿ym stopniu od trafnoœci naszych

decyzji. Ich podejmowanie to proces sk³adaj¹cy siê z etapów, które ³atwo wyodrêbniæ

i usystematyzowaæ. Skuteczni mened¿erowie wiedz¹, kiedy decyzja ma opieraæ siê na

pewnych regu³ach, a kiedy musi zostaæ podjêta w sposób pragmatyczny, na podstawie

faktów dotycz¹cych konkretnego przypadku. Szybkoœæ podejmowania decyzji jest

wa¿na, ale nie najwa¿niejsza. Kluczowym elementem jest prawid³owa analiza problemu

i wszystkich jego aspektów.
Niniejsza ksi¹¿ka jest zbiorem artyku³ów poœwiêconych sztuce podejmowania decyzji.

Ukaza³y siê one w Harvard Business Review -- cenionym przez mened¿erów,

naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym przez jeden z najbardziej

presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Autorami artyku³ów s¹ uznani fachowcy

z dziedziny zarz¹dzania. W swoich artyku³ach opisuj¹ oni proces podejmowania

w³aœciwych decyzji w ró¿nych okolicznoœciach, metody pokonywania ró¿nic pomiêdzy

wspó³pracownikami, sposoby racjonalnej analizy problemów oraz sytuacje, w których

podejmowanie decyzji pod wp³ywem intuicji jest najlepszym rozwi¹zaniem.

• Zdefiniowanie i analiza problemu

• Regu³y podejmowania decyzji

• Podejmowanie decyzji z uwzglêdnieniem barier interpersonalnych

• Przewidywanie konsekwencji podjêtych decyzji

• Wprowadzanie decyzji w ¿ycie

• Wykorzystywanie przeczuæ i intuicji

Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹

dla ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na œwiecie.

Autorzy: Peter F. Drucker, John Hammond,

Ralph Keeney, Howard Raiffa, Alden M. Hayashi

T³umaczenie: Adriana Ossowska,

Tomasz Rzychoñ, Magda Witkowska

ISBN: 83-7361-915-1

Tytu³ orygina³u:

Harvard Business Review on Decision Making

Format: A5, stron: 216

Spis treści

Podejmowanie skutecznych decyzji

7

P E T E R F . D R U C K E R

Równe zamiany (ang. even swaps)

– metoda racjonalnego osiągania kompromisu

29

J O H N S . H A M M O N D , R A L P H L . K E E N E Y I H O W A R D R A I F F A

Pokorne podejmowanie decyzji

55

A M I T A I E T Z I O N I

Bariery interpersonalne a proces podejmowania decyzji 71

C H R I S A R G Y R I S

Czy potrafisz dokonać analizy tego problemu?

113

P E R R I N S T R Y K E R

Jak dokonać analizy tego problemu?

Część II ćwiczenia dla menedżerów

129

P E R R I N S T R Y K E R

Myślowe pułapki, które prowadzą do złych decyzji

161

J O H N S . H A M M O N D , R A L P H L . K E E N E Y I H O W A R D R A I F F A

Kiedy należy zaufać przeczuciom?

189

A L D E N M . H A Y A S H I

O autorach

211

Podejmowanie
skutecznych decyzji

P E T ER F . DR UCK ER

R Y Z Y K O W N E O S Ą D Y

, których muszą dokonać zarządzający,

są rzadkie, ale za to bardzo ważne. Można je lepiej zrozumieć,
rozbijając proces decyzyjny na sześć kolejnych kroków.

S

K U T E C Z N I Z A R Z Ą D Z A J Ą C Y

nie podejmują dużej ilości decyzji.

Koncentrują się natomiast na kwestiach szczególnie istotnych.
Starają się podejmować jedynie kilka najważniejszych decyzji na
najwyższym poziomie ogólności. Próbują znaleźć w danej sytu-
acji względną stałość, by móc ją przemyśleć na poziomie strate-
gicznym, ogólnym, niż po prostu „rozwiązać problem”. Dlatego
też nie wywiera na nich wrażenia szybkość podejmowania decyzji
— nadmierna wirtuozeria w operowaniu wieloma zmiennymi jest
dla nich przejawem niestaranności. Zarządzający chcą wiedzieć,
co wiąże się z daną decyzją, a także znać warunki, jakie muszą
być spełnione. Dla nich liczy się skutek, a nie metody jego osią-
gnięcia. Wolą okazać się ludźmi rozsądnymi niż sprytnymi.

8

Drucker

Skuteczni menedżerowie wiedzą, kiedy decyzja powinna opie-

rać się na ogólnych regułach, a kiedy powinna być podejmowana
w sposób pragmatyczny, na podstawie faktów dotyczących kon-
kretnego przypadku. Wiedzą, że najtrudniejsza decyzja to wybór
między dobrym a złym kompromisem — nauczyli się też rozpo-
znawać tę różnicę. Zdają sobie sprawę, że najbardziej czaso-
chłonnym etapem tego procesu nie jest samo podejmowanie de-
cyzji, ale wprowadzanie jej w życie. Dopóki nie przekształci się
ona w działanie, nie jest decyzją — można ją w najlepszym wy-
padku nazwać pobożnym życzeniem. Oznacza to, że podczas gdy
skuteczna decyzja jest podejmowana na wysokim poziomie ogól-
ności, zaplanowane na jej podstawie działania muszą możliwie
najlepiej korespondować z umiejętnościami osób, które będą je
wykonywać. Poza tym skuteczni zarządzający wiedzą, że podej-
mowanie decyzji to pewien systematyczny proces składający się
z etapów, które łatwo wyszczególnić.

Kolejne kroki

Samo wykonywanie kolejnych kroków nie sprawi, że decyzja
„się podejmie”. Właściwie każda decyzja polega na ocenie ryzyka.
Jednakże, jeśli poszczególne etapy nie będą stanowić spójnej se-
kwencji, nie uda się podjąć słusznej, a już na pewno skutecznej
decyzji. Dlatego też opiszę w tym artykule kolejne etapy, które
składają się na cały proces podejmowania decyzji.

1.

Klasyfikacja problemu. Czy jest on ogólny, powtarzalny?
Czy może jest wyjątkowy lub szczegółowy? Może jest przeja-
wem nowego typu problemów, dla którego trzeba opracować
nowe reguły?

2.

Zdefiniowanie problemu. Z czym mamy do czynienia?

Podejmowanie skutecznych decyzji

9

3.

Określenie założeń dotyczących rozwiązania pro-
blemu. Jakie są warunki brzegowe?

4.

Określenie najlepszego sposobu działania, prowa-
dzącego do spełnienia warunków brzegowych, a nie
jedynie akceptowalnego. Określenie, jakie kroki należało-
by podjąć, by w najlepszy sposób rozwiązać problem, zanim
uwaga zostanie skoncentrowana na realnych możliwościach
— kompromisach, adaptacjach lub ustępstwach niezbędnych
do zaakceptowania decyzji.

5.

Połączenie decyzji z konkretnym działaniem umoż-
liwiającym jej realizację. Jakie działania należy podjąć?
Kto musi o nich wiedzieć?

6.

Zweryfikowanie słuszności oraz skuteczności decyzji
na podstawie danych o aktualnym rozwoju sytuacji.
Jak decyzja jest wprowadzana w życie? Czy założenia,
na podstawie których została podjęta, są jeszcze aktualne?

Przyjrzyjmy się każdemu elementowi z osobna.

Klasyfikacja problemu

Osoba umiejąca podejmować skuteczne decyzje zada pytanie:
„Czy dana sytuacja jest wynikiem jakiejś ogólniejszej nieprawi-
dłowości, czy tylko odosobnionym przypadkiem?”. Jeśli problem
ma charakter powtarzalny, należy go rozwiązać na podstawie ja-
kiejś reguły, w oparciu o pewne zasady. Jednakże szczególne,
unikalne przypadki można rozwiązywać sposobami właściwymi
tylko im i w momencie, gdy się pojawiają.

Ściślej rzecz ujmując — zarządzający powinien rozróżnić cztery,

a nie tylko dwa typy sytuacji, w jakich podejmuje się decyzje.

Pierwszy z nich to powtarzalny problem, którego objawem jest

jednostkowy przypadek. Większość „problemów”, jakie pojawiają

10

Drucker

się podczas wykonywania zadań na szczeblu kierowniczym, nale-
ży do tej właśnie grupy. Na przykład w biznesie decyzje dotyczą-
ce zapasów nie są „decyzjami” w ścisłym tego słowa znaczeniu —
polegają raczej na dostosowaniu się do sytuacji i są powtarzalne
– w podobnych sytuacjach reagujemy podobnie. Jeszcze lepiej
widać to na przykładzie zakładów produkcyjnych:

Inżynierowie oraz osoby odpowiedzialne za kontrolę pro-
duktu rozwiązują zazwyczaj setki problemów miesięcznie.
Analiza wykazuje, że w znakomitej większości okazują się
one symptomami, a zatem także przejawami jakiegoś głęb-
szego problemu. Pojedynczy inżynier kontroli jakości czy in-
żynier produkcji pracujący w jednej części zakładu zazwy-
czaj nie może tego dostrzec. Może mieć kilka problemów
miesięcznie z połączeniem rur, które doprowadzają parę
lub gorącą wodę, ale to wszystko.

Problem ogólny uda się zauważyć tylko wtedy, gdy przeanali-

zuje się kilkumiesięczną pracę całej załogi. Wówczas łatwo do-
strzec na przykład, że ciśnienie oraz temperatura są zbyt wysokie
dla obecnego sprzętu — należy zatem tak zaprojektować połącze-
nia rur, aby zwiększyć ich wytrzymałość. Dopóki taka analiza nie
zostanie przeprowadzona, osoby odpowiedzialne za kontrolę
spędzą bardzo dużo czasu na naprawie przecieków i nigdy nie
będą w stanie zapanować nad sytuacją.

W drugiej możliwej sytuacji pojedyncza instytucja staje przed

problemem, który choć wydaje się wyjątkowy dla danej organi-
zacji, tak naprawdę ma charakter powtarzalny.

Przedsiębiorstwo, które otrzymuje ofertę fuzji z inną, więk-
szą firmą, już nigdy nie stanie przed takim dylematem, jeśli
propozycję zaakceptuje. Dla tej konkretnej firmy i jej zarządu
jest to sytuacja jednorazowa. Jednakże sytuacje tego typu
mają charakter powtarzalny. Zdarzają się często — a decyzje,

Podejmowanie skutecznych decyzji

11

czy przyjąć, czy odrzucić taką ofertę, podejmuje się na pod-
stawie pewnych ogólnych reguł. Zarządzający powinien ko-
rzystać z doświadczeń innych.

Następna sytuacja to problem rzeczywiście wyjątkowy, który

odpowiedzialna za niego osoba musi umieć dobrze rozpoznać.
Przykładowo:

Bardzo poważna awaria zasilania, która w grudniu 1965
roku spowodowała, że egipskie ciemności zapanowały na
całym północno-wschodnim wybrzeżu Ameryki Północnej
od St. Lawrence aż po Waszyngton, była — na pierwszy rzut
oka — problemem jednorazowym. Tak samo było w przy-
padku leku Thalidomide, który na początku lat 60. spowo-
dował narodziny tak wielu zdeformowanych niemowląt.
Twierdziło się wówczas, że prawdopodobieństwo wystą-
pienia takich zdarzeń wynosiło jeden do dziesięciu milio-
nów, a nawet jeden do stu milionów, a ponowne ich zaist-
nienie jest tak nieprawdopodobne, jak to, że krzesło, na
którym siedzę, nagle rozpadnie się na atomy.

Jednakże takie zupełnie wyjątkowe przypadki są niezwykle

rzadkie. Kiedy coś takiego się zdarzy, osoba odpowiedzialna za
decyzję w tej sprawie musi zadać sobie pytanie: „Czy to rzeczywi-
ście jest wyjątek, czy też może przejaw powtarzalnego problemu
nowego typu?”. I to właśnie wczesny przejaw szerszego problemu
nowego rodzaju jest czwartą, ostatnią kategorią sytuacji, wobec
której może stanąć zarządzający. Albowiem:

Obecnie wiemy już, że awaria zasilania w północno-
-wschodniej Ameryce oraz tragedia Thalidomide były tylko
pierwszymi symptomami tego, co w warunkach nowocze-
snej technologii zasilania oraz nowoczesnej farmaceutyki
może stać się częściej występującym problemem, przynaj-
mniej do czasu, gdy zostaną wprowadzone nowe rozwiązania.

12

Drucker

Wszystkie sytuacje, z wyjątkiem przypadków rzeczywiście od-

osobnionych i jednorazowych, wymagają wdrożenia rozwiązań
ogólnych — reguły, strategii działania lub zasady. Kiedy odpo-
wiednie zasady postępowania w danym przypadku zostaną opra-
cowane, do wszystkich przejawów tego samego problemu można
podejść w sposób pragmatyczny, czyli poprzez zastosowanie re-
guły do konkretnych warunków danej sytuacji. Jednakże przy-
padki odosobnione muszą być traktowane indywidualnie. Nie
można opracować standardowych reguł w przypadku wyjątków.

Osoba umiejąca podejmować skuteczne decyzje poświęci tro-

chę czasu na określenie, do którego z czterech powyższych typów
należy dany problem. Jeśli zostanie on nieprawidłowo zaklasyfi-
kowany, podjęta decyzja będzie błędna.

Zdecydowanie zbyt częstym błędem popełnianym przez osoby

podejmujące decyzje jest traktowanie ogólnego problemu jako
serii zdarzeń unikalnych — oznacza to zastosowanie podejścia
pragmatycznego w sytuacji braku zrozumienia ogólnego proble-
mu oraz reguł, które można by zastosować. Nieuniknionym
skutkiem takiego działania jest frustracja oraz poczucie braku
sensu. Myślę, że doskonale widać to na przykładzie zarówno we-
wnętrznej, jak i zewnętrznej polityki administracji Kennedy’ego.
Rozważmy:

Pomimo iż składała się z niezwykle utalentowanych ludzi,
administracja Kennedy’ego osiągnęła praktycznie tylko je-
den sukces — rozwiązanie kryzysu kubańskiego. Poza tym
nie osiągnęła praktycznie niczego. Głównym powodem ta-
kiej sytuacji bez wątpienia było stosowanie tego, co jej
członkowie nazywali „pragmatyzmem” — czyli fakt, że ad-
ministracja konsekwentnie odmawiała wypracowania ja-
kichkolwiek reguł czy też zasad i upierała się przy trakto-
waniu każdego problemu „indywidualnie”. Szybko dla

Podejmowanie skutecznych decyzji

13

wszystkich, także dla samych członków rządu, stało się ja-
sne, że podstawowe założenia, na których opierała się ta po-
lityka — zdecydowanie właściwe w latach powojennych
— były już zupełnie nierealistyczne w latach 60., zarówno
w sferze polityki wewnętrznej, jak i w stosunkach z zagranicą.

Równie powszechny jest błąd polegający na traktowaniu no-

wej sytuacji w taki sposób, jakby była ona tylko kolejnym prze-
jawem starego problemu, do którego powinno się zastosować
stare reguły i rozwiązania:

To właśnie był błąd, który spowodował lawinowy postęp
awarii zasilania na granicy Nowego Jorku i Ontario aż do
wielkiego zaciemnienia całego północnego wschodu. Inży-
nierowie zasilania, szczególnie w Nowym Jorku, podjęli
działania typowe dla normalnego przeciążenia sieci. A prze-
cież odczyty z ich własnej aparatury wskazywały, że dzieje
się coś nadzwyczajnego, co wymaga zastosowania wyjąt-
kowych — a nie standardowych — środków zaradczych.

Dla porównania — jedyny spektakularny sukces prezydenta

Kennedy’ego, rozwiązanie kryzysu kubańskiego, wynikał z podję-
cia wyzwania, jakim było patrzenie przez pryzmat nadzwyczaj-
nych i wyjątkowych okoliczności. Kiedy tylko Kennedy przyjął taki
sposób rozumowania, olbrzymie zasoby jego inteligencji i odwagi
zaczęły odgrywać główną rolę.

Zdefiniowanie problemu

Kiedy problem został już zakwalifikowany jako ogólny lub szcze-
gółowy, zdefiniowanie go zazwyczaj jest dosyć proste. Należy wtedy
zadać sobie pytania: „O co w tym wszystkim chodzi?”, „Co jest
tutaj szczególnie istotne?”, „Co jest kluczem do znalezienia wyjścia
z tej sytuacji?”. Są to dobrze znane wszystkim pytania. Jednakże

14

Drucker

tylko osoby, które potrafią podejmować najskuteczniejsze decy-
zje, są świadome faktu, że niebezpieczeństwo na tym etapie po-
lega nie na złym zdefiniowaniu problemu, ale na podaniu wiary-
godnej, lecz niekompletnej definicji. Na przykład:

Amerykańska branża motoryzacyjna wypracowała dosyć
rozsądną, lecz niekompletną definicję problemu bezpieczeń-
stwa samochodów. Nie tyle niechęć do wydawania pienię-
dzy na badania nad bezpieczeństwem, co właśnie brak
świadomości problemu był przyczyną ataku Kongresu na
całą branżę w 1966 i postawienia zarzutu, że samochody nie
są bezpieczne. Producenci byli zdumieni tymi oskarżeniami.
Ewidentnie nieuzasadnione było twierdzenie, jakoby w branży
poświęcano niewiele uwagi zagadnieniom bezpieczeństwa.

Wręcz przeciwnie — poświęcano wówczas wiele uwagi

pracom nad bezpieczniejszą konstrukcją autostrad oraz
szkoleniu kierowców, gdyż, jak sądzono, były to najważniej-
sze zagadnienia z dziedziny bezpieczeństwa. Twierdzenie, że
wypadki są wynikiem niebezpiecznych warunków na dro-
gach i braku umiejętności kierowców, brzmi przecież dosyć
rozsądnie. Właściwie wszystkie inne instytucje zaintereso-
wane bezpieczeństwem na drodze, od policji drogowej aż po
szkoły średnie, prowadziły swoje kampanie w tym samym
celu. Przyniosły one liczne sukcesy — liczba wypadków na
autostradach wybudowanych z troską o bezpieczeństwo
znacznie się zmniejszyła, a przeszkoleni w tym zakresie kie-
rowcy brali udział w zdecydowanie mniejszej ilości zdarzeń
drogowych.

Jednak pomimo że ilość wypadków w przeliczeniu na ty-

siąc samochodów lub na tysiąc przejechanych mil ciągle
spadała, całkowita ich liczba nadal rosła, a ich skutki były
coraz poważniejsze. Już dawno powinno stać się oczywiste,
że trzeba będzie zająć się niewielkim, ale przecież doniosłym

Podejmowanie skutecznych decyzji

15

w skutkach prawdopodobieństwem wypadków występujących
niezależnie od tego, czy drogi są bezpieczne, a kierowcy do-
brze wyszkoleni.

Oznacza to, że kampanie na rzecz bezpieczeństwa muszą

być uzupełniane pracą inżynierów, starających się, by wy-
padki były mniej niebezpieczne. Dotychczas samochody
projektowano tak, aby były bezpieczne podczas ich prawi-
dłowego użytkowania — teraz ich projekty muszą uwzględ-
niać i to, aby były one bezpieczne także podczas niewłaści-
wego ich użytkowania.

Istnieje tylko jeden sposób, aby zabezpieczyć się przed niekom-
pletnym zdefiniowaniem problemu — nieustanne porównywanie
naszej definicji ze wszystkimi dającymi się zaobserwować w da-
nej sytuacji okolicznościami. Gdy tylko definicja przestaje odpo-
wiadać rzeczywistym warunkom, trzeba natychmiast z niej zre-
zygnować.

Osoby, które umieją podejmować skuteczne decyzje, bez

ustanku poszukują oznak tego, że dana sytuacja jest nietypowa
lub wyjątkowa oraz zadają sobie pytanie: „Czy definicja problemu
obejmuje wszystkie obserwowane wydarzenia?”. Zawsze zapisują
planowane skutki związane z określonym zdefiniowaniem pro-
blemu (na przykład: zanik wypadków samochodowych), a potem
regularnie sprawdzają, czy podjęte działania prowadzą do tego
celu. Wreszcie, ilekroć zauważą jakiś nietypowy objaw lub od-
kryją niedające się wytłumaczyć zjawisko, analizują całą sytuację
od początku — postępują tak również wtedy, gdy wydarzenia na-
wet w niewielkim stopniu odbiegają od założeń.

W ten właśnie sposób można w dużym skrócie przedstawić

zasady, które grubo ponad 2000 lat temu w zakresie diagnozy
lekarskiej opracował Hipokrates. Po raz pierwszy takie zasady
prowadzenia badań naukowych zostały sformułowane przez Ary-
stotelesa, a następnie potwierdzone przez Galileusza ponad 300 lat

16

Drucker

temu. Innymi słowy, są to już stare, dobrze znane i wielokrotnie
sprawdzone zasady, które menedżer powinien sobie przyswoić
i regularnie stosować.

Określenie założeń dotyczących
rozwiązania problemu

Kolejnym ważnym problemem w procesie podejmowania decyzji
jest precyzyjne określenie tego, co za jej pomocą chcemy osią-
gnąć. Jakie cele mają zostać dzięki niej zrealizowane? Jaki jest plan
minimum? Jakie warunki muszą zostać spełnione? W terminolo-
gii naukowej określa się to mianem warunków brzegowych.
Rozważmy następującą sytuację:

„Czy nasze potrzeby mogą zostać zaspokojone?” — takie
pytanie prawdopodobnie zadawał sobie Alfred P. Sloan Jr.,
kiedy w 1922 roku przejmował władzę nad koncernem Ge-
neral Motors, poprzez likwidację autonomii menedżerów
średniego szczebla. Jego odpowiedź była zdecydowanie ne-
gatywna. Warunki brzegowe tego problemu zakładały ob-
sadzenie głównych stanowisk menedżerskich ludźmi o silnej
osobowości i odpowiedzialnej postawie. Było to równie nie-
zbędne, jak spójny nadzór centrali. Wszyscy przed Sloanem
postrzegali to jako problem natury personalnej — którego
rozwiązanie miało nastąpić w drodze walki o władzę, z któ-
rej tylko jeden człowiek wyjdzie zwycięsko. Sloan zdał sobie
sprawę, że zrealizowanie warunków brzegowych wymagało
w tym wypadku rozwiązania całościowego — stworzenia
nowej struktury firmy. Miało się to odbyć poprzez decentra-
lizację, która wyrównywała wpływy poszczególnych dzia-
łów oraz strategicznego kierownictwa.

Podejmowanie skutecznych decyzji

17

Decyzja, która nie spełnia warunków brzegowych, jest gorsza

niż taka oparta na błędnej definicji problemu. Praktycznie nie-
możliwe jest wprowadzenie odpowiednich poprawek do decyzji,
która opiera się na właściwych przesłankach, lecz nie prowadzi
do właściwych wniosków. Co więcej, myślenie poprzez pryzmat
warunków brzegowych pozwala zorientować się, kiedy należy
z decyzji zrezygnować. Najbardziej powszechną przyczyną pora-
żek różnych decyzji nie jest to, że od początku są one błędne.
Mamy tu do czynienia raczej z wynikiem późniejszej zmiany celu
— co nagle czyni początkowo słuszny plan — decyzją niesłuszną.
Jeśli osoba podejmująca decyzję nie określiła jasno warunków
brzegowych — aby móc w każdej chwili zastąpić szwankujące
rozstrzygnięcie nowym rozwiązaniem — może nawet nie zauwa-
żyć, że cokolwiek się zmieniło. Na przykład:

Franklinowi D. Rooseveltowi zarzucono, że z konserwatyw-
nego kandydata, jakim był w roku 1932, stał się prezyden-
tem-radykałem w roku 1933. Ale to nie Roosevelt się zmienił.
Gwałtowna zapaść gospodarcza, która nastąpiła między
latem 1932 roku a wiosną 1933 roku, doprowadziła do
zmiany założeń. Strategia nakierowana na odbudowę go-
spodarki — a tak trzeba by chyba określać ówczesne założe-
nia konserwatystów — przestała się sprawdzać, gdy, biorąc
pod uwagę Bank Holiday

1

, za cel trzeba było uznać spójność

struktury politycznej i społecznej. Gdy zmieniły się warunki

1

Bank Holiday — decyzja prezydenta Stanów Zjednoczonych z marca
1933 roku tymczasowo zamykająca banki. System bankowy USA

znajdował się wówczas na skraju kryzysu — zaufanie do banków
dramatycznie spadło, co mogło poskutkować masowym wypłatom
gotówki i w efekcie upadkiem systemu finansowego. Po zamknięciu
banków administracja Roosevelta przeprowadziła dokładne badania
ksiąg wszystkich banków oraz wprowadziła obowiązkowy system
gwarancji międzybankowych. Pozwoliło to odbudować zaufanie
społeczeństwa do instytucji finansowych — przyp. tłum.

18

Drucker

brzegowe, Roosevelt natychmiast opracował nowy plan poli-
tyczny (reformę), który miał zastąpić dotychczasową strategię
ekonomiczną (odbudowę).

Poza tym jasne określenie warunków brzegowych jest nie-

zbędne do zidentyfikowania najpoważniejszego niebezpieczeń-
stwa, jeśli chodzi o decyzje — czyli sytuacji, w której wyznaczone
założenia są wzajemnie niezależne. Innymi słowy, chodzi tu o ta-
kie rozstrzygnięcie problemu, które może — tylko może — okazać
się trafne, jeśli absolutnie wszystko potoczy się zgodnie z pla-
nem. Klasycznym tego przykładem jest decyzja prezydenta Ken-
nedy’ego odnośnie inwazji w Zatoce Świń:

Jednym z celów było oczywiście obalenie Fidela Castro. Ko-
lejnym było takie rozegranie sprawy, aby inwazja wyglą-
dała na „spontaniczne” powstanie Kubańczyków. Cele te po-
zostawałyby ze sobą w ścisłym związku tylko wówczas, gdyby
powstanie przeciwko Castro wybuchło natychmiast na całej
wyspie i sparaliżowało kubańską armię. Pomimo że nie
było to niemożliwe, było bardzo mało prawdopodobne
w państwie tak ściśle kontrolowanym przez policję.

Decyzje tego rodzaju określa się zazwyczaj mianem „hazardo-

wych”. W rzeczywistości ich źródłem jest coś jeszcze mniej ra-
cjonalnego niż hazard — mianowicie nadzieja, że dwa (lub wię-
cej) wzajemnie niezależne warunki uda się spełnić w tym samym
czasie. Przypomina to czekanie na cud — problem nie polega na
tym, że zdarzają się one bardzo rzadko, lecz na tym, że są, nie-
stety, tak wielce niepewne.

Każdy może podjąć złą decyzję i w zasadzie, od czasu do cza-

su, każdy taką podejmuje. Jednakże żaden menedżer nie powi-
nien decydować się na takie rozwiązanie, które pozornie wydaje
się sensowne, podczas gdy w rzeczywistości nie spełnia warun-
ków brzegowych.